公司管理论文奥格威电器制造有限公司人力资源管理研究

摘要在中国三十年的改革开放里，家族企业得到了快速发展，成为了我国经济增长点的一个重要力量，在国民经济中的地位也越来越重。但是我国家族企业由于管理观念滞后，管理机制不健全，管理手段不规范，为企业的进一步发展带来很大的阻碍，使中国家族企业的平均寿命短暂。家族企业在创业初期尽显优势，但当企业发展到一定阶段，其中的各个弊端就表现出来，人力资源管理问题尤为突出。人力资源管理对家族企业的竞争和发展起着决定性作用，然而，我国家族企业在人力资源管理上却问题重重，很大程度上制约了家族企业的发展。本文以奥格威电器制造有限公司为例，对其人力资源管理进行实证研究，找出家族企业在人力资源管理方面存在的问题。指出家族企业在人力资源管理缺乏规范，忽视工作分析，招聘过程随意，缺乏规范的职业培训，绩效考核制度不公平，人才流失率高等问题，并提出了针对性的对策。关键词：家族企业；人力资源管理；人才流失AbstractIn30yearsChina'sreformandopeningup,thefamilybusinesshasbeentherapiddevelopmentofChina'seconomicgrowthhasbecomeanimportantforceinpoint,inthenationaleconomyisalsogettingheavierandheavier.However,duetothemanagementoffamilyenterprisesinChinalagsbehindtheconcept,managementmechanisms,non-standardmanagementtoolsforthefurtherdevelopmentofenterprisesagreatdealofobstacles,sothattheaverageChinesefamilybusinessashortlifeexpectancy.Familybusinessfulladvantageoftheearlystart-up,buttoacertainstageofenterprisedevelopment,inwhichallthedefectsontheshow,humanresourcesmanagementisparticularlyprominent.HumanResourcesManagementofthefamilybusinesscompetitivenessanddevelopmentplaysadecisiverole,however,myfamilybusinessinhumanresourcesmanagementisproblematic,toalargeextentrestrictedthedevelopmentoffamilybusiness.

ThisarticletoAugewei.ElectricAppliancesCo.,Ltd.asanexample,itshumanresourcesmanagementempiricalstudiestofindoutthefamilybusinessinhumanresourcesmanagementproblems.Pointedoutthatthefamilybusinessintheabsenceofnormsofhumanresourcesmanagementtoignoretheworkofanalysis,therecruitmentprocessisfree,thelackofstandardizedvocationaltraining,performanceappraisalsystemisunfairtothehighrateofbraindrainandsoon,andproposedthecorrespondingcountermeasure.KeyWords:Familybusinesshumanresourcesmanagementbraindrain目录内容摘要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．Abstract．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．第一章导言．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11.1研究背景．