高级管理人员年度360考核评分标准(极力)

高级管理人员年度360核查评分标准(全力介绍)高级管理人员年度360核查评分标准核查项目一核查内容内容说明评分标准适用于10积极开拓业务，开发新市场，形成了新的业务增添点，且成绩优异。业务领域和市场的8已拓展业务范围，且业务增添优异。经营性开拓，新盈利模式6已拓展业务范围，初步形成新的业务增添点。质的部业和盈利点的形成。4有拓展业务的想法和试一试，见效不明显。司务2完好没有拓展业务的试一试拓10积极延展或深入职能领域，部门整体业务或服务水平提升很多，工作见效明显。工作业绩展适用于职能领域的延展或8本职能领域工作有所延展或深入，部门业务或服务水平有所提升，见效较好。其他部深入，发挥作用，6本职能范围各项工作能正常睁开，部分业务或服务水平一般。门水平提升。4有部分职能不能够正常睁开，整体工作见效特别一般。2职能睁开不够深入，较片面或停留在表面文章，工作见效较差。制度建设、工作流5公司（部门）制度齐全且履行到位，内部运转流畅、高效。4公司（部门）制度较为齐全且履行到位，内部运转流畅。管理精巧化程优化等内部管理3公司（部门）制度较为齐全，基本能够落实，内部运转较有序。情况。2内部管理比较粗放，制度不够健全，内部运转不够有序，效率较低。合理安排各项工任务管理作，工作计划清楚并保证完成。正确办理业务，推工作质量动目标实现、任务完成、问题解决等。工作方法改进，管工作改进理基础加强情况。市场竞争的反应和竞争能力落实情况。

内部管理粗放，制度严重不健全，内部运转无序，工作随意性程度高。合理拟定工作计划并严格履行，分工明确，总结解析及时正确，并据实质情况对计划进行动向调整。工作计划合理，基本获取严格履行，分工较明确，总结解析较为正确，能视情况对计划进行动向调整。工作计划基本合理，基本按计划履行，有分工但不够明确，能进行总结解析，有时对计划进行调整。部分工作有计划，但经常得不到严格履行，分工不够清楚，总结解析能力弱，缺乏对计划的动向调整。工作缺乏计划，或计划可行性差。工作进展明显，能够高效、准时、高质量地完成各项工作任务，经常完好吻合或高出要求。履行力较强，工作进展较顺利，多数情况下能够准时、保质完成各项工作任务，吻合工作要求。工作基本能依照正确方向进展，基本能够准时完成各项工作任务，基本达到要求。工作有所进展，但有延误和质量不高的现象，和要求有些差距。不能够按要求完成各项工作任务，经常延误工作，履行力较差。工作明显改进，管理基础有很大加强。工作有较大改进，管理基础有较明显加强。工作有必然改进，管理基础有必然改进。工作基本无改进，管理基础较为单薄。多数工作待改进，管理基础较差。敢于主动面对竞争、迎接竞争，在竞争面对向来保持积极、乐观的心态。有必然竞争意识，在工作过程中出现过个别小的扔掉竞争机遇，但不至于造成较大直接影响。竞争意识不足，在面对市场变化不能够主动迅速反应，且造成丧失必准机遇。习惯于被动接受竞争，但在他人的指导下也敢于去应付闪避竞争、惧怕竞争，并造成公司处于竞争劣势。核查项目二核查内容内容说明评分标准拥有特别丰富的岗位专业知识和相关工作经验，对所负责的工作驾轻就熟。本岗位专业领域知4拥有较丰富的岗位专业知识和相关工作经验，能够较好地办理所负责的工作。专业技术识和技术的掌握状3拥有必然的岗位专业知识和工作经验，基本能够完成所负责的工作。况。2岗位专业知识和相关工作经验有所欠缺，不能够有效地完成所负责的工作。1不具备岗位专业知识和相关工作经验，无法胜任岗位工作要求。工作能力5拥有很强的解析判断能力，并能做出正确决断，有气势、敢负责。4拥有较强的解析判断能力，经常能做出正确决断，有必然气势。运用科学方法，对科学决策重要事项进行解析3拥有必然的解析判断能力，一般能及时做出正确决断。并做出正确判断。2解析判断能力较弱，有时不能够及时做出决断或有时决断错误。解析判断能力不足，经常不能够及时做出决断或出现重要决断错误。能有效调动、运用5能有效分派各种资源，很好地协调、办理各种关系和问题，保证目标完成。