基于作业成本法供应链

基于作业成本法的供应链战略采购研究——武汉理工大学硕士毕业论文薛晓萌基于作业成本法的供应链战略采购作业成本法在战略采购中的应用分析作业成本法的基本概念和核算原理作业成本法应用于战略采购的可行性分析基于作业成本思想的战略采购实施新步骤基于作业成本思想的战略采购业务流程再造基于作业成本思想的战略采购业务流程再造过程采购业务流程分析和作业识别作业分析与作业改进基于作业成本思想的战略采购业务流程绩效评估战略采购业务绩效评估指标评估原理战略采购业务流程核算模型战略采购业务流程绩效评估步骤1.

作业成本法在战略采购中的应用分析成本分配和计算的方向成本消耗的方向1.1

作业成本法的核算原理1.3

作业成本法在战略采购中的运用在战略采购中，作业成本法的运用主要包括：流程改进与设计，供应商选择，自制／外包的决策和绩效评估等。(1)流程设计与再造。(2)业务流程绩效评估。2.以A企业为例，谈作业成本法在战略采购业务中的具体应用方法及步骤A企业是一家大型电子制造厂商，专门从事消费

型电子产品和通讯产品零组件的制造与代工，还

有笔记本，手机，游戏机等多类产品的综合生产。公司采用全球布局策略，产品远销世界各地。本文研究的对象是该企业下的一个事业群，专门制造和组装消费型和商用型台式PC机。产品的整个生产流程包括采购一进料一仓储一加工一生产支持一出货。在这个流程中采购费用占产品成本的比重很大，原材料和零组件的成本远超过了其在生产过程的增值成本。2.1基于作业成本思想的采购业务流程再造如何运行？企业流程再造就是对企业的业务流程进行根本

性的再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。基于ABC的采购流程再造就是对采购流程、作业进行分析和改进，消除采购活动中的非增值作业，提高增值作业的运行效率，对流程进行优化改进，以降低流程成本，减少流程等待时间，提高产出价值。Tips:

如何判定是否是增值作业？作业成本法通过作业成本动因的分析，把成本控制的重点放在成本发生的前因后果上。从后果来看，对作业执行以至完成实际消耗了多少资源，以及这些耗费可对最终提供给顾客的价值做多大贡献进行动态分析。通过分析作业动因，可深层透析战略采购活动中作业成本消耗成本对象的合理性。若作业的耗费最终能为客户和股东创造价值，或能支持产出主要目标的作业，我们就将该作业定义为增值作业，反之则为非增值作业。进而可采取有效措施在所有环节减少浪费并尽可能减低资源耗费，以促进企业整个价值链水平的提高。在确定作业的增值性后，对不能助于实现业务职能的非增值作业进行消除，对增值作业和可以助于实现业务职能的非增值作业进行作业选择、减轻和共享的改进，最后进行整个作业链的综合分析，实现业务流程再造的全过程。2.2.

采购业务流程分析和作业识别业务流程：为达到某种具体的输出而对相应的输入进行一系列逻辑相关的活动的集合。采购业务流程：为获取目标物料而组织相关的资源，借助一定的方法和手段，将这些输入转化为期望的输出即购买到的物料。事实上，流程就是一条相互关联的作业链。企业的业务流程再造乃至企业再造本身就是企业作业链一价值链优化的表现形式。业务流程和作业的定义方法有两种，自上而下法，自下而上法。可以将二者结合起来，获得对关键和重大作业的较好理解和界定。另外，对作业的定义要注意合理性，避免太大或太细。采购流程分析和作业识别因此企业对原材料和零组件的采购效率和效果非常注重，毕竟公司营业额的60％-75％都用在了对供应商的采购上。目前，该企业正努力实现从按单生产，到按单设计生产的方向转化。(1)采购流程分析(2)作业识别绘制作业流程图。通过对该企业采购流程的深入分析，

得到了采购计划、选择供应商、供应

商评估和认证、订单执行、物料处理、财务处理等六个主要作业。③供应商评估和认证。在A公司，对供应商的评估和认证工作是整个采购流程中最为关键的一个环节，具体分为两类：对合格供应商的工作表现评级，采用加权指数法从质量、成本、交货、服务、响应度和合作意愿六个方面进行打分，将供应商分为4个等级；第二类是对新供应商的全面评估，包括财务、成本、品质、组织管理、产能、竞争力六个方面，并通过必要的供应商走访对相关因素进行考察。质量测试与认证。2.3.

