培训师培训课程讲义

导师培训课程培训师培训课程目录 (II) 何谓培训(WhatisTraining)5-12 (A)培训定义 (DefinitionofTraining) 5 培训目的：KASH方程式 5-6 (ObjectiveofTraining-KASHFormula) 导师的角色(TheRoleoftheTrainer) 7-8 (D)称职培训导师所具备的条件(QualitiesofanEffectiveTrainer) 9-10 (E)如何培养自己成为优质培训导师 11 (HowtoDeveloptheQualitiesofanEffectiveTrainer) 研习训练：KASH方程式之应用 (ActionProject：ApplyingtheKASHFormula) 12(III) 成人如何学习(HowAdultsLearn)13-17 (A)成人取得更佳学习效果的基本原则(PrinciplesofLearning) 13-14 (B)克服学习障碍(OvercomingObstaclestoLearning) 14-16 研习训练：克服学习困难 (ActionProject：OvercomingObstaclestoLearning) 17(IV) 有效的培训(EffectiveTraining)18-64 (A)有效培训的成功因素：PESOS方法 (SuccessfulFactors ofEffectiveTraining—ThePESOSApproach) 18-22 (B)培训计划的设计方法：DOME设计方程式(TrainingProgram DesignMethodology—TheDOMEPlanningFormula) 23-25 (C)唯实、重复练习及奖励：3R方法(Realism,Repetition andReward—The3-RApproach) 26-27 (D)培训方法(TrainingMethods) 28-38 练习：仿真示范之分析评论( Exercise：RolePlayCritique) 32 (E)提问技巧(GoodQuestioningTechniquesinTraining) 38-42 (F)培训环境(TheTrainingEnvironment) 43-48 (G)培训计划之公布(AnnouncementofTrainingProgramSchedule)49 (H)对讲授有效而令人投入参与培训课程之指引(Tipson ConductingEffectiveandParticipativeTrainingSessions) 50-58 (I)有效使用视听教材 (EffectiveUseofAudio-VisualAidsforTraining) 59-62 研习训练：利用PESOS策划培训课程 (ActionProject：UsingPESOStoPlanTraining) 63-64(V) 评价及响应(EvaluationandFeedback)65-71 (A)培训之评价方法(ApproachesofTrainingEvaluation) 65 (B)评价及DOME(EvaluationandDOME) 65-67 (C)作出反应与接收反应(GivingandReceivingFeedback) 68 (D)营业经理负责之培训跟进工作 69-70 (FollowingUponTrainingbyAgencyLeaders) 研习训练：受训者之分析评论 (ActionProject：LearnerCritiqueForm) 71(VI) 培训室使用规则72-73(RulesandRegulationsofUtilizingtheTrainingRoom) (A)培训室之使用规则 (UseofTrainingRoom) 72 (B)培训设备之使用规则(UseofTrainingEquipment) 72 (C)预约设备或器材手续(ProcedureforBooking theEquipmentandFacilities) 72(D)培训室内须遵守规则(ConductintheTrainingRoom) 73(II)何谓培训(WhatisTraining?)(A)培训定义(DefinitionofTraining)培训能令受训者学习正确、有效及谨慎态度工作，从而不断改善工作表现及质素。培训透过有组织、有系统的方法，发展或改进技巧，增强沟通能力，增进对产品知识及改变态度，以求在日常情况中取得最佳表现。培训着重示范、观察及监管活动，令行为有正面、显著及积极改变。(B)培训目的：KASH方程式(ObjectiveofTraining——KASHFormula)培训四大目的可归纳为KASH方程式，包括灌输知识(K)，培养正确态度(A)，掌握及熟习技能(S)及培养工作习惯(H)。培训与业绩不可分割，KASH方程式的培训不但着眼于实时的销售表现，还涵持续增长奠定基础。1.知识(K=Knowledge)知识包括所有与工作有关的概念、原则、规定及政策方针。要受训者正确、有效及有信心地完成工作，我们必须为他们提供当营业顾问应有的专业知识。2.态度(A=Attitude)要协助受训者培养正确的态度，受训者必须对工作投入，希望有称职的表现，简言之，我们应提供适当气氛，帮助培养正面态度。3.技能(S=Skills)不同知识，可结集成一种技能。若知识及正确态度两者兼备，我们应协助营业顾问建立自己所需的技能。4.习惯(H=Habits)不断学习知识、态度及技能，并形成习惯。当有关的技能重复又重复时，自然会形成好习惯。

ＫＡＳＨ方程式正是培训之目的，主要为培训优秀的商务代表及销售队伍，并为未来发展奠定基础。由于培训课程因应受训者的学习过程而设计，进展应更有效、更简易及效果更理想。我们集中分析培训的需要，重点探讨与标准存有偏差的做法及其个中原因。若问题归结为知识或技能不足、态度不进取或习惯未见效等因素所致，培训便是所需的解决方法。(C)导师的角色(TheRoleoftheTrainer)培训导师肩负指导影响受训者行为表现的任务。由于个人行为受心理过程影响，培训导师提供培训的首要目标是，改变受训者的思想过程。导师又协助受训者重组所学的新知识、技能及态度、令他处事行为有所改变。培养优秀人才的关键是，需要一个严谨、积极及尽责的导师。导师的积极性、态度及对各受训者的关注，是培养优秀人才的决定因素，简言之，培训过程视乎导师所花的心机指导。互联网行业充满挑战，求才着渴，商务代表需不断提升本身的知识、技术及与客户沟通的技能。为配合这方面的发展，需要优质导师的协助。导师是培训计划成败的重要因素，并决定受训者所学到的技能。作为销售经理，必须让所有隶属组员明白你预期培训课程所达到的效果，这不仅是你的事业发展方向，也是你与该组营业顾问一同实现的培训计划。简称为「普通」培训，因它表达了标准培训过程或朝向成功的培训指示图。作为销售经理，最重要是与组员分析特定的培训处境，并因应不同情况提供有效的对策。这简称为“个人化”培训，因它表达你经常会遇到的问题，要实时解决培训困难及转化为磨练机会。培训部将考虑所有相关的技巧、过程及概念等，务求能恰当应用于普通或个人化培训课程。作为实地训练的负责主管，职责是要把不同的取向合而为一，令培训模式尽量切合组员需要，而你更可藉此培养自己的分析能力及增强处理组内不同情况的应变能力。导师从培训获益(Trainer’sbenefitoutoftraining)1.1透过不断讲解，建立自信1.2培训计划需要系统地持续进行，争取最佳表现及高效率1.3透过实习，因应不同受训者的质素而选用最有效的方法进行培训1.4有组织安排研讨会有助建立导师的信誉，(尤以营业经理为甚)培训失常带来的基本损失(Bottom-lineDollarCostofPoorandInconsistentTraining)2.1工作表现差劣持久力低，皆未能符合公司及个人的目标。2.2导致人力及生产增长减少，甚至停滞。2.3增加营业顾问的流失率。导师的进修(Trainers’PersonalDevelopment)3.1出席对外演讲3.2把教材录音 3.3读报及阅读有关书本，以作进修(D)称职培训导师所具备的条件(QualitiesofanEffectiveTrainer)称职培训导师需具备特定的技能。 1.性格(Character) 1.1自信 1.2乐于助人 1.3富幽默感 1.4思想开明 1.5处事灵活及适应力强 2.个人形象(PersonalImage) 2.1让别人作为榜样 2.2令人信服 2.3言行得体 2.4衣着得体 2.5建立信誉，令受训者接受 3.态度(Attitude) 3.1对导师角色之正确观念 3.2积极达致目标 3.3具学习热诚 3.4自我激励 3.5积极 3.6乐于与受训者交往 3.7有共鸣感 4.才能(Aptitude) 4.1能把学科及工作方面的知识融汇贯通 4.2商业才华 4.3具克制能力，有耐性悉心指导受训者 4.4有效运用一系列指导技巧 4.5具分析及判断能力 4.6能有系统地分析需要及问题所在 4.7标准之表达及沟通技巧(包括捕捉身体语言、手势，及运用不同 说话技巧以表达强调、停顿、速度、语调、措辞及其它意思)4.8见识广博 4.9说话技巧 4.10富创作力 4.11应变能力 4.12时间管理 4.13人际关系 4.14培训前之充足准备 5.表现(Performance) 5.1培训导师的表现成效(质素﹖连贯性﹖说服力﹖) 5.2组织因素(给予导师的尊重/受训者的反应及行为表现) 5.3先后安排的决策能力 5.4提供连贯的培训 5.5经常导照培训的目的及宗旨 5.6能响应受训者的需要 5.7评价整体学习表现

