八项管理技能训练营课件

1中高层人员八项管理技能训练营.2团队组建1.分组2.选出组长.31.提升管理自己的技能2.提升管理他人的技能3.提升理事的技能课程目标.4课

程

内

容第一部分：自我管理篇●中高层人员应具备的理念●中高层人员的角色与职责●沟通与人际关系管理技巧第二部分：理事篇●时间管理技巧●目标计划制定与执行技巧●团队管理第三部分：管理下属篇●激励技巧●授权技巧●工作教导与员工培训技巧.5时间管理目标管理工作教导授权管理角色认知有效沟通

团队管理激励激励管理理念理事管理下属管理自己中高层人员的八项管理技能.6一、管理者的定义管理者是通过别人完成任务达成目标管理者不是“官”管理者是劳心而非劳力者管理者是既管又理的人（管人、理事）管理者是负责单位绩效成败的人.7成功的管理者专业技能管理技能正确的态度执行力.8时间管理目标管理工作教导授权管理角色认知有效沟通

团队管理激励激励管理理念理事管理下属管理自己中高层人员的八项管理技能.9一、天赋潜能短片欣赏.10好奇勇于探索、面对改变跌倒就爬起来、不弃馁世界是美好的热情勇往直前积极进取只要不断尝试就不会失败不害怕未知的东西敢于冒险天赋潜能给我们的启示.11天赋潜能中说明：

每个人都具有成为优秀管理者的潜能！.12二、积极思维

秀才赶考的故事.13

积极的心态像太阳，照到哪里哪里亮！

消极的心态像月亮，初一十五不一样！.14三、勇于承担责任.15四、规划自己的人生.16管理干部的职业生涯（出路）分析一1.自己创业

2.职业经理人

3.专业顾问师、培训师

4.成为本行业(专业)的专家.17

定位自己是“打工”

1.得过且过

2.整天处于生存状态

3.在市场上没有什么竞争力分享人才市场找工作的一种现象！管理干部的职业生涯（出路）分析二.18五、协作协作实现价值.19六、执行力主管最重要的能力在于执行力.20天赋潜能积极思维勇于承担责任规划自己的人生协作执行力本单元小结.21时间管理目标管理工作教导授权管理角色认知有效沟通

团队管理激励激励管理理念理事管理下属管理自己中高层人员的八项管理技能.22

一、管理者的角色

下属同事上司.23民意代表角色错位只代表个人意见

（一）下属角色——常见误区

.24（二）下属——上司的替身

你是公司任命的管理者，你代表公司或代表你的上司对你所负责的单位实施管理你的每一个行为，都必须体现公司的意志，维护公司的利益.25推托责任本位主义别人为自己做什么都是应当的

（三）同事——常见误区

.26（四）同事——同事就是我的内部客户

其他管理者与我之间互为客户关系同事是我的衣食父母将同事当作外部客户对待“让内部客户满意”.27（五）上司—常见误区

角色错位—员工角色错位—领主角色错位—官.28（六）上司—正确的角色

鹦鹉的故事管理者（充分应用资源通过他人达成目标）.29

二、管理者的职责安全成本效率交期品质利润.30主管的角色主管的职责本单元小结.31时间管理目标管理工作教导授权管理角色认知有效沟通

团队管理激励激励管理理念理事管理下属管理自己中高层人员的八项管理技能.32练习：1.要求：派一位代表到台上，看到的图案用语言描述的形式告诉台下的学员2.台下的学员要将文字再规定的时间内画出图形3.台下人员不能发出声音4.时间2min

.33.34一、人际关系处理技巧.35技巧一：出四准则游戏体验：快乐大转盘.36希望别人怎样对待自己自己就怎样对待别人

希望别人热情待我，我也要主动热情待人不希望别人这样待我，我也不要这样待人重点整理：.37技巧二：真诚赞美赞美体验：

1.组员之间相互赞美

2.要求是外表上能发现的

3.接受赞美的人员要记住.381.多赞美别人，透过赞美拉近人与人之间的距离2.赞美是将对方身上确实存在的东西强调给对方听：优点与长处你欣赏他的地方他希望你欣赏的地方重点整理：.39技巧三：三明治法----认同、欣赏、关爱----建议、批评----鼓励、希望、信任、支持.40