作业分析具有独一无二的作业动因的作业是作业成本系统的基本单元。因此，必须为上述采购功能里的每一项作业定义不同的作业动因。如果将这些作业汇集在一起，并使用一个简单的作业动因诸如购买订单的数量把采购过程的费用分配到原材料，将不能区分这些差别。作业分析按照4．1中图流程再造

的过程，以

及上小节中

各项作业的

作业动因，

我们首先对

作业的增值

性进行确定。2.4.

作业改进通过作业分析概括起来主要可以用以下几种方法实现对作业的改进：作业消除作业选择作业减轻作业分享作业改进①物流动线重新规划根据上面的作业分析，物料处理被认为

是不具有增值作用的行为，但在该企业

的采购活动中却是成本耗费最大的环节。因此，业务流程再造前，必须从根本上对对物流动线进行重新规划，消除大量非增值性的步骤。可以发现，整个物流动现中存在大量的等待，

货物移动和不具有增值意义的货物质检环节。

存在的问题包括：第一，清关等待时间过长；

第二，所有货物在进入总货仓前都要进行抽检；第三，库存问题。无法实现零库存的目标。经过上面的分析，我们发现要解决以上存在的一系列问题不是企业单方面的努力可以解决的。因此，必须整合供应商的流程，加强沟通与协作，从根本上改变当前的局面。②改善高成本低效作业的效率。a．供应商选择A企业的采购组织机构属于协调式集中采购模式。大部分的采购业务活动在本事业群地方采购进行，中央采购职能部门负责统一协调。因此在作业改进中，我们建议对整体采购组织结构进行重新设计，采用产品事业部制下的以分散采购为核心并以集中采购为辅的指导式矩阵型组织结构。b．质量测试与认证A企业质量测试与认证的详细流程如下图示。质量测试与认证的周期一般在1个月到三个月的时间。经常测试进度达不到预期进度，没测试完就强行进入量产阶段，造成极大的风险。从源头开始优化测试方案，对于重复出现的测试配置进行统一电脑存档和管理；召集供应商进行协商，并签订明确的样品配送条约；引进样品管理信息系统；最后，加强技术研发力量，加快解决周期。c．订单执行。通过Interact与供应商进行连接，形成一个共享的信息平台。信息平台使得订单执行作业的效率得到有效提高，提高了信息交换的透明度和速率，减少了订单执行过程中的不确定性。d．货物清关。在新的物流动线规划方案中，

3LP负责的VMI物料仓与海关仓储电子监控系统实现了联网，并向海关申请先出关后集中清关的权限，将原来2天的周期压缩到了

半天。③消除非增值作业a．审核采购。申请A企业的审核采购申请常常要等3到4天才能完成签核。b．货物质检。质量的真正保障在于生产前和生产过程中，而不是生产后的检验。c．物料处理中的发票填写和核对货单作业，以及财务处理中的审查发票、订单及货单，占据采购和财务人员大量的时间与精力，并无偿消耗了企业资源。很多工作重复进行。④作业整合原来的流程中，货物从接收到进仓，中途经过了码头仓，待检验货仓再到总货仓的过程。过多的中转，造成了大量的流程滞留时间，消耗了许多额外的人力物力。经过以上分析，再造后的新作业划分如表6-3所示。3

基于作业成本思想的战略采购业务流程绩效评估战略采购业务流程的绩效评估指标体系流程绩效的评估是通过度量其绩效指标来进行的。一个好的业务流程绩效评估体系会提供可以理解的测评指标，容易衡量，并关注企业和供应商共同的价值实现上。3.1基于作业成本思想的战略采购业务流程绩效评估的原理3.2

