设备全员管理TPM简介课件

基本概念简介

请用一条直线把等腰梯形平分为两个面积、形状都相同的三角形?跳脱习惯性的思维，全面性大范围思考

请用四条连续直线把九个点连接起来？

跳脱自我局限，宏观面看事情

左边的图形展示了四个部分A,B,C&D.ABCD将‘A’空白部分平分成相同且面积相等的两部分.将‘B’空白部分平分成相同且面积相等的三部分.3.将‘C’空白部分平分成相同且面积相等的四部分.提示：答案不是三角形4.将‘D’空白部分平分成相同且面积相等的七部分.提示：答案也不是三角形。事情经常具有独立性，经验仅可参考，要让事实说话，避免简单问题复杂化TPM的

理

念

与目的什麽是TPM：〝达成经营目标与改善经营体质的手段〞简单的说就是〝提升赚钱的手段〞TPM的基本理念：1.建立赚钱的企业体质

经济性的构筑,灾害“0”,不良“0”,故障“0”2.预防哲学：PM预防保养，MP保养预防，CM改良保养3.全员参与：重复小集团组织,现场作业员的自主保全4.三现主义（现场，现物，现实）

设备的目视化管理,整洁的工作场所5.省力化：建构不作无效作业的工作场所TPM的基本理念透过人和设备的体质改善而达到企业体质改善①现场作业者:自主保全能力②保全人员:维修设备的能力③技术者:不用保全的设备设计能力①现有设备的体质改善与效率提升②新设备的LCC设计和

MP活动

企业的体质改善人的体质改善设备的体质改善TPM的目的TPM的特点降低制造成本以人和设备为主的体制改善，来强化工厂体质用八大支柱的横向功能编组，执行个（专）案活动，

达成工厂经营绩效活动的进步程度或绩效，用数据或图表评价制造现场的QDC强化产品、设备管理体系的建构建立安全明亮的职场环境提高改善意愿，落实公司的企业文化以“零缺陷”为目标的全员参与改善活动建构TPM指标与公司方针目标挂勾的评价体系保养的

演进简介保养的沿革-早期事后保养（B.M.Break-downMaintenance)

设备故障后或性能显著劣化才修理的保养方式预防保养(P.M.PreventiveMaintenance)

按计划实施检点、调查,在设备故障轻微或发生异常前即予以预防保养.主要项目包含：日常保养,巡回检点,定期整备,预防修理,更新修理.生产保养(P.M.ProductiveMaintenance)

维持高生产力的保养.主要手段有:

事后保养

预防保养

保养预防(M.P.MaintenancePrevention)

在开始就将设备设计成免保养

改良保养(C.M.CorrectiveMaintenance)

对设备本体改良,以提高可靠度及容易维修.保养的沿革-生产保养保养的沿革-TPM全员生产保养(T.P.M.TotalProductiveMaintenance)

由保全部门扩展到各部门间的横、直向的沟通、合作，连成一个全面的保养系统全面生产管理(T.P.M.TotalProductiveManagement)由制造单位转移到全公司的经营改革，不单是设备，还包含生产流程，生产设计，质量保证等改善管理全面预知管理(T.P.M.TotalPredictionManagement)更扩及研发、业务及现金流,超越现状，迈向全面、整体的经营改革。TPM字义演进中文注重著眼点阶段TotalProductionMaintenance全面性生产保养点的改善保养PartITotalProductionManagement全面性生产管理过程面的改善体质强化PartIITotalPredictionManagement全面性预知管理整体性的改革经营改善PartIII事後保养

BM预防保养

PM生产预防

PM全面性生产保养TPM全面性生产管理TPM全面性预知管理TPMTPM

的演进1971生产部门1989全公司保养预防MP改良保养CM制造现场生产制造商业流程保养质量保证成本管理采购、人事物流服务制造生产设计生产管理开发、设计营业、研发规划销售产

品的流程TPMPARTITPMPARTIITPMPARTIIITPM各阶段的概念

PARTI制造成本

PARTII产品成本

PARTIII

全公司体系生产现场生产流程商业流程(对象)＊设备稼动上的损失＊生产线平衡的损失＊材料原单位的损失＊在制品的库存损失生产现场的体制强化生产

流程全体

的最佳化商务

流程全体

的最佳化生产现场的生产性(對象)＊生管部门等的机会

损失、产品库存损失＊开发部门等的新产品目标未达成损失＊采购部门等的溢买、目标成本的损失继续PARTI的活动外，从生产流程的观点来强化相关部门的连接，以谋求生产流程整体的最佳化全公司的生产性(对象)＊营业部门等的操

业性(销售额、获

利率、总投资等)