如何向员工推销新的工作任务？案例：.41三明治法演练：

向员工推销新的工作任务----上阶段的战役，大家打得太精彩了，我们这个团队真令人自豪。----按理本应让大家好好休整一下，可是市场战机稍纵即逝，下一阶段，我想更是一场硬仗，依现在情况看，正是考验我们的持续作战能力的阶段----我愿意全力支持大家，将与大家一起继续并肩战斗，大家有没有信心？（支持激励）.42如何批评员工上班迟到？练习：.43三明治法演练：批评员工上班迟到----你一向表现不错，最近怎么啦，好几次迟到？（听她解释）----按规定给你这一点惩罚，对我来说也不得已，希望以后别让我太难做了，好不好？（微笑、鼓励、信任的眼神等）----如果有什么困难，请尽管向我提出来，我一定尽力帮你。（支持）.44“听”与“说”的角色扮演？.45角色扮演重点整理：1.说到听者想听！2.听到说者想说！3.认真聆听别人的话，记住别人的想法，这样别人才会相信你，才会让你去求救，由此可见，聆听非常重要！

技巧四：.46如何做到“说到听者想听”1、弄清听者想什么，说对方感兴趣的东西：认同、赞美、鼓励、欣赏、关心对方的话；对方正需要的信息资料对方期望听到的解决方案，而非问题本身2、以对方感兴趣的方式表达不批评、不指责、不抱怨，从友好的方式开始保持热情三明治法3、在适当的时机与场合中表扬时，请尽量公开；批评时，请尽量私下。.47如何做到“听到说者想说”1、认真地倾听对方谈话。2、不要轻易打断对方的谈话，不要急于发表自己的看法，尤其是不同的看法。3、对对方谈话内容表示强烈的兴趣当你学会对别人感兴趣时，你会很容易吸引别人对你感兴趣。4、专注不可一心二用，不可手头兼做其他事。5、适时鼓励对方继续表达如适时加入一些类似“好、行、对、没问题、是吗”简短而肯定的话语6、保持积极倾听的肢体语言不时稍点头不时目光与对方保持接触交流保持面部的表情微笑、专注、沉思等.48听用口去听用耳朵听；用眼睛看用心聆听聽技巧五：倾听.49技巧六：要做到同理心

同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。

同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，把当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。.50请用你们的手指

摆一个“人”字看.51情感帐户存款取款结余情感帐户对帐单

EmotionalBankAccountxxxxx.52感情投资（存款）阶段/事项感情投资（取款）人际关系中的产能是信任情感帐户在情感帐户存款是为了取款吗?情感帐户和拉关系是一样的吗?如何能够在情感帐户上存款?.53亲和及有礼貌不亲和且不礼貌遵守诺言违背诺言尊重期望违背期望对缺席者忠诚/不做两面人不忠诚，两面人认错道歉骄傲、自负、傲慢、自大存款提款＆情感帐户.54二、如何与上司、同级、下属沟通.55（一）溝通的方向上向下傳達政策,目標,計劃,業務指導,激勵誘導.務求上情下達.平行交流經驗,看法,意見,誤會,務求互相了解,彼此共進.下向上陳述意見,抱怨,批評,有關問題務求下情上達..56（二）与上司、下属、平级沟通的原则

视他们为客户，了解他们的需求，根据需求确定沟通方式.57三、怎样与上级沟通

上级需要（部属）部属沟通行为支持-------尽责，尤其在上级弱项处予以支持执行指令----聆听、询问、响应了解部属情况-定期工作汇报，自我严格管理为领导分忧---理解上级、敢挑重担、提出建议提供信息----及时给予反馈、工作汇报、沟通信息.58四、与上司沟通要领讲上司关注有相反意见，勿当场顶撞有不同意见，要先表赞同有意见要补充，用引伸式不自我辩护，不讨价还价不单汇报问题，多提解决方案仔细聆听，要点确认对方角度，自信自立.59五、怎样与下属沟通