现有采购业务流程绩效评估仍然以A企业为研究对象，按照采购业务流程绩效评估的步骤，归集费用到作业中心，然后分配到采购业务流程。(1)归集采购资源费用到各部门(2)归集资源费用到各作业中心，计算采购流程成本(3)根据作业动因，分配成本至采购业务流程(4)评价采购业务流程绩效资源动因是分配资源耗费给各个作业形成作业成本库的依据。按照“流程消耗作业、作业消耗资源”的理念，确定各作业中心耗费的成本元素，将支出和费用与所执行的作业联系起来。同时，统计各作业中心消耗资源动因的数量，计算各资源（工资、福利、办公费）的资源动因率，实现将资源成本指派给作业中心和成本群的目的。220820由此，我们计算出了各作业中心的成本分配情况。表6．5中详细给出了七个主要作业的费用归集明细。(3)根据作业动因，分配成本至采购业务流程采购流程中的采购计划、选择供应商、供应商认证与评估、订单执行以及财务处理都专属于采购流程，即采购流程消耗的作业动因数量就等于各作业成本中心提供的作业动因数量。不需要进行再分配。唯有物料处理作业还需要进一步分配成本，采购消耗的作业动因数量应该为仓储部领

料单的数量，因此，按照当月领料单的数

量占总料单的比例35％进行归集。即采购业务活动中物料处理作业的耗费成本为543242*35％=190135(元)。至此，我们得到该企业采购流程的总成本为490，892元。其中，采购计划占总成本的11％，选择供应商占总成本的7％，供应商评估与认证占流程成本的31％，订单执行占10％，物料处理作业占40％，财务处理占总成本的2％。采购计划中，信息搜集和确定需求由4人负责，运行需求计划3人，采购申请7人，审核采购申请2人。折旧归集到运行需求计划中，差旅费和运输费归集到信息搜集。据此得到信息搜集消耗成本

6360元，确定需求5940元，运行需求计划13100元，采购申请20790元，审核采购申请5940元。(4)评价采购业务流程绩效根据这些成本信息，发现物料处理和供应商认证与评估是成本耗费比例最大的两项作业，分别占采购流程总成本的40%和

31%。其次是采购计划，占总成本的11%，订单执行耗费总成本的10%，选择供应商占到7%，采购财务处理占2%。从作业的增值性和有效性两个角度，分别来对采购业务流程的绩效做出评判。①作业的增值性。作业产生价值，但并非所有的作业都能增加转移给客户的价值。经过计算，除去其中的非增值必要作业，即物料处理中的货物清关，入货至总仓，核对货单，登入MRPII系统和物料配送。剩余的非增值非必要的作业耗费成本总

计为164，444元，占流程总成本的33％。②作业的有效性。重点在于分析作业的运行效率和质量，分析作业产生的价值是否有效的转换为了客户的价值。将作业按其成本大小排列，排列在前面的那些作业即为分析的重点。对位于成本耗费前两位的物料处理和供应

商认证与评估进行分析后，发现都存在作

业运作效率低，质量不高的现象，不仅耗

费了大量成本，还延长了整个流程的周期，作业价值转换效率低。其中供应商评估与认证中的质量测试与认证成本耗费达到了129401元，占该作业成本的83％，占总成本的26％。另外物料处理中的货物清关也造成了作业链中的瓶颈，效率低下。因此，必须通过作业改进和流程再造对非增值和低效作业进行消除和改善，削减流程成本，加快价值转换。3.3改造后的采购业务流程绩效评估一系列的变革是否有助于提高采购的整体绩效，我们同样可以通过基于作业成本管理采购业务流程绩效评估的方法进行证实。下面，分别从流程改造后的费用与时间两个方面评估新流程的绩效，并同改造前的流程进行对比。(1)费用节约。对采购计划作业的改进中消除了审核采购申请的步骤，可以节约人力2人。改造后的作业消耗成本为45070元，减少成本

7070元。选择供应商中，通过对组织架构的进行重新划分，明确了中央采购与地方采购的权责划分，减少了工作中的重复劳动和冲突作业，可减少人员配备两人。改造后的作业成本耗费为29740元，减少成本5800元．这样，我们计算得到改造后的采购流程成本为384，481元，节约的总费用为106，393元，减少了约22％的成本，如表6．6所示。(2)时间节约。以该企业的某项目为例。该项目主要生产中低端配置的台式电脑，产量为50000台／季。下表中给出了在第一季度采购活动的时间耗费情况。其中，供应商评估与认证，订单执行两个作业在时间上相互重叠。可看出非增值的等待时间为32天，占了整个采购周期的49％。改造后各作业的时间分配情况如表所示。采购的整个周期由原来的65天压缩至27天，减少了58％。其中等待时间为3天，仅占总周期的11％。4.