损失＊研发部门等的新

产品市场损失继续PARTI、II的活动外，并谋求商务流程全体的最佳化TPM各阶段的概念优秀奖特别奖世界级奖个案改善自主保养计划保养教育训练初期管理质量保养间接及科室安全卫生环境生产保养生产技术改革产品开发改革业务改革人才培育制造改革(含配套厂)生产技术改革研究开发改革业务改革营业改革

PARTI排除并预防，制造成本损失的制约条件

PARTII

排除并预防，制造总成本损失的制约条件

PARTIII

排除并预防，全公司现金流损失的制约条件日常管理(自主管理)→→日常化→→日常化个案改善自主保养计划保养质量保养个案改善自主保养计划保养质量保养生产保养整合TPM活动支柱的概念TPM的实

施

与组织一、前提条件：明确目标与愿景二、实施重点：最有效利用公司资源建立TPM整体系统全员参加(从最上位到第一线员工)以自主性的小集团来推动TPM集团活动：1.小集团活动：以车间为中心，结合相关部门，横向

成立分科会（家族会）,PM圈2.三现主义（现场，现物，现实）

--设备的目视化管理,整洁的工作场所

TPM的实

施袋鼠脱逃导入阶段及主要内容1.经营层的决定导入2.幕僚人员的设置3.TPM的导入教育4.基本方针与目标的设定5.建立TPM推展专职机构6.展开TPM的基本计划拟定7.TPM的推行大会(KickOff大会)8.效率化的个别改善9.建立自主保养体制10.建立保养部门的计划保养体制11.提升操作,保养技术的训练12.设备初期管理体制的建立13.TPM完全实施与水平的提升11121391234576810导入准备导入导入实施TPM组织及活动体系总经理部长部长部长科长主任科长主任主任班长班长班长作业员作业员作业员TOP小集团TPM推进委员会科推进会议科推进干事PM组活动全员参加的重复小集团组织

相关车间科室推进干事科室

科室

推进干事（装备科长）TPM活动事务局111213912345768101.经营层的决定导入2.幕僚人员的设置5.建立TPM推展专职机构设备计划部门设备保全部门设备使用部门TOP经营层—TPM推进委员会

--TPM事务局TPM方针·目标设定MIDDLE部门—科推进会部门的

PM方针·目标设定第1线--部门PM活动组小组的

PM目标设定PM集团活动11121391234576810基本方针与目标的设定基本方针与年度策略展开企业理念与方针长期经营目标附加价值生产性劳动生产性库存金额

设备综合效率提案件数等

现状问题点年度目标分科会活动内容小集团个别改善TPM方針TPM目标1季度2季度3季度4季度自主保全85%85%90%90%95%100%100%自主保全90%90%90%90%95%98%100%自主保全10101010自主保全10%15%20%25%30%35%40%自主保全10%15%20%25%30%35%40%自主保全302520151085自主保全80705040252015个别改善2222345特色活动10%5%5%20%框架方针管理2级保全技能普及率1级保全技能普及率10年F卡结案率F卡复原有效率OPL件数07年08年09年节能降耗短停工件数短停工时间改善件数（件/人*年）11121391234576810目标的设定11121391234576810展开TPM的基本计划TPM内容介绍个案改善自主保养计划保养教育训练初期管理质量保养间接及科室安全卫生环境

TPMPARTI

排除并预防，制造成本损失的制约条件TPM八大支柱飞跃的竞争力八大支柱的相关人、机器、系统极限的发挥个案改善质量保养初期管理教育训练间接与科室安全卫生环境计划保养自主保养TPM全员展开的8项活动项目1.现场作业者的

自主保养活动2.保全作业的

计划保全活动3.生产效率化的

个别改善活动4.运转,保全的技能提升

实施教育训练5.新制品,新设备的

初期管理体制

6.构筑品质保全体制

品质保全活动7.间接管理部门的效率化

间接办公活动8.安全,卫生和环境的管理体制

环境安全活动自主保养

自

主

保

养以制造部门为主的自主性改善活动透过自主保养的诊断，落实问题的发现与改善全员技能提升的架构活动看板完备，容易了解进度及今後的课题建构标准作业并经验传承教育训练自主保养

等级

提升诊断活动小组改善活动看板标准作业共同活动建构自己设备自己维护的体系防止设备劣化发挥设备的极限舒适的作业环境改善人员的意愿

自

主

保

养自主保养自主保养的目的：纠正操作人员的职责，除了生产以外还要熟知设备条件要实现知道设备异常为何的现场技能人的感知5S目视管理防误操作清楚异常为何的现象要因系的异常结果系的异常预防零灾害零不良零故障自主保养学习点熟悉体系的知识熟悉缺陷的知识事故“0”706050403020-头手脚学习----------行动------------保持

!态度304050607080-行动形态技能的(质的)缺陷外观的(量的)缺陷对象不合理LOSS“0”不良“0”故障“0”不需品“0”寻找LOSS”0”活动目标生产体系品质设备