如何培养自己成为优质培训导师(HowtoDeveloptheQualitiesofanEffectiveTrainer) 1. 与受训者建立良好工作关系。 2. 提出及指导与培训课程有关的讨论。 3. 鼓励积极及具建设性的思考。 4. 适度控制培训课程的进展，不致出现单方面支配的局面。 5. 自然而为。 6. 避免令受训者因缺乏某方面的认识或技能而感尴尬。 7. 尊重受训者的看法。尽量令受训者感到课程有趣、能获益及有参予机会。

研习训练：:运用KASH方程式(ActionProject：ApplyingtheKASHFormula)1. 商务代表必须待知识、态度、技巧及成功所需的条件符合要求，才算训练有数。现在你需负责培训一名新聘的商务代表小陈而作出适当的安排。小陈必须具备什么知识？你将如何影响陈彼得的态度及看法？列出成功所必须的技巧。请列出知识、态度、技能与陈彼得应培养的工作习惯，有何关系？2. 若培训对象为客户部的小李，程序有何不同？(III)成人如何学习(HowAdultsLearn)对成人学习最有利的环境是令受训者感到被尊重，个人经验得到认同，意见被接纳及自己所遇到的困难得到认真处理。在培训成人时，必须紧记以下各点：培训宜把过往的经验套用到学习中。提供与实际工作有关的知识及技能，协助他们取得最佳的工作表现。重视及善用受训者的时间。所有培训内容必须与实际需要有关。(A)成人取得更佳学习效果的基本原则(PrinciplesofLearning)有充分准备及肯学成人若有充分准备及肯学，培训导师才能发挥效用，因学习表现某程度视乎受训者的专心程度，而培训导师亦会尽量激发受训者的学习情绪。由于培训导师所选择的特定培训时间及地点，未必能配合受训者的最佳学习状态，故此培训导师营造适当的环境，务求令学习达到最佳效果。有主动参予机会不同的人可透过不同途径学习，聆听、阅读及实践的效用因人而异，但所有学习都必须讲求精神投入，实际参予及思考能力。培训导师让受训者在学习过程中主动参予，也为他们提供更多机会养成良好的工作习惯。得到个人表现的响应响应可令学习者按标准衡量个人表现。

有积极学习的激励因素学习效果很视乎学习者的积极性及热诚，每人要清楚了解个人需要，才能引起学习兴趣。培训导师尽量营造合适的环境，令受训者在学习过程中能实时感受个人价值，而所学的知识、技巧或工作态度皆对其工作有利或能满足个人需要。协助受训者了解工作程序及性质，以提高学习的积极性。学习可配合实际情况尽量套用切合现实情况的例子教学，令培训课程能学以致用，减低表现参差的情况。6.感觉有进步要从学习中获得进展及满足感，视乎以下三个条件： 6.1 人倾向从事有满足感的工作,并对一些厌恶工作感抗拒。 6.2 所学的东西愈快见效，愈能提高学习效率。 6.3 若知识及技能好一段时间都未能学以致用，受训者很容易会 把它忘记甚至荒废。

(B)克服学习障碍(OvercomingObstaclestoLearning)自满当一些人的表现获得一定成绩，或达到个人需要及期望后，便会产生自满，并因而忽略仍需加倍努力或继续学习的重要性。解决方法：提供有意义的学习目标。不明白培训的重要性人未必能察觉自己的缺点和不足之处，故未必愿意接受培训导师指导。人未必承认自己的缺点，甚至会认为不需要接受任何培训。人未必相信培训的效用。解决方法：与受训者相讨有关培训的需要及好处。不愿接受公司提供的培训课程通常认为有关培训课程不足、欠妥善、不切实际或过时的人，都不愿接受公司提供的培训，这是灰心失望的表现。培训课程的质和量往往超出受训者所能适应的水平。解决方法：了解受训者不愿接受培训的原因，要解决这个问题，需具备良好沟通技巧。若商务代表能完成培训计划，这正是成功的最佳例证。4.对培训导师的不满通常由人事冲突或质疑培训导师的才能所引起，并因而形成学习障碍。一些受训者会不喜欢或不尊重培训导师，另一些人则会道听途说或相信有关培训导师的闲言。解决方法：若受训者不愿意接受由你提供培训，不妨作自我检讨，了解有关的批评是否属实。5.过往的经验经验直接影响个人对不同情况的看法，成人会在学习过程中体验很多新的经验。他们会从中建立自己的态度、见解及偏见，这些看法可能会导致你所讲或表达的说话被误解，甚至令有关的培训因而遭否决。解决方法：不可能实时改变情况，但必须理解他们对学习抱有成见及偏见，与此同时培训进度亦会受阻碍。6.与以往的培训存有矛盾若受训者曾受聘于其它公司，这点必须加以考虑，因矛盾会对学习构成障碍。解决方法：必须确定培训课程在类似的情况中表现一致及具连贯性。例如你指导某人使用有组织的销售方法,，但对个别人士又使用另一套，那么，下一节课堂将没有人会相信你所说的话。这一点对一些必须与商务代表合作的销售经理尤为重要。因此，必须紧记培训要贯彻一致。7.害怕失败有些人会对自己的吸收能力缺乏信心，害怕不能掌握有关的资料及技巧。若经过一番努力但最终仍是失败，这确令人感到痛苦和沮丧，因此，人有时会为保护自己而避免过分努力。有些人恐怕自尊受损，得不到别人尊重或有所失，遂不愿沾手没有信心能掌握的工作。解决方法：给予鼓励和体谅，藉此增强受训者的自信。

研习训练：克服学习障碍(ActionProject：OvercomingObstaclestoLearning)经检讨上月的培训表现检讨后，你发现很多商务代表问因遇到学习障碍，导致整体进展未达预期理想。就个别个案，指出所遇到的学习障碍及解释你将如何处理，令情况有所改善。张大组是一名资深商务代表，从事IT行业已有七个月，她满意目前的工作表现，且认为自己不需要学习销售技巧以应付其它需要。小许刚加入公司，你采用一对一的教授方法，目的是希望提升他的营业能力，但他却未能掌握处理冲突及分歧的技巧。老王刚到公司，但曾在其它IT公司工作了半年，亦有三年销售经验。他不太肯接受公司的一套方法，只肯采用过往公司所用的销售方法。