综合协调各种资源，兼备协4能较好地分派各种资源，较好地协调、办理各种关系和问题，促进目标完成。调各种关系，促进3基本具备分派各种资源的能力，能协调、办理部分关系和问题，并基本完成目标。组织目标的实现。2合理分派资源的能力有所欠缺，在协调、办理相应关系和问题时出现差错。分派资源的能力明显不足，无法协调、办理相应关系和问题。侧重学习，不断提5侧重学习，专业扎实，创新意识强，能不断引入新理念、提出合理建议，以改进或促进工作。高专业和知识水4比较侧重学习，专业基础好，创新意识较强，能经常提出合理建议以改进或促进工作。平，善于提出新设3有学习意愿，创新意识较弱，有时能提出合理建议以改进或促进工作。学习创新想、采用新方法，2学习意识不强，创新意识不足，很少提出合理建议以改进或促进工作。创立性地改进工缺乏学习意识，知识基础差，创新意识不足，从未提出合理建议以改进或促进工作。作、拓展业务。善于选人、用人，积极引导手下，优异促进内部团结合作，充发散挥整体力量。善于选人、用人，4重视选人、用人，能正确引导手下，能够较好凝公司队，整体力量较好发挥。团队管理促进内部团结合3比较重视选人、用人，对手下进行合适引导，团队内部基本团结，整体力量有所发挥。作，发挥整体力量。2选人、用人不善，对手下缺乏有效引导，团队内部不够团结，整体力量发挥不足。忽视选人、用人，团队管理凌乱，职工士气低落，整体力量没有发挥。5经常对手下进行正确、有效的指导，手下工作技术和知识水平明显提升，后备人才充分。人才队伍建设，指4能主动指导和帮助手下解决工作难题，手下工作技术和知识水平有较大提升，积极进行人才培养。培养手下3能注意对手下有所指导，手下工作技术和知识水平有必然提升，队伍建设有一些见效。导、帮助手下成长。2对手下指导不足，手下工作技术和知识水平基本没有提升，基本没有进行人才培养工作。1对手下缺乏有效指导和激励，职工士气低落，满意度低，人才培养见效差。核查项目三核查内容内容说明评分标准5工作积极主动、全情投入，脚扎实地、关注细节，从不计较个人得失。4工作较积极，能关注细节，认认真真完成本职工作。敬业精神对工作全情投入，3有必然的主观能动性，能关注部分细节，基本按要求完成本职工作。脚扎实地。2工作不够积极主动，不关注细节，有时有马虎敷衍的行为。工作态度1缺乏主观能动性，工作完好靠推动，经常敷衍塞责。履行职责，为自己5明确自己的职责，能尽责尽责，主动对自己的决策、行动及对手下指令和结果负责。责随意识的决策、行动及对4能够较好地履行自己的职责，有必然的主动性对自己的决策、行动及对手下指令和结果负责。手下指令肩负责3平时能够主动履行自己的职责，对自己的行为及结果负责。任。2履行职责和肩负责任的主动性较弱，经常需要上级主管的督促或看守。1对自己应履行的职责经常存在应付现象，经常闪避或推托责任。5积极主动与同事合作，为团队工作积极献计献策。以协作精神工作，4与同事合作热忱，接受并支持团队的决定。合作意识协助上级，配合同3接受并支持团队的决定，与同事相处基本友好。事。2应他人要求后才参加团队工作，在团队决定与个人意识抗争时不能够遵从全局。1不愿与同事合作，不支持及保护团队的决定。5以身作则，严格遵守公司劳动纪律和各项规章制度，是部司职工的好模范。以身作则，遵守公4较好地遵守公司劳动纪律和各项规章制度，不迟到、不早退，自己行为吻合公司规范。率先垂范司各项纪律要求和3能遵守公司劳动纪律和各项规章制度，很少出现迟到、早退或其他与公司规定不符的行为。行为规范。2基本遵守公司劳动纪律和各项规章制度，有时出现迟到、早退或其他与公司规定不符的行为。1不遵守公司劳动纪律和规章制度，作风松散。核查项目四核查内容内容说明评分标准道德操守诚实守信为人诚实可靠、恪5为人正直、光明磊落、言行符合、讲究信用，坚持保护公司利益，对公司特别忠诚。守信用、忠诚度高。4为人诚实，做事及许诺能够较好守信，能够保护公司利益，对公司比较忠诚。