部属需要（上级）上级沟通行为关心—————主动询问、问候、了解需要与困难支持—————帮助解决问题、给予认可、信任，给予精神、物质帮助指导—————诱导、反馈、考核、在职辅导、培训理解—————倾听、让部属倾述重视—————授权、信任、尊重、认可得到指示———清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道及时的反馈——定期给部署工作上的反馈给予协调———沟通、调解、解决冲突.60六、与下属沟通要领多说小话，少说大话不急着说，先听听看慎说短话，不伤和睦广开言路，接纳意见指示清晰，简单易懂启发思考，鼓励觉醒态度亲和，立场坚定多鼓励肯定，少批评指责

.61七、怎样与同级沟通

同级需要的沟通行为尊重------多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论合作------主动提供信息，沟通部属情况帮助------给予支持理解------宽容、豁达.62与同级沟通要领不指责抱怨，先从自己开始易地而处，站在对方立场平等互惠，不让对方吃亏确立沟通规则，多设沟通平台职责界定清晰，减少边际责任忌山头主义，顾大局利益营造沟通氛围，切勿恃职自重.63沟通的漏斗

我所知道的100%我所想说的90%我所说的70%

他所想听的他所听到的他所理解的40%

他所接受的他所记住的10%—30%.64人际关系处理技巧如何与上司、同级、下属沟通本单元小结.65时间管理目标管理工作教导授权管理角色认知有效沟通

团队管理激励激励管理理念理事管理下属管理自己中高层人员的八项管理技能.66哈佛的调查

哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查。对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，调查结果如下：.67调查结果3%10%60%27%有清晰且长期的目标有清晰但短期的目标有较模糊目标无目标.683%10%60%27%二十五年后25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标。他们都朝着同一个方向不懈地努力，现在，他们几乎都成了社会备界的顶尖成功人士，他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英

大都生活在社会的中上层。他们的共同特点是，那些短期目标不断被达成，生活状态稳步上升，成为各行各业的不可或缺的专业人士。如医生、律师、工程师、高级主管等等

几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活与工作，但都没有什么特别的成绩

几乎都生活在社会的最底层，他们的生活都过得很不如意，常常失业。靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界

.69短片欣赏.70明确的目标和方向超人的毅力对生活充满着热忱和希望积极的心态向上的精神对所有的困难不抱怨享受工作和生活来自短片的启示.71你的终极目标是什么

如果你只能活一年，而且可以保证你所尝试的任何事情都能取得成功，那么，你的目标应该会是什么？回答这个问题时，请画出一个能代表你的根本目标的图形、图案或符号。请用图案画在圆圈内或使用文字的方式完成。.72人生目标.73明确设立目标的目的为什么要达到这个目标这个目标是不是必须的.74为什么要达到这个目标目的与目标的区别目标：将来完成事情的标准，既做什么、做多少、做到什么程度目的：为什么要做，代表一种追求的意义，是精神价值的追求行为研究结论表明，人不会持续不断地做自己都不知道为什么要做的事情.75T字型评估法

在日常生活中,有许多值得我们追求的东西,但我们并没有那么多的时间和资源去做每一件事,我们就要做出选择,而T字评估法,正是用于多个案的深度分析对比,以帮助我们做出正确选择的工具!.76T字型评估法B方案缺点优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.A方案缺点优点1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.例如:选择对象是读研究生还是在本单位等机会是换工作还是努力工作.77T字型评估法取舍决择的原则:两害相权,取其轻;两利相权,取其重或许两案无好坏之分,这时应问自己:

我到底想要什么,

我的价值取向是什么什么是第一重要的事若仍无答案,就应提醒自己是否有最好的选择.78哪个才是一个有效的目标？找一份好工作住上大房子有一个幸福的家庭2006年12月31日前购买一辆银色奥迪A6小轿车2008年12月31日前拥有存款50万.79有效果的目标具备哪些原则目标应符合SMART原则