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11.2研究的目的和意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11.3研究方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2第二章奥格威电器制造有限公司的人力资源管理现状与问题分析．．．．．．．．．32.1公司简介．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32.2奥格威电器制造有限公司的人力资源管理现状．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32.3奥格威电器制造有限公司的人力资源管理问题分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4第三章针对奥格威电器制造有限公司人力资源管理问题的建议．．．．．．．．．．．83.1建立健全人力资源管理规范．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．83.2建立规范招聘程序．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．83.3建立科学的培训体系．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．93.4引进合理的激励机制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．93.5建立公平的绩效评价制度．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．103.6塑造“以人为本”的企业文化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11第四章总结．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13致谢．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14PAGE14第一章导言1.1研究背景家族企业是世界范围内最大的企业存在形式[1]。据估计，由家族所有并经营的企业在世界企业总数中所占的比重有65%-80%，而世界500强企业中有40%以上都是家族经营企业。公开上市公司中有43％属于家族企业，像摩托罗拉、杜邦等都是家族控股的。东亚和东南亚地区，家族企业的比重更高。在中国，根据《中国民营企业发展报告》指出2005年中国300多万家私营企业90%以上是家族企业，在这些企业中，绝大部分实行家族式管理[2]。既有单一业主制的企业，也有合伙制的企业，甚至还出现了家族成员保持临界控制权的企业集团。中国企业经过20多年的迅速发展，家族式企业以其凝聚力强、代理成本低、决策迅速等优势，显示出旺盛的生命力，成为我国经济发展的重要推动力量[3]。家族企业在创业初期尽显优势，但当企业发展到一定阶段，其中的各个弊端就表现出来，人力资源管理问题尤为突出。在现代企业管理中，人力资源管理的重要性日益凸显，已成为第一资源。人力资源管理对家族企业的竞争和发展起着决定性作用，然而，我国家族企业在人力资源管理上却问题重重,很大程度上制约了家族企业的发展。与西方家族企业相比,我国的家族企业刚刚起步，但却处于激烈的竞争环境中。企业要想顺利发展，必须以市场为导向，必须学会善于利用企业的人力资源，尤其是家族企业，它具有独特的管理模式，要想进一步发展壮大，就必须更加关注人力资源的管理问题。1.2研究的目的和意义1978年，随着14万城镇个体工商业者展开以家庭为单位的独立经营，我国迈出了家族企业发展的第一步。在改革开放的三十年里，中国的家族企业大量地涌现并快速地发展，成为中国经济中一个重要的部分。但是从大量的事实中我们可以看到大部分的家族企业一般都只经历了成长、发展阶段，还没到繁荣阶段就开始衰退，走下坡路了。据统计，我国家族企业的平均寿命只有2.9年[4]。麦肯锡一项关于家族企业的研究结果表明：全球范围内家族企业的平均寿命有24年，恰好与企业创始人的平均工作年限相同。很明显，中国的家族企业的平均寿命比全球范围内家族企业的平均寿命短得多。探究其原因就是家族企业的管理观念滞后，管理机制不健全，管理手段不规范，为企业的进一步发展带来很大的阻碍。企业的发展问题终究是“人”的问题，企业要解决这问题就是对“人”的管理，即人力资源管理[5]。