(IV)有效的培训(EffectiveTraining)有效培训的成功因素：PESOS方法(SuccessfulFactorsofEffectiveTraining—ThePESOSApproach) PESOS培训方法分为五个步骤，专为提高培训计划的效用而设，包括建立学习原则及克服困难，五个步骤分别是预备(P)、阐释(E)、示范(S)、观察(O)及监察(S)。上述步骤不论培训新人或富经验者皆适用，唯不同步骤所占的比重会略有不同。1. 预备(P=Prepare)1.1 令学习者的情绪轻松，若处于过分紧张或不安状态则难以学习，故培训导师应尽量令受训者放松。一方面证明自己所讲的话，另一方面不要期望受训者能做一些花时间努力才能做到的事。你要表达培训目的是把工作变得较容易、较有效及有价值。1.2 要引起受训者的学习情绪及对培训产生兴趣，营造有利的学习环境，可加快他们接受新事物的速度。这有助更快引起受训者的注意力及兴趣，不要以为他们对有关的训练感兴趣是理所当然的，你必须让他们知道培训对他们有利，也要学习如何把工作做到最好。1.3 为培训定下有意义的特定目标，如有关晋升、客户服务或销售技巧等。要强调培训的重点、要求及对工作的期望，受训者的兴趣愈大，争取好表现的推动力便会愈大，培训工作也会较易进行。1.4 令自己准备充足与受训者做好准备同样重要，在准备培训前，必须想象自己是一个培训导师，如所用的语言是否太深奥，令无经验者难以明白?有否抽出重点及选用最有效的指导方法?1.5 在课程开始前,必须准备培训所需的物品、资料、视象设备及售辅助教材。使用这些器材时，必须确定受训者亦同样使用。

2. 阐释(E=Explain)2.1 资料宜用简单易明的篇幅来处理，好让受训者较易应付。用简单说话解释甚么、怎样和为甚么，主题是要确定受训者明白工作的性质是甚么、应怎样做及为何要这样做。2.2 坚持重点不可离题。若讲解内容涉及太多不重要的资料，受训者会难以理解，更遑论要掌握重点。2.3 若一次过涉及太多资料，很容易引起混乱，效果亦只会强差人意。培训导师必须经常听取意见，透过指导辅助教材可令培训更加集中、直接和易于控制。导师也要经常提问，以了解受训者的理解程度，必须确定他们明白重要字眼及用语的意思。2.4 用简单的说话令人易于明白你所讲的东西，虽然套用一些艰深、不常用或专业术语可令对方视你为精明专业人士，但未必对他们理解你的意思有帮助，故直接浅白是最佳的表达方法。3. 示范(S=Show)3.1示范整个工作程序必须谨慎、有耐性及全面，示范亦要做到最好，它同时也为受训者定下一个要求标准。若你对受训者有一定要求，所有资料及技巧示范都应以此作标准，不要期望受训者看到较差的示范后，也能有一级的工作表现，故此你的言行必须维持高水平。3.2每次讲解宜把工作程序细分，让受训者能循序渐进，以分析客户需要为例，第一步示范应以自我介绍及公司背景简介开始。当你确定受训者已充分理解这部分的工作后，可继续示范如何讲解公司服务的内容。示范可按步就班进行，直至受训者能够充分掌握工作性质、程序、时间及地点等细节。3.3 所有示范以符合正确方法及高要求为准，每当培训导师进行示范，就已经向受训者传达工作的要求标准。即使没有作示范，也为他们提供知悉有关要求的方法。