S：明确具体的(Specific)

M：可衡量、可量化的(Measurable)

A：可达成的（Achievable）可接受的（Acceptable）

R：相适的（Relevance）现实可行的（Realistic)

T:

有时间限制的（Timetable）.80目标的分解剥洋葱法像剥洋葱一样，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干个更小的目标，一直分解下去，直到知道现在该干什么大目标小目标更小目标即时目标.81生涯规划系统的剥洋葱图

总体目标（人生核心轴）

终极目标（人生真谛）长期目标（5-10年）中期目标（2-3年）短期目标（5-1年）0.近期目标（月、周、日、即时等）.82多杈树法树干代表大目标每一根树枝代表小目标叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事.83目标分解的原则小目标是大目标的条件大目标是小目标的结果小目标的实现之和，一定是大目标的实现.84升职本职工作出色多做“份外事”具备升职能力人际关系好品格修炼空缺机会家庭条件展示“份外的能力”展示升职的意愿上上司关注上司常识下属敬重平级同事欣赏相关部门称赞大众关系融洽发现空缺机会点创造空缺空间助上司升谘关注竞争对手耐心和睦家人支持有条件集中精力工作努力尝试努力学习奉献精神兴趣经常帮上司补台忠诚上司本职出色积极、进取团队精神正直亲和自律奉献不可鼠斗比对手出色很多培养的部属能胜任自己的工作…………量化描述：.85相遇条件你的条件对象条件能力品格生理条件工作他可能期望你达到的条件如何吸引他如何找到他如何创造缘份收入未来感情长期维系的条件个人条件个人观念家庭条件基本条件应自我塑造的条件他会在哪里如何处理竞争者如何接触到他事业条件如意配偶（量化标准）.86怎样修正目标1.第一反应应该是修正计划，而不是修正目标。如果更改目标已成为习惯，那么这种习惯很可能会让你一事无成；2.如果修正计划还无法达成目标，可以退而求其次，修正目标达成的时间；3.如果修正目标的时限还不行，只好退居“第三防线”，修正目标的量；4.万不得已时，只有放弃该目标；5.面对新的目标，切勿重复以上循环，而是永运只重复目标修正法的核心步骤“第一步”：修正计划，修正计划，修正计划…….87英国谚语目标刻在石碑上，计划写在沙滩上。.88我们是一个人目标指定及达成体验备选：.89目标分解方法每次进步一点点团队领袖遇到困难时，积极寻找办法,办法总比困难多遭受挫折时，一定要坚持到底，永不放弃，直到目标达成相信依靠团队的力量可以战胜不可能团队的所有成员的理念、价值观及行动只有做到象一个人那样灵活的应用，那是最可怕的一种团队！★