现阶段，我国的家族企业的发展已经具备一定的规模，在资金、厂房、设备都已经有了充足的保证，在这种情况下，影响家族企业进一步壮大的最大制约因素就是企业的人力资源管理[6]。因此，发掘中国家族企业的人力资源管理中存在的问题，并提出有效的方案解决存在问题，以此为中国的家族企业在解决人力资源管理问题作出借鉴。1.3研究方法本文采用文献研究和案例分析方法进行研究。在阅读大量的有关家族企业在人力资源管理的相关文献基础上从而全面地、正确地了解掌握所研究问题的情况。在进行家族企业人力资源管理的分析过程中，结合具体的家族企业案例，体现了理论与实际的结合。本文在对所研究的家族企业采取了调查法和观察法来获取企业的实际情况，尽可能做到客观真实。奥格威电器制造有限公司人力资源现状与问题分析公司简介奥格威电器制造有限公司位于著名的珠江三角洲的“家电王国”——佛山市顺德区北滘工业园三乐东路。公司创立于2000年3月，厂区占地面积15万多平方米，拥有员工600多人。这是一家集生产和研发为一体的家用电器专业制造厂商，主要从事于研发和生产吸尘器、咖啡机和车载式冰箱，产品直接出口欧美、亚洲等地区。企业的前身是美的集团的一家子公司，工厂原本是生产电饭锅的车间，后来是美的集团进行改组调整把整家工厂买给了现在的奥格威电器制造有限公司，又名强大电器制造有限公司。一开始是美的集团家电事业部的供应商，又来发展成自有品牌，产品只要是出口商品，也是LG的生产商，业务较为多元。这是一家典型的家族企业，企业主在三十多岁的时候凭借家族成员的资金买下了美的集团的这家子公司，进行创业。公司中主要的职位由提供创业资金的家族成员担任。企业主的哥哥经营一家纸制品的企业，奥格威电器制造有限公司与这家纸制品的企业有着密切的业务联系。当初这企业的启动资金是由企业主的哥哥大力注资的，所以这两家的企业有着密不可分的关系。奥格威电器制造有限公司的人力资源管理现状奥格威公司没有一个真正意义上的人力资源管理部门，公司设有一个人事部，这个部门中只有一名人事助理处理日常的工作，人事主管是由企业主兼任。部门所做的工作是传统的人事管理，主要是登记员工的出勤、为员工办理入职、离职手续、发布人事通知等一些简单的事务。奥格威公司的人力资源管理方式以命令式为主，员工没有反抗的余地。例如公司所举行的培训课程，严格要求员工在每个星期六晚上出席，上课的内容也是单一的，没有其他可供选择。目前奥格威公司的人力资源管理的效果很一般。企业主认识到人力资源管理的重要性，对其的投入加大，凭借个人的认知为员工加设培训课程，但是效果事与愿违。企业主是奥格威公司人力资源管理的最重要管理者，认识到公司的发展要注重人力资源管理，所以公司在人力资源管理的投入增多，但是在管理上忽视了员工的民主性与参与性也忽略了人力资源管理各部分的均衡发展[7]。奥格威电器制造有限公司的人力资源管理问题分析人力资源管理缺乏规范中国大部分的家族企业不重视人力资源管理，没有人力资源管理的概念，只是在企业里面单纯地设置人事部，执行简单的事务工作。在家族企业中，家族成员是企业的领导层，控制着整个企业的运转。企业基本的人事制度不健全，没有一套合理科学的制度规范和操作程序，往往凭领导者的以往经验和主观判断，随意性很大。在人员的任免中，家族企业把以血缘关系和姻亲关系为主的“自己人”和聘请在企业打工的“外人”分得很清楚，“外人”是极少能够爬到企业的管理层的。企业领导者的教育水平影响他们的素质，知识水平。领导者没有跟上社会经济环境的发展而学习和运用现代企业的管理，寻找适合企业发展的管理方式，就很容易让企业陷入衰退的泥潭中[8]。在奥格威公司中，企业主直接控制人事部，一名人事助理配合处理日常事务。在家族企业中，家族成员是企业的领导层，控制着整个企业的运转。企业基本的人事制度不健全，没有一套合理科学的制度规范和操作程序，往往凭领导者的以往经验和主观判断，随意性很大[9]。对员工的招聘、录用、培训、考核、激励和辞退等对员工没有一套合理科学的人力资源管理制度和操作程序，决策权都落在企业主上。这样随意性个人化的决策使企业中的优秀员工没有安全感，感到没有适合发展的空间，对企业的归属感很低。招聘过程随意在人力资源管理系统中，工作分析是一项技术性非常强的工作，要全面优化，企业要耗费很多的时间和资源，这对于资本有限的奥格威公司来说是一项较为沉重的负担。干脆地，奥格威公司就直接让部门主管或是老板凭情况、经验等，自行制定岗位说明书。这种情况容易做成各岗位、部门之间的职责不明确，工作关系混乱，在工作中互相推卸责任的机会增多。工作分析是招聘工作的基础，这基础没有做好，又怎能招聘到适合的员工呢？奥格威公司的招聘工作有一个致命伤，那就是任人唯亲，招聘过程随意。