结论(1)通过深层分析作业成本法与战略采购的内在联系，阐述了作业成本法与战略采购的思想上的相似性。(2)提出基于作业成本思想的战略采购新方案。(3)基于作业成本思想透视采购流程，分析实现采购流程重组的步骤。以A企业的采购部门为原型，设计了新的物流动线，最后对改造前后的绩效进行了评估，证明了作业成本法应用于战略采购的成效。基于作业成本法的物流价值链整合美国《成本管理》背景资料TT公司，是一家中等规模的中外合资食品公司，属于低值消费品制造企业类型，主要生产经营中式传统食品，市场占有率达5l％。公司在上海拥有三千多家特约经销网点，产品还远销二十多个主要省市，以及香港、台湾、美国、加拿大、新西兰等海外市场。一、应用作业成本法分析TT公司的物流作业和成本由于产品的特征，销售物流作业复杂，控制和降低物流成本对TT公司有重要意义。研究表明，把战略成本管理运用于物流成本，会给TT公司带来明显的效益。作者将现场研究分为以下步骤：1．收集相关财务资料，按例行传统的方法计算物流成本。2．运用传统的以数量为基础的计算方法计算物流成本。3．进行作业分析：界定TT公司物流过程中涉及的各个作业。4．确认物流过程中各个作业所需的资源。5．确定每个作业的成本动因。6．ABC法的第二阶段：计算出每一项成本动因率，并把作业成本归集到各个产品上去。7．比较两种方法指导下(传统方法和ABC法)计算出的物流成本。8．ABC法为识别客户的盈利价值提供依据。1．收集相关财务资料，按例行传统的方法计算物流成本。TT公司产品共有四大类58种具体产品，本文选取LP220和YH720这两个产品作具体分析。相关数据见下表。2．运用传统的以数量为基础的计算方法计算物流成本。在TT公司例行的内部核算控制体系中，物流成本作为销售费用的一部分，以产品销售额为单一的成本动因，分摊到具体产品上。计算如下所示：某产品分摊物流成本=(当月该产品销售额÷当月销售总额)×当月物流成本依据上式，这两个产品分摊的物流费用如下LP220占总销售额比例：501033.24元÷6

850703.10元=7.31％分摊的物流成本：7.31％×212

968.11元=15567.97(元)YH720占总销售额比例：628002.21元÷6

850703.10元=9.17％分摊的物流成本：9.17％×212

968.11元=19529.18(元)3．进行作业分析：界定TT公司物流过程中涉及的各个作业。这一步的工作，主要在了解物流作业流程的基础上确定各个作业。通常情况下，可将TT公司内部物流作业过程分为7个作业。订单处理部门

(2)成品仓库(3)货运部门物流作业的一般流程比较规范，但并不是所有的作业按上述流程进行。不同产品的配送可能有独特之处。如有些客户订单的配送就不存在配送加工作业。4．确认物流过程中各个作业所需的资源。5．确定每个作业的成本动因。通过对TT公司物流过程的具体作业的分析，和对相关人员的调查，确定每一个物流作、过程中的成本动因。6．ABC法的第二阶段：计算出每一项成本动因率，并把作业成本归集到各个产品上去。先计算成本动因率和作业消耗量；依据不同产品对每项作业的消耗和相应的作业动因率，可以计算出各产品的物流成本。某产品应分摊的物流成本=∑各作业的耗用量x该作业的成本动因率7．比较两种方法指导下计算出的物流成本。8．ABC法为识别客户的盈利价值提供依据。物流成本也会给客户的盈利价值带来影响是否需要配送包装这一作业物流成本增长速度高于销售量的增长速度M的单位产品所承担的物流成本低于DM比客户D更具盈利潜力二、不增值作业分析。(1)仓储作业属不增值作业。储存仅增加存货成本，并不增加产品价值。可能的解决的办法：一是“以销定产”，提高销售预测水平；二是提高自动化水平，提高工作效率，降低人力资源成本。(2)搬运作业属不增值作业。搬运的目的是转移产品。消除或减少这一作业的可能途径：仓库内合理布局，使货运车辆尽量靠近分拣配货区域，以减少不必要的搬运。3．作业优化后的物流成本。回报：尽管销售额上升了4．23％，物流总成本反而下降了2．02％。Thanks1.