一切皆有可能重点整理.90本单元小结什么是目标如何进行目标分解如何制定目标目标修正技巧.91时间管理目标管理工作教导授权管理角色认知有效沟通

团队管理激励激励管理理念理事管理下属管理自己中高层人员的八项管理技能.92各位：每天给你86400元RMB，要求：

1.每天要全部花完；

2.不可以存进银行；

3.不可以借给别人；

4.不可以赞助别人。

请告诉我们，你是怎样花的？.93时间的价值说暂以30000天（82.4岁）计算，你已用去了多少天，还剩下多少天？

填完上表，请把最直接的第一感受，用简单的语言写下来：年月日签名：我的生命已用去天，我的生命只剩下天.94.95时间管理排序请按优先顺序排列下列内容：1、处理异常2、进行工艺改善3、制定工作计划4、问题员工沟通5、整理文件6、接电话7、培训员工8、替上司复印紧急文件9、接待来访的朋友.96时间管理矩阵重要不紧急重要紧急不重要不紧急不重要紧急DOITNOWDOITLATER稍后做立即做DELEGATEDON’TDOIT授权不做.97普通人的时间安排2-3%25-30%15%50-60%.98成功人士的时间安排20-25%65-80%15%<1%.9920/80定律是由意大利经济学家帕累托发明的，因此，也叫帕累托定律；80%的价值来自于20%的项目，而剩下的20%的价值则来自于80%的项目20%的工作占整个工作80%价值集中80%的精力做20%的工作，投入20%的精力做另外80%的工作20/80时间管理法.100列单：列出您明天要做的全部事情；排列：按事情的重要顺序，分别从1到6标出6件最重要的事情；组合：集中时间处理的工作集合在一起处理删除：组合后，不重要不紧急的工作要给予删除实施：1.明天早上第一件事是做第一项，直至完成或达到要求；2.然后再开始完成第二项、第三项……；3.每天都要这样做，养成习惯.6点优先工作制.101各时段工作状态表注意力时间8101213151618.102进行时间管理的目的，是使工作程序变得更高效，更有序。无论贫富贵贱，老天分配给每个人每天均是一样：24小时，1440分钟,86400秒。为何结果会有不一样的成就的人，那就是在于他们把时间做了不一样的分配。

明日复明日，明日何其多。

此生待明日，万事成蹉跎。.103时间管理的价值时间管理矩阵图时间管理的6点优先制本单元小结.104时间管理目标管理工作教导授权管理角色认知有效沟通

团队管理激励激励管理理念理事管理下属管理自己中高层人员的八项管理技能.105

团队是以任务为导向，由一些有互补知识和互补技能的人组成，并愿意为了共同目的、业绩目标和工作方式而相互承担责任的群体。什么是团队.106团队（Team)—群体（Group）的区别

群体团队个人目标各自独立个人目标与团队目标一致认为自己只是一名雇员强烈组织归属感被告之如何去做个人天赋知识无保留奉献成员之间不了解、不支持相互信任、鼓励发表意见彼此小心、沟通不畅在公开诚恳环境中沟通个人才能不愿奉献团队支援个人发挥其技能没有机会参预成员参预任何影响团队的决定.107有意义的目的；具体的业绩目标；共同的方法（行为规范）；互补的技能；相互的责任；团队的基本要素.108群体（GROUP）.109团队（TEAM）的第一个发展阶段.110团队（TEAM）的第二个发展阶段.111团队（TEAM）的第三个发展阶段.112群体（GROUP）团队（TEAM）的三个发展阶段.113自主思考合作学习团队的四个特点：判断是否团队的标准.114团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成.115组织者脚踏实地者实话实说者决策者沟通协调者团队里的角色.116本单元小结团队的定义团队的基本要素团队与群体的区别团队的特点团队形成的过程团队成员的角色火炉原理.117时间管理目标管理工作教导授权管理角色认知有效沟通

团队管理激励激励管理理念理事管理下属管理自己中高层人员的八项管理技能.118永不言败短片.119遇到困难，决不、决不、决不放弃！永不言败的启示：.120目标激励不说“不可能”三个字，相信一切皆有可能。凡事找方法，而不是找借口。遇到挫折时对自己大声说：太棒了。每天出门照镜子，给自己一个自信的笑容，并向自己伸出一个大拇指：你真棒！（演练）走路比你平时快30%，肢体语言健康有力，不懒散，萎靡。（座姿变化体验）多想自己过去的成功（列出自己过去成功的三个例子）积极的自我谈话（我是一个人）多听励志歌曲如何激励自己.121

我真的很不错

没有时间在无谓的承诺中叹息

让太阳晒一晒充满希望的背脊

迎着世界的风

我要无畏地挺立

对于必须做的事

我一点都不怀疑

要做就做最好的

不要等到明天才说真的可惜

我知道我能做到的

就是不停、不停、不停、不停、不停、不停的努力

我的朋友

我要骄傲地告诉你

我真的很不错

我是真的、真的、真的、真的、真的很不错我真的很不错手语歌曲欣赏.122激励自己的几个信念1.我是最棒的，我一定会成功！2.成功是因为态度3.过去不等于未来4.人，因为梦想而伟大5.不是不可能，只是暂时没有找到方法6.成功者找方法，失败者找借口7.命运在自己的手里，而不是在别人的嘴里8.你越努力，你的运气就会越好9.决心决定成功10.每天进步一点点11.没有失败，只是暂时没有成功12.只要不服输，失败就不是定局13.坚持到底，永不放弃14.立即行动.123为什么士气低落