公司在需要人时，首先想到的是用家族成员或者是亲朋好友介绍的人，甚至为家族成员因人设岗。只要该员工是家族的一员无论能力如何都会重用，没有考虑企业的需要。而对一般员工的招聘方法往往很简单，单凭对个人简历的情况的了解就录用，没有进行规范全面的测评。这样往往造成员工的能岗不匹配，最终导致员工流失。缺乏规范的员工培训体系，忽略员工职业生涯发展奥格威公司的领导者对于吸引人才是抱有积极的态度和积极的做法，但是却吝于花钱在员工的职业培训。他们认为员工的职业培训是企业的负担。在公司里，人员的流动性很大，在领导者看来，给员工做职业培训的投资在自己的企业中是得到回报的机会很低。所以他们只注重人才的即得效益，忽视员工增值对企业所带来的利益。培训投入的不足使员工感到职业生涯发展得不到支持和保障，从而不满现有的工作，导致离开企业。这样造成了奥格威公司人员流失的恶性循环。绩效考核缺乏公正性在奥格威公司里一直都没有一套正式的绩效考核制度。公司里的做法是，在月末发工资之前，上司对下属作出一个量化评分的工作评价。这个评分是没有细节的考核项目，只有总体大概的评分，人事部根据这个评分对员工发放不多于一百元的奖励。这个评价没有细节项目，只是上司的一个随意性的评分，下属没法从中得到绩效反馈的信息，更加不可能从反馈信息中进行改进。在2009年，企业的老板制定了一个新的考核办法。每个部门主管都有一份对员工的评级量表，表中有细节的考核项目，这个是管理中有进步的地方。但是员工对这新的绩效考核却是充满恨意，主要是老板把绩效评价的目标从奖励变成了惩罚。这新的评分结果若是低于八十分就要扣钱，而满分也不会得要奖励，只是不用罚而已。最令员工失望的是企业老板指定了一部分员工不参与这些绩效考核中，而这部分员工就是企业里的家族成员。这样的绩效考核很明显是没有公平、公正性可言的，只会打击员工的工作士气，消极工作。激励措施不合理奥格威公司是一家集生产和研发为一体的家用电器专业制造厂商，主要从事于研发和生产吸尘器、咖啡机和车载式冰箱。研发部门可以说是这家企业的命脉部门，但是没有一个家族成员从事研发工作，家族成员的知识水平又兼顾不了这项工作。为了留住研发部门的人才，老板对于该部门的“出手”相对于其他部门也是最大方的。研发部的员工平均工资在三千元左右，比企业里的一般管理人员高出，但是与其他企业同等的工作的薪酬相比却没有竞争力。每当研发部的一些得力的员工要求离职时，老板都会措手不及，最直接最有效的方法就是提高薪酬，这样的方法也会奏效一段时间，但效用很快就会过去。这家企业激励措施的不合理表现在以下方面：一、家族成员与非家族成员的薪资水平差距大。距了解老板的姐夫是生产厂的厂长，妹夫是采购部的主管，姐姐是负责废品物料的卖出，他们这些岗位的收入都是可以暗箱操作从中获利。家族成员除了一份丰厚的薪资外还有这样一些外快的收入。这样的情况让家族成员以外的人才觉得很不公平，认为他们的能力与薪资很不匹配。二、非家族成员得不到提升的机会。在激励机制上，物质刺激代替人文关怀。家族成员把企业里的高级管理岗位全垄断了，聘请到企业中的人才无论工作完成得多出色他们所得到的都只有是经济上的激励。在边际效用递减规律中可以知道当金钱的效用到了一定，它的增加的效用会呈现出递减的趋势。员工在企业工作出色就想得到晋升的机会，但是家族企业里没有给家族成员外的员工创造一个良好的发展平台，他们的职业生涯发展得不到实现，员工对企业的归属感低，最终优秀的员工就会选择离开企业。忽略企业文化的建设，人才流失率高在奥格威公司里我做了一份针对家族成员外的员工的调查，其中一题是：近期是否有跳槽的想法,在调查的十个人中80%有这个想法，其中20%打算辞职。究其原因，是奥格威公司把员工当作是“经济人”，只把员工当做是企业盈利的工具。企业的领导者忽视如何挖掘和发挥企业非经济因素的作用。企业文化是以“人”为中心的管理理论，奥格威公司却忽视了对员工的任用、培训、考核、激励，忽视对人精神素质的培养，这样导致了企业的人才流失率高企。针对奥格威电器制造有限公司人力资源管理问题的建议随着中国家族企业的不断发展，渐渐地走向成熟，传统的管理模式不能适应企业的发展需要。很多家族企业已经意识到要摆脱家族企业在人力资源管理上固有印象，吸引并留住人才就必须要改变企业现行的人力资源管理做法，作出改革。通过对人力资源这种核心资源的动态经营和开发，实现人力资源管理的价值创造功能，强化企业的竞争力[10]。建立健全人力资源管理规范在奥格威公司里企业的管理者也是企业的拥有者，他对企业有绝对的控制权。企业管理者的素质很大程度上影响着企业的发展，在管理界有这一说法：企业最高领导人的素质决定了企业发展的上限[11]。