4. 观察(O=Observe)4.1 由于观察有机会让培训导师及受训者印证结果，遂成为PESOS培训方法中最重要的阶段。培训导师可透过观察，断定个别受训者能否应付相关的工作。4.2 纵使受训者出错，也让他们继续，不要实时介入及终止示范。因为他可能会作补救，即使未能作补救也可从错误中吸取经验。若受训者遇到严重困难，你可从旁作指导或提示，但绝不能替他完成，因成人只有透过实践才能学习，否则难以培训成材。4.3 重复练习是学习过程的必经阶段，倘若缺乏练习，受训者会遗忘所学的东西，不明个中所需的技巧，更难以做到熟能生巧。任何知识或技巧若非经常运用，结果也会掉淡甚至忘记。4.4 由衷的赞赏是一种鼓励，不但令受训者产生成功感，也可帮助他们建立自信，为争取更佳表现而努力。4.5 一般是先赞后批评，赞赏后才问受训者何有想到甚么方法做到更好。若受训者想不到，你可以提出适当的建议，但紧记在纠正受训者的表现前，应在示范过程中找出值得赞赏的地方，这样可令他们更易接纳导师所提出应改正的地方。4.6 任何赞赏必须合理，若缺乏事实支持，则形同恭维说话，只能欺骗小撮人。你可赞赏表现佳的受训者，但绝不能过滥，适当的赞赏能对受训者士气产生一定支持作用。4.7 受训者不一定做到最好才能受赞赏，从学习中不断改善及进步似是微不足道，但这才是值得赞赏的地方。即使进展极慢或没有突出改进，受训者的努力也值得赞赏。4.8 赞赏也讲求时间性，要即场称赞表现好的受训者，不要留待翌日才旧事从提。4.9 任何批评必须具建设性及出于善意，虽然没有人喜欢被别人批评，但大多数成人希望能从中获益。纠正错处犹如烹饪中的调味料，少可成事，多则败事。出色的培训导师纠正受训者时应能收放自如，他们知道过分挑剔受训者做得不够好的地方，往往会弄巧反拙，令对方感到压力甚至自尊受损。4.10 对受训者提出任何纠正应私下进行，否则只会令他们感尴尬和泄气。4.11 受训者学不成，也代表培训导师未尽本分。若培训未见效用，你应自我检讨，绝不应怪责受训者。你应检讨及分析原因所在-----有否尽本分？表现称职?你有否一次 过给受训者灌输太多知识，令他们难以掌握?赞赏及批 评是否恰当?若你能直接对好表现提出赞赏，或帮助受训者纠正错误，他们的进展速度将会更快。5. 监察(S=Supervise)5.1 监察是对培训的表现评估，你可按预先订定的标准，不断评估表现成绩。举例说，所定的培训课程要求商务代表每周能找到二十个意向客户，你必须先查看现实中商务代表所能做到的是多少，及决定质素如何。若商务代表规定每天也要找到一定数目的新客户，你也先要知道这是否可行，客户的条件如何及商务代表成功找到新客户的方法。5.2 经常考查受训者运用新技巧的进展情况，若肯定受训者已达一定水准，可给他们机会自行应付工作。他们亦明白考查运用新技巧进展的目的，一方面要肯定新技巧已运用纯熟至近乎习惯，另一方面是证明新方法令工作变得简易和提高效率。5.3 缺乏适当及持续的监察，培训计划形同虚设。商务代表在以下数方面需要培训导师的帮助：5.3.1迫使他们要贯彻自己所定的计划5.3.2发挥最大的工作潜能5.3.3鼓励学习新方法，因他们倾向沿用旧有及惯用的方法5.3.4编排工作需要，并分先后次序5.4 受训者不仅需要监察，也乐于受监察。当受训者坚信所订计划是成功的必备条件，并愿意按此而行的时候，培训导师若拒绝从旁协助，将会令他们感到沮丧。5.5 适当运用监察可帮助及鼓励受训者达到个人目标，即是满足欲望，这是体现受训者最大兴趣的方法。不断改进，分析培训需要，定立新目标，建议新技巧及完成新计划，全视乎所订立的目标而定。5.6 藉培训可培育个别培训导师组织内的销售代表，严谨监察也确保他们取得成功。PESOS培训过程的五个步骤缺一不可，不但有助改善工作技巧或传授一套新技巧，也是培训出色人才的唯一方法。若删去任何一个步骤或某个环节，最终只会培训出一些平庸之辈。以监察步骤为例，其目的为确定商务代表的表现及进展皆受培训导师监管，若把这部分删去，导师便难以知道商务代表的表现如何，也不知道他们会否又再转用旧有的做事方法。培训计划的设计方法-：DOME设计方程式 (TrainingProgramDesignMethodology：TheDOMEPlanningFormula)作为培训导师，你在决定为公司构思培训课程时，必须考虑以下五个问题。1.培训的对象？2.有关培训的内容？3.由那人提供培训？4.培训方法？5.以甚么标准衡量培训的效果？构思过程所考虑的基本因素，足以逻辑方法回答上述问题。DOME设计方程式包括分析(D)、目标(O)、方法(M)及评价(E)，有助巩固培训计划的基础，又可有效地配合管理方面的需要。DOME设计方程式(DOMEFormula)1.分析(Diagnosis)：现时身处的情况如何？1.1用SWOT分析方法，当中包括与培训有关的强项(S=Strength)、短处(W=Weakness)、机会(O=Opportunities)和面对的威胁(T=Treats)。就所有资料进行分析，目的是认清楚 自己身处的情况。1.2 我们集中分析培训的需要，重点探讨与标准存有偏差的做法及其个中原因。若问题归结为知识或技能不足、态度不进取或习惯未见效等因素所致，培训便是所需的解决方法。2.目标(Objective)：你希望达到甚么目的？2.1只要能确定自己身处的环境，就能确切知道自己所追求的目标，到底是纪律？激励？全组士气？个人满足感？避免事业走下坡？全情投入个人发展及工作？必须先了解自己的学习目标，希望透过培训能得到甚么成效。这阶段结合了希望怎样及结果会是怎样两方面，而评价则以现实情况为依归。只要弄清楚自己的方向，目标自然会更明确。2.2 我们会定出明确的表现标准，并透过纪录、观察及对话作评估，一旦发现表现有违标准皆因培训不足所致的时候，必须与受训者达取共识，确定他们同意所定的培训目标，更理想的做法是把所有培训目的作书面列明。2.3 清楚写明培训的目标，主要为详细列出导师预期培训课程能达致一定成效。3.方法(Method)：怎样达到所定的目标？3.1 这是构思过程中的实际行动，你必须确定用甚么方法达到自己所定的学习目标。在选择方法时，可考虑以下各因素： 3.1.1主要培训目标3.1.2学习人数3.1.3资料性质和涉及的内容3.1.4经济及成本收效因素3.1.5时间的可行性3.1.6培训辅助设施是否足够评价 (Evaluation)：定期检讨培训的进展情况4.1 一经确定自己的目标及所用的方法后，定期检讨进展极为重要。你的培训目标应具备一些特定标准，以衡量实际的表现及成就。4.2 要令培训课程井然有序，你必须明确知道受训者表现应有的标准，还要详细列明有关的表现要求和时间范围，作为评估受训者表现的标准。4.3 要列出明确的表现标准，无论是销售经理或培训导师，先决条件是必须确定自己的要求。为了令所定的标准有效运作，你必须经过审慎考虑、清楚写出标准，并与组员分享。4.4 许多销售经理会同时定下最低表现要求及最高目标，其中一个传释方法是先弄清何谓‘最低’及‘最佳’标准。最低标准表示任何表现若未能符合此水平，皆不可接受；‘最佳’标准意指最理想的目标，也是步向成功的指针。整个过程讲求逻辑，每一个步骤都互相依靠及影响，就身处的环境作实际评价，让你定下可以实现的目标，既可选定所用的方法，又可提供评价表现的准则。在选择用甚么方法时，你需要考虑可用的资源及自己的取向。评价视乎所用的方法及以甚么作为衡量标准，整个过程是循环不息，处境亦会因应不同情况而改变。(C)唯实、重复练习及奖励 ：3R培训方法 (Realism,RepetitionandReward—The3-RApproach)1. 唯实(R=Realism)1.1唯实培训的技巧。1.2 要确保新商务代表问每次示范如何向准客户讲解、游说对方或推展业务时都能得到成功感，是不切实际的。1.3 倘若一名商务代表新手能在五个实地销售中成功一个，此成绩已令人鼓舞，一般来说，要成为一流出色的商务代表，必须思考敏捷，愿意投身这个行业苦干。1.4 让新晋商务代表在办公室内接受实地培训，可察看他们的个人潜质是先天或还需再发掘其它。重复练习：练习、练习再练习(R=Repetition—Practice,Practice, Practice)2.1习惯及技巧需要长时间才能培养出来。只向商务代表讲解或示范如何做并不足够，他们必须反复练习，才能把技巧融化成销售工具的其中一部分。部分销售经理喜欢只教授或给商务代表示范销售过程中遇到难题的解决方法，此趋势愈来愈普遍，而他们的培训课程就只得停留在这个阶段，未能透过重复练习令所学的技巧成为商务代表的销售本钱之一。奖励：有所成就(R=Reward—forAchievement)3.1佣金绝非唯一的回报，也不是唯一激发商务代表拼搏，建立自信及技巧的途径。其它奖励还包括赞赏、自我认同、成就感、激烈竞争及其它物质方面的奖励等。若缺乏任何一部分，即使采用全世界最完善的培训计划，也只会徒劳无功。倘若培训计划同时兼备上述三个部分，将对商务代表发展个人事业产生极大帮助。(D)培训方法(TrainingMethods)当你分析培训需要及订立学习目标后，下一步是决定最适当的培训方法以达到所定的目标。事实上，提供予受训者的培训方法有很多种，一些较正统严谨，另一些则较宽松。此外，部分方法适用于教授个别受训者，另一些则适用于小组培训，也有些能同时应用于个别受训者及小组培训。你选择培训方法的准则，视乎所定的学习目标及其它需要考虑的实际因素，包括预算、可用的资料及时间等。培训课程也可混合使用，把两个或多个培训方法合起来。(1) 透过实践或不断练习建立技巧(SkillBuildingThrough PracticeorDrill)1.1只有在监察下重复练习，把技巧每一个部分都彻底掌握及运用成熟，才能营成良好工作习惯，否则受训者必定会遇到困难。1.2 培训导师与受训者可专注学习技巧培养，内容着重于主要范畴的重复指导，而先决条件是受训者本身已掌握所需的技巧运用。1.3巧培养课程需注意的事项：1.3.1预先计划课程内容若要实习如何处理分歧或冲突，必须事先定出一些较常见的反对意见，以便在课堂上使用。1.3.2尽量避免课堂受骚扰教授技巧培养课程的最佳方法是，连续一至两小时在预先安排的特定地方上课，尽量减低受突如其来的骚扰，例如电话及传呼机声响等。1.3.3经常检讨进展受训者经常会忘记一周或一个月前所学的东西，因此技巧培养课堂要温习上一堂所教的内容。 1.3.4技巧要正确地重复实习才能贯彻技巧培养课程任何技巧都要十分纯熟，甚至已变成习惯，否则比无用更糟。若受训者只会在现实情况才使用或已忘记，最后极有可能是忘记所学的技巧。由于技巧〔不奏效〕，受训者或许无意再试用。若受训者工作表现出色，奖励是极为重要。1.3.5必须强调持续运用新技巧或方法对受训者有利因应受训者的个人记录向他们展示所学技巧的效用，如何助他们把销售工作应付自如。1.3.6发掘培养技巧的新机会若受训者开始能掌握你所教的技巧，必须细心留意其它仍需要改善的地方。 1.3.7利用错误机会是利用商务代表所犯错误而得来的，培训导师要经常作好准备，随时应付这些情况。商务代表在技巧培养课程中犯错就是最佳时机，也是一个从中学习及受益的机会，这总比在客户面前出错好。1.3.8套用现实情况令商务代表视你为准客户，在培训课程中也同样落力推销。(2)演习及示范(RolePlayandDemonstration)演习讲求人的自然反应，透过虚构的仿真处境测试人的现实行为反应，从而达到学习的目的。演习是学习工具，有无穷无尽的形式及方法可套用于培训、改善沟通方式、技巧运用及评价等范畴。演习是受监察的练习方法，有助受训者克服知识与实际应用两者出现差距的问题，而演习必须能充分反映商务代表在实际情况中会遇到的困难。2.4演习2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5处理不同人的态度及感受。2.4.6在没有危险的条件下，让受训者置身现实的处境。2.4.7让培训导师及受训者都明白那些地方需要进一步增加培训。2.4.8 2.5 用演习方法进行培训，必须事先作谨慎计划，以免有机会伤害受训者的自我形象及自尊。2.6 开始演习前，必须确定受训者具备应有的基本知识，因演习的目的是改善及改良技巧，不是由最初阶段重新学习。2.7 在培训课程开始时，培训导师要解释课程的目的及指出培训如何在工作方面令受训者得益。2.8 示范的表达方式或方法，需确保选用正面的仿真人物授课，题材可从电影，电视，播音节目或现实生活中拣选，例如销售业务的演习，可以先由商务代表扮演客户，你扮演商务代表，然后再把二人角色换转。此外，你亦可一个人做演习，但必须具备足够信心，敢断定自已的表现比别人出色。2.9 所扮演的角色必须认真及恰如其分，若扮演准客户一角，举止行为必须像一个准客户，不要像一个有多年丰富经验及专业知识的销售经理。你可以问一些无关痛痒的问题帮助商务代表减压，目的是令他不会脱离所扮演的角色。商务代表必须认真对待自己的角色，绝不可胡闹。2.10 在演习中，不可用言语、动作、面部表情或说话声调等方法暗示自己希望得到的响应。角色建基于商务代表认为应如何处理，而不是其它人猜想你会怎样。2.11 不要中途发表评论而影响演习，此举不但破坏演习的连贯性，也会令商务代表感失望，最好待演习完结后才发表评论。若演习时间过长，不容许作详尽的分析评论，培训导师便要在适当时候终断演习，待有关的评论发表后，再继续下去。2.12了解参予者的感受和反应十分重要，当你讲解或表达相关技巧时，询问商务代表若从准客户的角度看，会有何感觉，如采取行动的压力，与准客户产生同感或其它感觉？若你扮演准客户，需提供类似的响应，讨论商务代表对演习的反应及意见。2.13 让商务代表知道要怎样做，如内容（包括用词、事实、数据等）是否正确无误？用甚么表达方法？响应是持续学习的必备条件，成人要知道是否出现问题，表现是否已见改善或表现是否突出等。必须强调所有评论要简明扼要，为仿真示范分析评论而设的表格可确定你所采用的方法正确与否。2.14 使用各种不同的演习，可增加课程的趣味性及真实性。当富有经验的商务代表作演习时，宜采用洽商的模式，令双方可直接交流意见，其目的是营造更有趣及较复杂的处境。这种形式转变集合了判断问题及访问的技巧，也令有丰富经验的商务代表有机会使用他们有的知识作应对。