需求长期得不到满足控制过严目标问题老挨批不公平.124常见的激励误区

激励是公司的事情激励=奖励激励主要是钱的问题

重工作不重激励（管理方格理论）.125管理方格理论对任务的关注度对下属的关注度（9，9）型（9，1）型（1，9）型（1，1）型.1265.5型：他们对业务和工作都不是太过关心又都能平和二者的关心度，他们在保证完成工作时注意到士气的提高，使两者平衡，是较好的管理模型1.9型：此类中层干部对下属体贴入微，人际关系良好，组织内气氛非常友好，有点象俱乐部，不适合管理和目标的完成9.9型：他们对业务和下属都极度关心和爱护，能使下属知道工作目标和利益的关系，与下属建立相互信任和尊重的人际关系，完成工作目标1.1型：此类中层干部对下属和工作都不关心，对业务也不强求，只是维持组织成员的关系，是最低级的一种管理方式9.1型：可以说是权威型或重业务型，他们对业务、任务高度重视和关心，对下属的关心明显不足.127如何了解下属的需求了解下属需求的方法：1、沟通（座谈会、一对一）2、问题清单法（表单）3、对抱怨的分析4、问卷法.128下属的五层需求人的需求是由低级到高级：第一层次：生理需求如追求生存、衣食住行等的满足第二层次：安全需求：如对安全性、稳定性、保障、无后顾之忧等的追求第三层次：社交需求：如对别人的认同、友谊、人际关系、团队归属等的追求第四层次：尊重需求：如对地位、名分、权力、责任、尊重等的追求第五层次：自我实现需求：如对信仰、兴趣爱好、自我价值、挑战、潜能发挥等的追求.129激励下属的几大原则公平原则刚性原则时机原则清晰原则与下属的需求匹配原则因人因时而异原则.130如何激励下属人性：追求快乐与逃离痛苦正激励（胡萝卜）方法一：金钱方法二：晋升方法三：创造良好的工作气氛（早会激励事例）方法四：认可与赞美（清洁工的故事）方法五：关心（松下幸之助吃牛排的故事）方法六：提供下属成长的机会负激励（大棒）

.131激励菜谱（见附件）.132本单元小结激励自己激励分析如何激励下属激励菜谱.133时间管理目标管理工作教导授权管理角色认知有效沟通

团队管理激励激励管理理念理事管理下属管理自己中高层人员的八项管理技能.134权利的理解短片.135四种类型的授权方式管理员式的授权辅导式的授权顾问式的授权协调员/服务商式的授权.136高效授权测试详见附件.137四种类型的授权方式管理员式的授权：详细制定工作计划，他们下达确定的指令。密切地监视工作进程，这意味着呀告知每个人在每一阶段的工作任务。他不允许职员在工作完成方式上有任何自由度。管理员从不解释工作为什么必须完成。管理员总是使用缺乏经验的人来完成工作，他们需要传达每一阶段的工作任务。一些管理员使用这种形式，但是缺乏对工作人员的密切监督。你应该意识到这种方式会导致个人伤失动力。辅导式的授权：密切监视工作进程，但通常不会下达强制指令。他们解释工作任务，让职员按部就班地做工作。只有在他们认为需要或是上司认为需要主动提供支援的时候，他们才提供建议和支援。管理员和辅导员的最大差别是工作时有更强的责任感，他们会更多地参与进去。顾问式的授权：给予工作人员更多的行动自由，工作按通常的方式进行规划，授权者询问工作负责人的工作方式。二者就工作方法进行讨论并达成一致。授权的职员和团队需要投入大量的精力。授权者要清楚他们是否需要提供支援的时候，能够提供确实有效的支援。协调员/服务商式的授权：给工作人员指明方向，而不是明确的做法。授权时，协调员同意职员有一定的自由度，但他们必须报告进一步的工作成果。通常，他不希望工作人员寻求支援和建议。.138您授权的怎么样？45分以上：