为人诚实，做事及许诺能够基本守信，尚能为公司利益着想，基本能够履行公司指令。为人基本诚实，有时出现违犯信用及许诺的现象，履行公司要求不认真。为人不够诚实，做事及许诺不能够守信，有危害公司利益的行为。善于自我管理，向来保持清廉作风，严以律己。善于自我管理，能够较好保持清廉作风，能严格要求自己。作风清廉，严于律清廉自律3自我管理能力尚可，基本保持清廉作风，能严格要求自己。己。自我管理能力不强，但无明显损害公司利益的行为。自我管理能力差，有损害公司利益的行为。决策、做事、管理都特别公正，不偏不倚，且能坚持原则。决策、做事、管理比较公正，无明显偏颇，且能坚持原则。为人做事客观、公公正正派3决策、做事、管理基本公正，没有很大偏颇，基本能坚持原则。正。决策、做事、管理不够公正，存在很多偏颇，但还有必然原则。决策、做事、管理经常不公正，常出现较大偏颇，没有原则。中层管理人员360度测评表（A类）被核查人姓名：职务：评定分数内容核查指标备注108642业务拓展(以下5分制)54321管理精巧化工作业绩任务管理工作质量工作改进安全生产专业技术科学决策工作能力综合协调学习创新团队管理培养手下敬业精神责随意识工作态度合作意识率先垂范诚实守信道德操守清廉自律公正正派总计注：1、本表适用于中层管理人员年度360度测评。、本表采用无记名方式，请在评定分数相应的空格内打“√”。、A类表指核查人为总裁室领导，B类表指核查人为上级，C类表指核查人为平级，D类表指核查人为手下。（该项打印时不显示）人力资源部制附件2：部管理团队调研访谈大纲一、目的1、认识XX部管理团队成员的任职情况和团队建设情况。2、认识XX部的业绩情况、管理现状、存在问题和改进建议。二、推行范围本次访谈活动由总部人力资源部组织推行，访谈范围包括XX部经理级人员，部分主任级人员或骨干人员，以及各分公司市场部门负责人。三、访谈形式采用访谈人员与访谈对象一对一沟通的方式。其中，XX部经理级人员访谈时间约为20-30分钟，其他主任级或骨干人员访谈时间为10-20分钟。四、访谈内容访谈应结合公司对管理人员的要求，以及XX部工作实质情况，分别针对XX部整体业务睁开和内部管理情况、班子工作睁开情况、管理团队XX成员的任职能力等方面进行。访谈详尽内容可视情况参照以下大纲：访谈项访谈内容1、2008年XX部的工作规划可否清楚？各项战略举措可否获取有效落实？2、2008年XX部整体业绩完成情况怎样？您认为哪些方面还不太理想，主要有哪些原因？部整体业务睁开3、2008年XX部在积极开拓新市场、新业务方面获取了哪和内部管理情况些成绩，存在什么问题？4、您认为2008年XX部在业务拓展方面存在的最大瓶颈是什么？怎样解决、打破？5、XX部内部管理可否规范，内部运作可否高效？有哪些经验能够借鉴？存在哪些问题与不足？6、您认为XX部各项制度、流程可否齐全，可否获取很好执行？可否存在单薄环节？怎样改进？、您认为部门内部职责、分工可否明确，各项工作的计划性怎样？、职工对XX部的满意度怎样？忠诚度怎样？、您认为XX部整体工作氛围怎样？在哪些方面能够进一步改进？、您对XX部现状可否满意？您认为有哪些地方能够做得更好？1、请您谈一谈管理团队在2008年获取的业绩和不足。、管理团队整体履行力怎样？在通知并贯彻公司的目标政策方面可否及时、到位？各项重要决策可否能够迅速加以落实？、管理团队的整体氛围怎样？相互当合度怎样？决策平时是怎样做出的？班子整体情况4、管理团队可否团结一致？管理团队XX成员可否经常进行沟通并且沟通顺畅？与各地域市场的沟通协调可否畅达、有效？、管理团队可否能从全局出发，相互补台，做好工作协调？、您认为管理团队在哪些方面能够进一步提升？、请您议论一下管理团队每一个人的工作能力、专业水平易工管理团队XX成员任作作风（优势、不足、与岗位要求的般配度）。职能力2、您认为管理团队XX成员可否具备解析和解决问题，组织协调、兼备安排工作，领导全局的能力？3、几位管理团队XX成员所分管的业务整体睁开可否顺利？有什么问题