作业成本法在战略采购中的应用分析ABC概念体系主要有以下几种基本概念：(1)资源。(2)作业。(3)作业链。现代企业实质上是一个为满足顾客需要而设计的一系列作业活动实体的组合，即企业就可以称为一个作业链。(4)价值链。作业的推移表现为价值企业内部的积累与转移，作业链同时表现为价值链。(5)成本动因（资源与作业成本动因）(6)成本库。1.2

作业管理以价值链分析为基础的、服务于企业战略需要的作业管理。作业管理是把管理重心深入到作业

层次的一种新的管理思想。它尽可

能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，最终增加顾

客价值和企业价值。1.2

作业成本法应用于战略采购的可行性分析(1)作业成本法与战略采购的思想有相似性。①以“战略管理的思想”为指导。②共同目标：追求“客户价值”。③战略采购的“整体成本”概念与作业成本法的“全面成本观”相吻合。(2)作业成本法是战略采购进行流程再造的有力工具。(3)作业成本法更便于战略采购业务流程的绩效评估。供应商认证与评估中，质量测试与认证消耗成本比例达到了80％。在作业改进中，通过优化测试方案，引进测试样品管理信息系统和加强技术研发能力等措施，不但可以有效节约相关测试人力，物力和测试设备，大大减少成本耗费，更可以通过缩短测试周期，加快产品的整个研发进程，推进产品上市的进程，为企业的整体竞争力做出贡献。改造后测试人员可以减少3人，测试机台可以减少6台，样品采购费用可以减少30％。经计算，改造后的作业成本为134620，节约成本21200元。订单执行中，通过构筑与供应商的信息共享平台，大大加强了订单发布和供应商监控的自动化和可视化过程，提高了信息交换的透明度和速率，减少了订单执行过程中的不确定性，加快了订单执行的效率。这样，就能从该作业中节约出大量的人力，将更多的注意力放在寻找货源，控制成本，保证质量以及建立供应商关系上。流程改造后负责订单执行作业的人数可以缩减至8人。作业耗费成本为33660元，节约费用为13919元。物料处理中，通过作业分析对大部分非增值作业进行了

消除，优化了清关作业，并对入货至总仓和物料配送进

行整合，依照物料方向控制流程仓，依据流程仓规划仓

库空间，对整个物流线进行了重新规划。新建立的VMI

仓库，使供应商可以直接将货物在需要的时候及时配送

至总仓，实现了“要货有货，不要货零库存”的目标。改造后的物料处理作业缩减了人力40人，取消码头落货仓，待验仓等，缩减的大部分费用将转嫁至3PL的代理清关费用及运输费用等。经计算，改造后的物料处理作业成本

为134，211元，节约费用55，924元。财务处理中，消除了审查发票、订单及货单的步骤，完

善后的MRPII系统和VMI的实施，实现了无发票制，自动将系统中的订单和货单的进行核对，并完成付款的工作。不仅大大简化了工作环节，同时有效的控制了企业的现

金流，使现金支出的波动趋于平缓。改造后的作业耗费

成本为7180元，节约费用2480元。3-3.

资源动因分析资源动因是资源分配到作业中心的标准和基础，反映作业量与资源耗费间的因果关系。资源动因与作业耗用的资源量成正比关系。采购活动中消耗的资源费用一般包括员工工资、职

工福利、办公费、折旧费、采购人员的差旅费、物

料运输费和仓储费等。其中员工