你的授权技巧相当优秀，你的团队成员应该清楚你想做什么以及什么时间完成。然而依然有一两处没得5分，也许你应该改善那些轻微的缺憾之处。35—44分：

你的授权技巧相当合理。但某些方面可以做的更好。考虑你得分较低的方面，那就是你需要改进的地方。25—34分：

在某些方面你有相当的技巧，花些时间改善技能较差的方面，你就会在改善你和团队的表现上取得明显的进步。15—24分：

你的授权技巧比较差，你需要努力协调、改善它们。由于你在此方面的缺憾，可能直接导致你的团队表现欠佳。10—14分：

你的技巧在很多方面需要大量改进。由于你差劲的授权技巧，你的团队也注定表现不佳。他们未能被分配以力所能及的任务，你可能会发费大量时间从事本来应该由团队从事的工作。.139授权的定义通过别人来完成工作目标，而不是随便把工作分配出去，挑选合适的员工给予完成目标的相应权力，让他们自己制定工作计划、资源条件、可能出现的问题、设想可能解决办法；授权表示你应该授予权力，而不应该授予责任让下属拥有恰好完成工作任务的适当权限和自主能力。授权不是放弃自己的权力，授予下属的权力即不能过大又不能太小，也不是放弃你自己的管理权限，针对某项具体的任务和目标，放手让你的员工去干；.140授权不是什么？授权不是参与授权不是弃权授权不是代理职务授权不是授责授权不是简单的分工授权不是助理或秘书的职务.141中层管理干部授权的特点特点一：中层管理干部的授权更多地受到上级的控制和影响特点二：中层管理干部的授权经常受到财权、人事权的控制以及其他部门的控制和影响特点三：中层管理干部授权不上司的授权面临的困难更多、所需技巧性更强特点四：中层管理干部授权的日常性较前、事物性较强.142授权的三要素要素一：职责描述

职责描述实际上就规定了向这个职位上的任职人的授权范围要素二：工作分派

某个职位有了职责后能正常开展工作，但是在特定的时间只能完成特定的工作，其他的工作一般就要通过授权来完成要素三：权力分解人事权—人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发……

财务权—预算审批、费用支出、利润分配、成本控制……

业务权—什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事……

A.做什么？

B.达成什么目标？

C.用什么标准来衡量？

D.什么时候起？什么时候止？

E.用什么方式做？

F.在什么地点做？.1431、工作情况工作量、重要程度、紧急程度、难易程度2、部属情况考虑部属工作能力（知识、技能、体力等）考虑部属态度3、工作岗位情况是否有时间承担该工作授权前的考虑要件.144案例分析“授权”的应用“小李，请你在5点下班以前，将这份合同传真给某某公司的李经理。”

A.做什么？发传真

B.达成什么目标？发给某某公司的李经理

C.用什么标准来衡量？某某公司的李经理收到传真

D.什么时候起？什么时候止？下午5点以前

E.用什么方式做？（没有说，等于已经明确了）

F.在什么地点做？（没有说，等于已经明确了）可以看出，在给小李的这个指令中，所有的事项全部明确了，小李不用也不能用其他方式在其他时间做这件事。也就是说，在完成这项工作中，小李没有任何权力做出任何决定，只能完全按上司的指令去做。注意，这也就是下达命令和指示是与授权相对立的原因.145小组研讨：A.做什么？