练习：仿真示范之分析评论(RolePlayCritiqueForm)商务代表所实习的技巧技巧发展课程的目的观察重点观察员意见响应或意见内容：谈话内容是甚么？依遵的模式提及的重点达致目的过程：如何表达？逼真程度认真程度眼神接触进展效率行为举止聆听相互影响非言语的讯息传递分散注意力

1.视听教材(AudioVisuals)1.1 使用视听教材是有用的培训工具，不论对个别受训者或是小组形式也奏效，尤其对塑造有效的销售技巧更有帮助，提供响应反对意见的练习及结束对话的技巧。1.2 曾使用的视听教材必须保存记录，而记录的事项必须包括节目名称、片长、使用目的、内容概要、使用日期、播放方法（如在培训课堂或 规定课堂中使用等）及对节目质素的评价。此外，把有参予观看或聆 听节目的受训者名字存盘。1.3 按行政手续处理，应先查看视听教材能否在指定日子借用，然后在培训课程进行当日，要在受训者到达前先检查教材是否操作正常。应把所有附设的绳及控制电线贴紧在地上，以免有人不慎绊倒。1.4 把实习过程及讲解内容录下，然后可再回放，让培训导师及商务代表有机会就表现作分析评论。商务代表透过重看自己表现的录像或录音，可提高自觉性，比培训导师提出的意见更奏效。培训导师在发表 评论前，应先让商务代表作自我批评。1.5 透过录像或录音回放，商务代表可发现一些令人讨厌的个人习惯，也可看到还有甚么不足之处需要改善。此外，回放有助发表意见，因培 训导师及受训商务代表能亲身看到或听到实际的表现，并从中察觉其它需要改正或改善的地方。1.6 销售经理是销售技巧的专才，但不一定亦是投资产品术语方面的专家。因此，他们可用亲身演译的方法来教授销售技巧，并以录像节目或其它视听教材，帮助受训者理解有关的专业知识及增强记忆。1.7 培训导师需事前翻看视听教材的内容，以确定节目切合所教授的课题，而最重要是肯定节目的重点没有与过往课程所教的资料及重点互相矛盾。1.8 使用视听教材时，应向受训者讲解节目的重点，目的是提醒他们应留意甚么地方。培训导师所预备的内容大纲应预留空位，让受训者可在大纲上写笔记、回答问题及记录重点。此外，导师需留意课室的灯光， 绝不能一片漆黑，应保持足够灯光让受训者做笔记，又不致影响屏幕的效果。当影带播放完毕后，切记要回带。1.9 节目播放完后，应停止播放机并提出讨论，目的是实时重温节目重点。培训导师要先预备一些问题，可令讨论继续下去。2. 联合实地训练(JointFieldworkCoaching)2.1 联合实地训练的目的是证明及观察商务代表能否充分掌握、使用所学的技巧。在实地训练的初段，销售经理会在销售过程中从旁指导，并扮演专业顾问的角色。透过联合实地训练，导师可观察现实情况并测试培训课程是否奏效，然后再衡量培训课程的其它需要。2.2 在充足准备的情况下，经理有能力应付有关的工作，而在职训练就有助改善商务代表的工作表现及带来正面影响。不过，切记不可让营业顾问过于依赖培训导师。2.3 实地训练是技巧培养的基本方法，但导师必须小心处理及安排。2.4 避免套用一些商务代表从未接触过的技巧及知识。2.5 事先与商务代表预约时间。2.6 预先商讨联合训练的目的。2.7 事先计划每一个预期的访问。2.8 先决定由谁人负责销售工作。2.9 若有意在讲解时从旁指导商务代表，培训导师应事先准备一套代号。2.10 培训导师要决定如何向准客户交待自己与商务代表的关系。2.11访问要着重了解背景。2.12当你着意观察时，应尽量避免受打扰。2.13尽快讨论每一个个案及评估表现。2.14以所得的资料作为进一步训练及演习的基础。2.15访问后要实时进行公开讨论，不必套以任何形式，只视这些讨论为完善培训重要的一环。2.16要商务代表培养一种习惯，就是每一次访问前后都要实时作出分析检讨。3.经验分享研讨班(ExperienceSharingWorkshop)3.1 经验分享研讨班目的是创造或想出新意念、技巧或方法，以应付问题及可能出现的情况。研讨班参予者必须具备实际经验，并愿意互相交流及发表个人见解。研讨班是透过小组形式吸取经验的好方法，也省却了在实际工作时犯错的机会。要主持研讨班，必须拣选参加者感兴趣及合符实际需要的题目。此外，所选题目必须值得在研讨班中讨论，绝非只用三言两语便可总结的题材，还要具备可分析及讲解的地方。研讨班导师可提出引导的问题，以听取每位参予者对所选题目的看法，然后以合逻辑的方法把意见总结及演译出来。研讨班导师记录在活动挂图的所有资料都应留意，因所得的总结正好反映全组人的想法。研讨班结束前，导师会作出总结，并归结出一些获得一致同意的意见。4.技巧培养讲习班(SkillBuildingClinics)4.1 讲习班由数个小组组成，成员的工作性质及经验皆极为近似，但讲习班着重训练、演习及自我评价。令同组组员能学习到相似的解决方法，应较恰当。讲习班能令一组人形成近似的经验及思想，并足以解决同组人普遍会遇到的困难。