奥格威公司的管理者只知道技术、产品和市场的重要性，而对人力资源管理工作的重要性还认识很少，所以选用人力资源人士随意性很强。领导者必须要不断学习企业管理的知识，提高自身的素质。奥格威公司的首要做法是建立一个有实质职能的人力资源管理部门，委派合适的人选担任主管。建立对员工的招聘、录用、培训、考核、激励和辞退等有一套合理科学的人力资源管理制度和操作程序。建立规范的招聘程序奥格威公司招聘的问题是招聘的过程随意，公司用人唯亲，要解决这些问题就必须要建立规范的招聘程序。首先，人力资源部门先确定职位的空缺，然后选择招聘的渠道是从外部招聘还是内部招聘。为了减少出现公司用人唯亲的现象，奥格威公司应该多运用外部招聘。然后制定招聘计划，招聘计划的内容包括确定招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间和招聘的预算。这些都要根据奥格威公司的实际情况确定。然后是确定奥格威公司的外部招聘的来源，公司要突破招聘选择的范围，可以从学校、竞争者和自我雇用者等进行挑选，避免只招聘内部员工的亲朋好友。在外部招聘的方法上，奥格威公司可以到高校进行宣讲会然后举行校园招聘。这样一个做法可以提高公司的知名度，吸纳新鲜血液，增强公司的活力。还可以在招聘网站和公司的主页上发布招聘的信息，要公开招聘信息，使招聘具有透明度。公司也可以和猎头公司合作，让猎头公司提供合适的人才供公司选择，避免公司用人唯亲。对已经招募到的求职者要运用一定的工具和手段进行鉴别和考察。奥格威公司可以通过知识测试、能力测试等选拔录用的人员。建立科学的培训体系奥格威公司和其他的家族企业一样想在对员工的培训成本降到最低，但是奥格威公司的员工的知识水平比较参差不齐，要对员工进行培训一定要有针对性，这样公司想要达到培训的预期效果就必须增加经济投入。奥格威公司根据实际情况制定科学的培训计划，再确定培训对象，不同的培训对象制定不同的培训内容，不同的岗位根据岗位需要制定不同的培训课程。在生产线上的员工最好是进行岗前培训，统一学习安全生产等普及知识，针对生产线上的各主要流程应由资深的员工为新员工进行讲解和提醒要注意的情况。对于研发部门的员工重点是专业知识的提升。奥格威公司可以让研发部门内优秀的员工有再学习的机会，提供补贴让员工到学校或其他机构提升学历，提高专业的知识水平。奥格威公司里的第三类员工就是行政管理上的员工了，对于这些员工就应该是按部门定期地进行学习讨论会，聘请一些经验与理论并重的老师学习实用性强点的知识。公司可以建立一个小型的图书馆，专门提供企业管理的书籍，好让员工自我进修。最后就是人力资源管理部门对培训进行评估和反馈，监控培训是否达到预期目的，有助于对以后的培训进行改进和优化。引进合理的激励机制在奥格威公司中，员工最关心的还是投入与报酬的关系，建立完善的薪酬体制是有效的激励途径，它可以更好的激发员工工作的热情和斗志，全身心的投入到工作中去，不仅让员工觉得实现了自己的人生理想，对企业有了满足感和归属感，而且企业也将会实现利润的最大化，真正实现企业和员工的双赢[12]。奥格威公司的员工按照工作的类型可以分为三个类型，对着三个类型的员工运用不同的激励手段。第一个类型是生产线上普通的员工，对于这些员工，最重要的就是按时发放工资。公司每个月能按时地发放薪酬是基层员工的定心丸，再给他们一些简单的福利，如提供下午茶，水果之类的。这对于生产工人来说这就是奥格威公司与其他公司不同的地方，可以增强对公司的归属感。第二类就是公司的管理人员和研发人员，这类员工公司应该对他们提供充满竞争力的薪酬，而且要注意进行精神激励。上司或企业主在适当的时候对他们进行一些奖励嘉奖等，在奥格威公司中，采用授权与民主参与的激励方式来增强员工的主人翁责任感。第三类员工就是公司各部门的普通员工，公司要重视这类的员工，提供一个员工向上发展的平台，注重员工自我价值的实现。实际的做法就是可以让这业绩优秀的员工当部门的实习主管，在这过程中考察他们的领导管理能力，以便进行升迁。这些就是对员工进行的激励措施，当然这还有一个很重要的部分就是要有一个公平的绩效评估体系。如果没有公平的绩效评估体系，薪酬激励制度也就成了行同虚设。建立公平的绩效评价制度针对奥格威公司的绩效评价情况，首先要做的是要让家族成员员工和家族成员外的员工都纳入到绩效评价的对象中，不应该有例外的人员，这样才能保证员工的最基本的公平感。然后就是对评价制度的改革。目前，企业所实施的绩效评估制度只针对员工当月的工作表现作出奖励或是惩罚，对员工和企业的发展没有一点的关联性。所以在建立公平的绩效评价时，要先为员工设定切实可行的工作目标。