B.达成什么目标？

C.用什么标准来衡量？

D.什么时候起？什么时候止？

E.用什么方式做？

F.在什么地点做？

任务一：每天编制会计分录和报表的同时，打印出会计凭证和报表，装订成册。任务二：小李，你抽空将咱们部门的客户档案重新设计一下。任务三：2002年3月份底以前，为新建的6个部门招聘到6名部门经理小组研讨：先判断哪个任务是规范授权？.146授权的四种类型类型一：必须授权类型二：应该授权类型三：可以授权类型四：不应授权必须授权的几个特征：特征一：授权风险低

例：接听电话、接发传真、整理文件等特征二：被授权的工作经常重复例：按照操作规范进行的生产工作特征三：下属会做的更好例：网页设计员设计网页比上司设计的更好特征四：下属能够做好

例：招聘主管小陈有较丰富的初次面试应聘人员的经验，而且做的很专业，人力资源部余经理很放心，以后公司的初次面试工作就受权给小沉去做。.147授权的四种类型类型一：必须授权类型二：应该授权类型三：可以授权类型四：不应授权应该授权的几个特征：特征一：刚任职时不具备完成此项工作的能力，在上司的辅导和专业培训下，逐步掌握或基本掌握了此项工作的方法和技能

例：招聘主管小陈刚任职时，由于没有写过招聘广告稿，由余经理代写，后来能写出符合标准的招聘广告稿，因此余经理就应该授权特征二：过去从来没有做过，对上司和下属都具有挑战性，但风险不大

例：公司销售一直走渠道，最近华东区的业务提出试一试做大客户，如果成功就开拓新的销售模式，费用也不高，如果不成功，对销售业绩影响也不大，做大客户费用也不高，这时销售部肖经理应该授权华东区试一试特征三：虽然整个工作授权给下属可能有很大风险，但可以通过划分权限对关键环节进行控制的工作

例：比如在规定的期限内找6名部门课长，余经理根据过去的实战经验确定：在薪酬方面必须自己点头外，其他的的环节都授权给招聘主管小陈去操作.148授权的四种类型类型一：必须授权类型二：应该授权类型三：可以授权类型四：不应授权可以授权的特征：授权下属做这类工作，一般是出于锻炼下属的考虑，或者是中层经理实在脱不开身。这类工作由于有较大的不可控制的风险，左翼，授权时不能将相应的责任也计入对任职人的考核和评价中，而是“错了算我的，对了算你的”。这样，才能解除下属的顾虑，大胆地在授权范围内开展工作。

例：华东区出现“窜货”现象，造成零售价和经销商之间打架。销售部肖经理委派经理助理前去解决，并让他相机行事，大胆地工作，“出了事我负责”。.149授权的四种类型类型一：必须授权类型二：应该授权类型三：可以授权类型四：不应授权不应授权的特征：由于组织的结构是层级化的，总有一些工作是无法或不能授权给下属做的：一、需要身份的二、设定工作目标和标准的三、重大的决策四、新进人员甑选，直接下级的考核与奖惩五、财务签字权和采购审批权六、信息披露受限制的.150授权的五个原则原则一：授权不授责避免出现的问题：

1、授权又授责

2、只授责，不授权.151授权的五个原则原则二：适度授权第一级：指挥式（任职人按照命令和指示工作）第二级：批准式（任职人在取得上级批准后工作）第三级：把关式（任职人在关键环节请示批准）第四级：追踪式（在过程中“先斩后奏”）第五级：委托式（关注结果）.152授权的五个原则原则三：个性化授权个性化授权就是“不一刀切”，而是根据不同任职人的能力，意愿和工作目标的不同，分别一不同的方式和不同程度的授权。原则四：循序渐进授权任职人的能力对于授权的成败有重要影响，授权的大小和程度必须与完成工作所需的能力相适应

情境领导中部属表现的四个阶段：阶段一、低能力、高意愿阶段二：部分能力、低意愿

阶段三：高能力、变动的意愿阶段四：高能力、高意愿.153授权的五个原则原则五：建立“约定”授权是上司与任职人之间的一种约定，有了这个约定，任职人就取得了某种授权，上司让渡出去某种权利，这个约定就对于双方都具有约束力。约定，意味着授权不是强加的、赐予的、不平等的，而是自愿的