讲习班应具备的基本特点：4.4.1同组的受训者有共同的问题待解决，也面对相同的机会可待发掘。4.4.2组员愿意互相交流意见及分享经验。4.4.3每个组员都具备一些实际经验。4.4.4讲习主题全与组员过往的经验有关。4.4.5组员透过讲习班互相交流，共同学习，并非接受指导。4.4.6组员数目以三至十二人最理想。4.5讲习班之优点：4.5.1找出解决问题的新意念、新方法或新技巧。4.5.2一个人可能会想出意念的大概模式，但要进一步加深思考，则有赖其它人提供意见。此外，把不同人提出的意念或方法结合，往往能找出一个更优胜的新方法。4.6 参加讲习班所得的益处：4.6.1提供充分及同等的参予机会。4.6.2启发具分析性的思考能力，并形成习惯。4.6.3透过相互学习取得满足感。4.6.4培养互相交流的习惯。4.6.5改善个人能力。4.6.6获得指导性协助。4.6.7让组员有个别机会发表意见。4.7为何讲习班如此受欢迎及重要？4.7.1在职组员透过参予培训过程，不断改进自己。4.7.2商务代表可能会在家中面对镜子先作练习，但也有可能不作任何准备。4.7.3同组组员承担同等责任，也要互相帮助。积极提供最佳响应的组员，同样希望得到其它组员的意见。4.7.4举行讲习班可同时应对一组商务代表，节省不少时间。4.7.5导师集中讨论商务代表的弱点或不足之处，直至他们的表现有所改善。4.7.6商务代表通常对同组组员提出的批评或意见较易接受，而对销售经理或其它管理人员所提的意见则不同。4.7.7定期举行讲习班可令商务代表不断参予培训课程，商务代表主管更藉此了解每个商务代表的表现及其优劣之处。4.7.8批评多数来自同辈，并非来自导师。4.7.9受训者从错误中汲取教训，也透过观察别人的错误而得益。 4.7.10商务代表会因解决自己的问题而感自豪，更会争取在同辈间有突出表现，故此来自同辈的压力可激发受训者加倍努力。培训中的提问技巧(GoodQuestioningTechniquesinTraining)1. 有效的提问技巧(GoodQuestioning)1.1懂得提问方法是必须学习的技巧，并要在各种培训环境中不断练习。1.2 要掌握这种技巧，必须弄清楚自己提问的目的，然后用适当的言词表达，务求达到目的。1.3 你提出的问题可以探测对方是否理解其意思或引起进一步讨论，也可以令受训者愈思考，加深理解。参予的投入感往往能提高受训者吸收信息的能力，效果比单方面聆听教授更理想。问题种类(TypesofQuestions)2.1闭端式(Closed-ended)：这类问题可以「是」或「否」方式回答。例子：“小张，下午三时我来找你好吗？”“小张，你满意这个计划吗？” 2.2开放式(Open-ended)：这类问题不能以「是」或「否」方式回答，要求较详尽的答案，而问题一般以重点提问词开始，例如甚么、为甚么、何处、谁人、何时或怎样。例子：“老王，你有甚么意见？” “老王，你可以解释为甚么．．．．．．？” “老王，你可形容哪处．．．．．．？” “老王，你想谁人是．．．．．．？” “老王，何时你会审阅．．．．．．？” “老王，你可解释怎样．．．．．．？”2.3间接式(Overhead)：这类问题是向一大批人提问的，任何人也可回答。这是引起话题作开场白的一种方法。例子：“不错，你想重点是甚么呢？有人能回答吗？”2.4直接式(Directed)：问题直接向某人提问，指定由他／她回答，这是听取对方意见及测试理解与否的方法。例子：“陈姐，你有何意见？”2.5转移式(Redirected)：当问题提出后，被问者把问题转移给发问者或组内的其它人回答。例子：“陈姐，这个见解不错。那么小王认为答案是甚么呢？”2.6没有回复(Non-Response)：一是当你想对组内一个或多个成员提出意见，但没有特定对象，二是要提出问题令全组人留有印象，然后由自己回答。上述情况都适用这种提问方式。例子：“重点到底是甚么？嗯，可能是．．．．．．？”3精要提问的说明及逻辑依据(StatementsandRationalefor GoodQuestioning)以下列出各项解释及逻辑依据，希望能归纳出一些基本原则，作为选择提问措词的指引，这些原则在大部分情况都能助你改善提问方法。3.1说明：避免提出「是」「非」题。逻辑依据：是非题令每个人都有一半机会能选出正确答案，因导师希望受训者能在训练过程中自我思考，故此宜提出尖锐及较深入的问题，以激发他们思考。3.2 说 明：避免问题的答案是可以重复你曾说的话或可参照资料。 逻辑依据：问题的作用是启发思考过程，并非测试记忆力。3.3说明：问题必须慎用字眼，尽量避免引起歧义或误导信息。 逻辑依据：偏题、过长或包含意思太多的问题，都容易令人混淆 及难以明白，结果所得的响应未必能真正反映对方的 知识及能力水平。3.4 说明：向一组人提问时，说话要清楚及速度稍慢，而提问 后应稍作停顿才出属意回答问题者的名字。逻辑依据：此举目的是要参予者在停顿的时候思考答案，令全组人都进行智力思考，并非只局限于被问者一人。 若导师提问后即点出回答问题者，组内大部分人自然觉得自己不必回答问题，遂不会把注意力放在有关问题上。3.5 说明：避免用轮流方法叫人答问题，如按名字笔划顺序、 排名先后或座位编号等方法皆不应采用。逻辑依据：若组员察觉回答问题是按一定次序时，便会预计那个 问题轮到自己答，至于其它问题则会掉以轻心。3.6说 明：不要经常选一些显得已知道答案的参予者回答问题。 逻辑依据：若导师惯性选一些懂得答案的人回答，其它组员就不会积极思考问问题。 尽量启发更多组员作自我思考。3.7 说明：每个问题应尽量引发更多资料，若首位回答者未能 完全或正确无误地回答问题，可选其它参予者再在 补充或纠正先前答题者所提出的答案。逻辑依据：即使答题者的答案正确无误，导师亦可选另一人发表 意见，如是否赞同前一位答题者的讲法或有否其它新 见解可提出作讨论。这样可激发其它人在同一问题上 多加思考。3.8 说 明：提问较深入的问题，如「为甚么」、「怎样」等问法可把问题进一步引伸。逻辑依据：组员可能会提出其它有帮助或具建设性的论点和见解。 3.9说明：小组讨论要与主题相关，导师必须留意组员的讨论 切题，又可在有需要的时候提出适当的问题作指导。 逻辑依据：若非把讨论局限特定范围，小组讨论很容易会转移重 点，虽然短暂离题讨论是可以接受，但导师必须完成 事先所定的课程内容。