这工作目标要对企业内部个人具有激励的作用，企业设定切实可行的组织目标，并努力取得与这目标最大限度地和谐一致，即可以在行动过程中产生动机，引导和调节员工的行为方式，也可以为行为结果的评价提供依据[13]。其次，合理公正地评价工作绩效。只有合理公正地对员工的绩效进行评估，才能让企业员工在不断面临挑战的同时，感受到机遇的存在，从而营造出公平的竞争环境。企业绩效评价的信息反馈只表现在金钱的层面上，他的激励效力是很有限的，但是奥格威这家企业连这有限的激励都删除了，取消了那形式上百元的奖励，这对员工积极性的打击力量很大，使得员工更加不重视绩效考核。企业不但要从制度上改革绩效评价制度，还要从行动上观念上重视绩效评估。塑造“以人为本”的企业文化通过企业文化建设，营造一种尊重关心员工、体察其需求，发挥其才能的人性化的企业文化氛围，用文化的力量把家族外的成员凝聚在企业内部，使员工产生一种本能的归属，并使其进一步转化为一种积极的工作动力。奥格威公司要贯彻“以人为本”的理念，必须要做到学会用人，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用；企业要真正关心员工，尊重员工，信任员工，为员工分忧解难；加强企业上下级之间的沟通，鼓励员工参与管理，为企业的发展献计献策；让人力资源部门参加到企业经营战略的制定及其发展过程的监督；重视员工能力的培养和素质的提高。只有企业做到将“以人为本”的精神贯彻到企业的管理制度上，提供员工良好发展的平台，增强他们对企业的归属感，营造出留住人才的良好氛围。总结家族企业作为民营经济和私营经济的一种重要组织形式，对我国济经的发展人民生活水平和就业率的提高，都起着积极的作用。但很多族家企业还没有进入成熟期，甚至在刚进入扩展期时就濒于破产消失，很学多者认为家族企业人力资源管理上的种种弊端是造成家族企业早亡的原因[14]。本文通过具体个案存在问题的分析可知，家族企业在人力资源管理方面要摒弃粗放式模式，用科学规范的模式不仅从管理行为更要从经营理念上将人力资源管理提升到人力资本经营的高度。在人力资源管理的具体环节上要认清自身薄弱之处，找到有效措施加以改进，并注意环节之间的联系性。只有这样，家族企业才能减少人才的流失，成为人才发展的良好平台，使家族企业能够更好地发展。参考文献[1]SharnaPramodita.AnOverviewoftheFieldofFamilyBusinessStudies:CurrentStatusandDirectionsfortheFuture[J].FamilyBusinessReview.2004.3:23[2]邵芳.家族企业发展与人力资源管理对策的思考[J].厦门广播电视大学学报.2008.(1):24-26[3]陈琴,胡维治.家族企业何以留不住人[J].消费导刊.2007.(10):47[4]邵芳.完善家族企业人力资源管理[J].发展研究.2008.(4):102-104[5]李敏.我国家族企业人力资源管理问题研究[D].合肥工业大学.2007:8-9[6]周鹏.我国家族企业人力资源管理存在的问题及对策研究[J].消费导刊.2008.(9):108[7]胡云峰.中国家族企业管理模式有关问题研究[D].贵州大学.2007:13-15[8]赵文芳,刘芳.我国家族企业人力资源管理问题研究[J].商场现代化.2006.(12):298-300[9]陈李宏.论中国家族企业人力资源管理创新[J].湖北社会科学.2004.(2):82-83[10]熊肖雷,孙鹤.我国家族企业人力资源管理问题探析[J].全国商情(经济理论研究).2007:66-67[11]李诗娴.我国家族企业领导层的传承模式研究[D].天津大学.2006:30-32[12]邢传,沈坚.中国人力资源管理问题报告[M].中国发展出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11.1项目概况 11.2研究依据及范围 31.3主要技术经济指标 41.4研究结论及建议 4第二章项目建设的背景和必要性 62.1项目建设的背景 62.2项目建设的必要性 8第三章项目服务需求分析 11第四章项目选址与建设条件 134.1选址原则 134.2项目选址 134.3建设条件 144.4项目建设优势条件分析 15第五章建设方案 185.1建设规模与内容 185.2总体规划设计 195.3建筑方案 245.4结构方案 265.5给水工程 275.6排水工程 295.7电气设计 315.8暖通设计 345.9项目实施进度 35第六章节能措施 376.1

设计依据 37H