(F)培训环境(TheTrainingEnvironment)预备及维持适当的培训环境是重要一环，不论在培训前、培训过程中或之后皆不可缺，尤对小组培训的影响更大。（注意：若培训由培训部安排，在工作分配上有分别，主要负责部门代号 为T或A）T：中国企业网北京培训部A：代表销售经理／负责导师（注意：若培训由销售经理一手策划及安排，则需负责T与A之工作） 培训前‧避免安排课程堂在公众假期进行。 T‧课堂避免与公司其它活动及同业聚会撞期。 T若培训课程需往外地，应避免拥挤的周末假期，有需要时应事先安排交通工具。 T‧按个人的长处及短处，判断是否适合接受培训。T&A‧估计课程所需的辅助设施。T&A‧预先通知所有受训者开课日期、课程编排及目的。T‧决定受训者应做的准备工夫，并把讯息传递给他们。T‧查清楚所用课室及其它辅助器材的可使用日期。T准备课室平面图有助编排坐位，目的是肯定室内每一个角落都能看到导师及视听器材，有助进行培训。T安排足够的桌椅空间，放置书籍、手卌、讲议大纲、名牌、证章及其它受训者的资料。 T‧让受训者有时间写笔记。 T‧订购新书约需时六周或以上才送到，而影带及录像带更需在数月前预订。 T‧检查器材是否操作正常及适当使用。T&A‧先预备视听辅助器材及讲议。 T&A检讨课程目的，若计划以往曾使用，应作检讨及评价，必要时可更新及作出修改。T&A‧有需要时可增加额外人力资源。T&A‧计划跟进项目。Ａ‧先作概述介绍，器材使用亦包括在内。T&A

1.1坐位编排形式正反意见讲学厅或课室设计(LectureTheatre/ClassroomLayout)： 导师位处室内其中一端，受训者则以横排形式面向导师。‧用最小的地方容纳最多人。‧组员互相交流的机会不多。当导师提问时，受训者不易看到被问者，也难以跟随问题思考。导师对提问的意见很容易令他们变成他俩的私人对答。若培训不需小组互相交流，这种编坐形式较适合。形式正反意见会议桌形式(BoardRoomLayout)：受训者沿会议桌坐，或把一组椅子放在一起。培训导师可坐于会议桌的任何一方，但多数会坐在最显眼的位置，即「主席位」，这样可令所有人都能看到导师，同样地他亦可看到所有人。‧中间桌子足以放置纸张，方便受训者记录笔记，但这种形式其实形成一道障碍，因受训者面对面坐，形式一种对立形势。这种坐位编排形式适合进行会议性质或其它专业培训课。讲求相互交流的活动则不适用。为避免培训导师置于主席或当权位置，受训者可坐近他身边，以免孤立了他。不过，靠近导师坐，难免会为他带来一定不方便。组员间的相互活动有限，个别受训者都可与两个或三个坐于对面的组员有眼神交流，至于坐于会议桌对面较远的人已经较难，更遑论坐于同一边的组员。形式正反意见人字形模式(HerringbonePattern)：导师坐在Ｕ字或Ｖ字形排列开口的一边。‧以阔Ｕ字形的排列而坐，在Ｕ字另一边的受训者也较容易与其它人有眼神接触。‧这种编排鼓励导师与受训者可随意表达意见，也促使受训者间互相交流。‧Ｖ字排列更不必担心受训者不能作眼神交流的问题，由于坐在尖端的一个完全没有遮挡，坐在旁边的人也可以互相接触。成群的排列模式(ClustersLayout)：受训者沿桌子向外而坐，遍及整个训练室。提高参予性行为（导师起着力量及催化的作用）。打破严肃正统的气氛，对一些讲求分组讨论的课程更有效。集合组别较为简易，只要组员由一张台移往另一张台即可。导师有需要时可随意调配组别。每个小组的台都预留空位，当各小组独立工作或进行讨论时，导师可随处巡察或参予其中。导师可以在不知不觉间参予任何一组的讨论，并从中观察各人的表现投入程度。围圈坐(TheCircle)：把椅子围成一个圆圈，并不设台。‧这种排列令培训导师成为组员之一，有助提高参予性。不过培训导师需摆脱一贯的角色，由主事领袖、控制者及组内主讲者等传统角色，变成从旁指导的组员，负责协助工作，不再统领全组。围圈坐的安排适用于一些非官式但着重参予者互相交流的活动。没有人处于权威的位置，即使培训导师也没有分别，任何人可随意表态自己是支持还是对立的一方。

培训过程中（主要负责部门）T：中国企业网北京培训部A：代表销售经理／负责导师（注意事项同上）2.1在培训课程开始前：‧确保椅子坐得舒服。T‧为每个受训者提供铅笔、原子笔、笔记簿及纸张等文具。T‧维持室内温度舒适、空气流通，在培训进行中要不断注意。T&A‧检查清楚课堂所需的东西或资料均齐备。T&A‧室内灯光充足。T&A‧把室外的噪音减到最低，在培训进行中要不断注意。A 2.2培训课程进行时：‧登记出席率A‧因应培训进度更改后勤辅助 A‧按议程及所定计划进行A‧控制小组讨论 A‧评估受训者的表现A‧监察讲习班及研习班的任务 A‧指派及解释有关的跟进工作 A３.培训课程结束后：‧向受训者之经理汇报受训者的表现（若适用）T&A‧若受训者或经理同意，继续跟进培训后的表现（若适用）T&A‧评价整个培训课程，并听取其它导师及营业经理的意见（若适用）T&A‧更新参予者的培训纪录T‧继续评估受训者的表现及是否需要额外培训T&A(G) 培训计划之公布(AnnouncementofTrainingProgramSchedule)1. 计划名称2. 目的3. 内容4. 目标对象5. 先决条件6. 每班人数7. 为期时间8. 地点9. 时间表10. 培训导师姓名11. 训者应作课前准备工夫 (H) 对讲授有效而令人投入参与培训课程之指引 (TipsonConductingEffectiveandParticipativeTrainingSessions)(1) 开场白(OpeningaPresentation)1.1 叙述背景1.2 采用使课堂气氛活跃之技巧1.3 向受训者介绍是次课程之目标和内容1.4 让受训者明白培训导师期望课程能怎样帮助他们改善自我表现1.5 鼓励受训者遵从“给参与者之指引”：以充份利用培训资源1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.5.4 迎向挑战1.5.5 1.5.6 1.5.7 1.5.8 1.6 留意独自参与人士1.7 介绍演讲嘉宾序言(重申目的和结构)(2) 培训过程(TheProcessofTraining)2.1 激发学习兴趣(Motivate)培训其中一个首要的步骤，就是激发学习兴趣：即令有兴趣学习之受训者产生一种学习意欲。若受训者缺乏学习意欲和兴趣，便不能真正学习了。激发学习兴趣是内在的---发自内心。奖励是外在的，是以个人得益放在面前，以期望它们成为提高学习意欲的激发力量，或用以克服受训者心里产生的不满情绪。激发学习兴趣应贯串整个培训过程，而你可以游戏方式激发受训者积极学习之态度。2.2 讲述(Tell)讲述，或吸引受训者的听觉，是培训过程中一个基本部份。你的讲述愈生动、引用的例子愈多，你的意思能得以清楚传达的机会便愈大。记着，一句说话，对不同的人来说意思是不同的。因此，必须小心选择措辞，肯定它们能传达你所欲传达之信息。此外，你应由受训者认识(熟悉)的开始到不认识的；由浅入深；从具体的到抽象的。2.3 示范(Demonstrate)示范，或吸引受训者的视觉，为培训中另一重要步骤。有些人最能通过听觉学习，有些则最能通过视觉学习。因此，你应在示范后讲述，讲述后又示范，记着，不同的人对同一件事会有不同的看法。还有，你应确保向受训者提出那些你认为重要的信息，好让他亦能看见、明白这些信息的意思和重要性。2.4 解释(Explain)要肯定受训者的心正在参与，“解释”在学习过程中便极为重要。当你解释时，不但要强调“什么”，而且还要强调“为什么”，并且，应使受训者彻底思想、衡量、决定及提问有关你正在讲述及/或解释的事情。当你解释时，不管需要重复多少遍，但你仍要保持耐性。2.5 练习(Practice)古语有云“熟能生巧”，这句话在讲学过程中同样真确。你若要教授某人一种技能，便应让他练习，看看他是否按你所说或指示的方式而行。若要授予知识或态度上的培训，那便要以某种方式测试受训者，以确定他已学懂且能应用你教授他的东西。2.6 观察(Observe)观察一个人的学习技巧是重要的。若他表现不恰当，你便要重新教导，让他重新学习，以致他的错误得以纠正过来。你要一再耐心地讲述、示范、解释---为他们提供更多练习和发问的机会。2.7 重复(Repeat)记着，学习是困难的。因此，你应重复以上提及之讲述、示范和解释，因为重复有助于强调。你若能耐心教导且不让受训者灰心的话，最终，他必能学懂你所教导的东西。(3) 应付有问题之受训者(DealingwithProblemLearners)3.1同时多过一个人发言 (Morethanonepersontalkingatthesametime)：为免上述情况出现，其中一个方法是在课堂开始时先作声明，每次只容许一位组员发言，这表示你对于其它人同时提出的意见不作响应、不加理会，即使批评言之有理亦不例外。3.2私下讨论(SideDiscussions)：若两位分开坐的组员私下讨论，你可以在他们之间走过，也可以阻止他们有任何眼神接触，目的为打断他们的谈话。若两位邻坐的组员作私下讨论，你可以走到他们后面，并把手放在他们的肩膊上，以图打断他俩的谈话。若两种方法皆不收效，你便直接问他们有甚么意见可与其它组员分享，不要再静静二人讨论。3.3沉默寡言者(TheSilentIndividual)：首先，不要把沉默者误作为不感兴趣，他们可能对题目极感兴趣，只是不喜欢发言。其次，若希望沉默者发言，可向他们提们一些询间意见或表达感受的问题。由于这类问题没有错误答案，你向他们提问也不会令他们感到为难。另一个方法是向沉默者提问”是””非”题，虽然这类题目不是最好，但你直接向他们发问，可引导他们继续说话。3.4独占时间者(TheMonopolizer)：避免任何人独占所有讨论时间，可在课堂间始时先作声明，说明所有人都有机会参予讨论。此举令有机会独占时间的组员不成功，而其它组员也会让他知道自己已说得太多了。要求独占讨论时间者总结其意见，你可提出类似的评论如：”可否总结一下你的整体意见呢？”这问题可令他知道是总结的时候了。提议其它组员发表意见，可提出类似的问题：”彼得，你已给予我们很多宝贵意见，现在不妨听听其它人的意见吧！”若上述方法皆不收效，可安排这类组员坐在你旁边，必总之在你视线范围以外的位置。3.5寂静时间(PeriodsofSilence)：在课堂开始已需克服寂静时间，最理想做法是营造有趣及气氛融洽的环境，目的是鼓励组员投入参予。让组员有充分时间思考你所提出的问题。当你等待响应时，难免觉得时间很长，但情况并非如此，你应耐心等候。3.6 爱表现自己的人(The‘Showoff’)：避免令他们尴尬或打断他们的话；日后你可能需要他们的协助。解决方法： 给他一个难题。或说：“这点很有趣。不如看看其它组员对此又有何看法。”3.7反应过急的人(The‘QuickReactor’)：对日后的培训而言，他们也起着重要的作用，但过急的反应会阻碍其它受训者参与讨论。解决方法： 多谢他的响应；然后建议由其它人发言。3.8 爱辩驳者(The‘Heckler’)：这类人会就提出的每一点加以辩驳。解决方法： 保持冷静。同意或赞同任何有用的论点，却将无用的交给其它组员讨论，因为这些无用的论点很快就会被否决掉。 尝试私下找出烦扰他的事情，努力寻求他的合作。3.9 漫谈者(The‘Rambler’)：他们会跟你谈天说地，除却正在讨论的题目。解决方法： 当他在长篇大论中稍作停顿时，多谢他，然后回到并重申有关之讨论重点，并且继续下去。3.10互相敌对的人(The‘MutualEnemies’)：出现个人冲突时。解决方法： 强调他们意见一致之处，尽量减轻他们之间的意见分歧。或坦白地要求他们忘记冲突，然后把注意力重新带到所提出之论点上。3.11固执者(The‘Pig-Headed’)：或许出于偏见，这类人会完全拒绝接受正在讨论的论点。解决方法： 把他的论点交给其它组员讨论，由他们来修正。告诉他由于时间紧迫，你很乐意日后再跟他讨论。3.12离题者(The‘Digresser’)：他们的讨论离题万丈。解决方法： 把责任归咎于你自己，说：“可能我所说的误导了你，其实我们应该讨论的是......” 3.13牢骚专家(The‘ProfessionalGripe’)：他们会很坦白地提出自己对有关政策的看法。解决方法： 礼貌地指出现时不能更改政策，我们的目标是在现行的制度下作出最有效的运作。或者，最好由某一支持你的组员回答他的问题。3.14窃窃私语者(The‘Whispers’)：他们的私下谈论(可能这些谈论与主题有关)会分散人的注意力。解决方法： 情况若是首次出现，不要令他们尴尬，可以直呼其中一人的名字，向他发出一个简单的问题，由他来讨论某一点。或重复上一点，要求他加以评论。 若情况仍然持续，便可简单地问：“我们正在进行一个还是两个讨论？”3.15不善辞令者(The‘Inarticulate’)：他们有自己的意见，却不能清楚地表达出来。解决方法： 我们要说：“让我重复......(然后以更清楚的说话重复一遍)。”3.16观点错误的人(The‘Mistaken’)：他们的观点很明显是错的。解决方法： 我们要说：“这可以是其中一个角度去看事情，但如何能符合......(然后说出正确的论点)。”3.17沉默者(The‘Silent’)：他们可能害羞、觉得沉闷、不感兴趣、心神不定，又或者他们的最佳学习方式就是聆听。解决方法： 要视乎什么原因导致他们沉默。若是由于觉得沉闷或不感兴趣，你可以向他提出一个引发讨论的、你认为他会感兴趣的问题；若是由于害羞，可在他发表意见后称赞他，然后不时直接向他提问，以引导他投入讨论。

(4) 总结(ClosingaPresentation)4.1 就像开场白一样，我们亦需为总结作充份准备。总结可以是：1.1发问问题：“我们以一个问题开始，就让我们以另一个问题作结......”引文或援用格言警句：“一管可窥全豹，一言以蔽之....”4.1.3讲故事：“让我讲一个小故事，以说明......”

4.1.4概括摘要：“最后，有三点要紧记。第一，......”4.1.5一个抉择：“那么，你们可以选择......或者......” 4.1.6要求行动：“......现在，我建议大家立即开始行动。”4.2 鼓励受训者在日常生活中应用PESOS理论，但不一定以保险为目的。4.3 与受训者练习时，可通过问答时间要求受训者作出响应。4.4 鼓励受训者订立自己的学习目标及行动计划。4.5 召集受训者一起讨论他们在参与课程后的经历。

(I) 有效使用培训视听教材(EffectiveuseofAudio-VisualAidsforTraining)视觉教材是有说服力的——因为人看见就会相信。因此，结合使用人的视觉和听觉，受训者的学习速度便能达到百分之三十五，较仅仅使用听觉的学习速度为高。除了上述作用外，视觉教材还有助于阐明论点。你可以简单的图解代替累赘的口述，或利用图表帮助你的会众记忆数字及统计资料。视觉教材