(PROCESS)环境重点活动对象0STEP1STEP2STEP3STEP4STEP5STEP6STEP7STEP开展自主保养

7步骤图示以设备为中心，将垃圾，污垢全部除去，使潜在缺陷显现撤去不要的任何东西，使老化，缺陷复原找出所有垃圾，污垢发生源，及难清扫的地方第一阶段：初期清扫进行发生源对策，防止垃圾，污垢的产生制定清扫基准对发生源下对策的同时，学习安全，品质，加工原理等第二阶段：发生源，困难处对策实施润滑教育及总检点，指出老化，不良点复原或改善老化，不良的加油，润滑点制订加油基准及润滑管理体制第三阶段：制订清扫，加油基准编制检查表和手册，进行检点技能教育分科目进行设备的总检点，找出老化，不良点改善检点方法，设备，缩短检点时间制订在规定时间内能确实实施的基准第四阶段：总检点STEP2STEP3STEP1编制自主检点基准，检点行事日程表按上述的基准及日程表进行日常保养改善设备，操作方法，并制订在规定时间内能确实实施的基准，行事日程表以零故障为目标第五阶段：自主检点展开不流出不良活动展开不制造不良活动彻底做好保证工程品质，以零不良为目标第六阶段：工程品质保证维持零灾害，零不良，零故障的运作遵守制订的标准，并因应时代变化，技术革新，调整更高一阶的目标第七阶段：自主管理5S整理：是将所有物品分为要与不要，然后将不要物移走明确每个人负责的区域定期不断实施且定期巡回检查整理后，应马上进行整顿的工作整顿：将必要物品放置在容易取放的固定位置依使用频次区分，决定放置位置，数量，方法定位放置区划线决定每个放置区物品的责任管理者清扫：彻底把每个角落扫除干净，使问题点显见制订清扫计划，全员参加，并划分每个人的责任区实施后必须有主管巡视确认，并加以评比各项问题及对策后须记录照相，以比较改善前后5S清洁：指彻底执行整理，整顿，清扫，换句话说，即彻底改善整理，整顿，清扫三阶段所发现的问题将清扫阶段发现的问题加以分类改善部分完成后，做成问题改善对策书制订各类标准书

Shitsuke：自身的整齐，行为的端正习惯：透过教育，环境的规范，养成习惯确保作业基准书彻底执行，应不定期循环检查全员对自己应作的事，要有能力自订计划表对有问题部分，应加强教育，务使全员彻底了解遵守5S活动的成败主要关键：教育是否彻底领导是否关心执行毅力5S-Shitsuke

计划保养计划保

养-目的建立PM体制，落实保养活动的基本系统现场操作员参与并了解设备保养的意义改善设备体质，强化工厂体质保养费比率的低减新品、备品的规划管控建立PM体

制

零故障活动备品管理标准作业个案改善活动实现最低成本的生产—零故障、零不良、零灾害降低保养

费

比率

支援制造生产确定PM体系

教育训练计划保

养现场操作人操作员参与并了解PM的意義第0步骤：示范线选定第1步骤：现状的分析第2步骤：劣化的复原改善第3步骤：暂定基准的拟定第4步骤：品质功能的总检点第5步骤：点检设备的效率化第6步骤：预知保养的实施第7步骤：水平展开以公司设备为管理对象专门保养体制的建立对制造部门的自主保养的支援计划保养的七大步骤第0步骤：示范线选定选定设备，并组成改善小组主要目的：提高保养人员对计划保养的认识对运转部门的启发具有减少故障的实质效果第1步骤：现状的分析彻底发现设备的潜在与显现的问题（劣化）在问题处挂上标签，於问题改善或复原后再将标签拆除将挂标签与拆标签的件数进行管理第2步骤：劣化的复原改善将问题（劣化）部位加予复原改善彻底查明劣化原因，再发防止的对策改善件数与内容的管理第3步骤：暂定基准的拟定彻底列出每台设备预防保养的点检部位建立每台设备定期保养的暂定整备基准以暂定整备基准制订保养日程表，并开始实施第4步骤：品质功能的总检点对设备的功能构造作彻底了解对治具，刀具，夹具实施总检点明白设备保养（保养部位）对制造品质的影响第5步骤：点检设备的效率化制作品质不良与设备功能的关系图维护完善整备基准书与自主保养基准书透过IE分析或整备标准化，来降低保养时间以修理代替更新等方式，来降低保养费用第6步骤：预知保养的实施实施简易诊断之趋势管理与定期精密诊断各种诊断仪器的活用（最好自行开发）对全体保养人员进行培训，培养设备诊断专家第7步骤：水平展开对全部设备做成专门的保养点检基准书依据点检基准书与保养行程计划确实实施透过实践，实施水平展开个案改善个案

改

善将阻碍制造成本低减的项目明显化并排除排除设备与生产系统上的损失全员参改善活动强化改善力(观察力、解析力、对策力)3现主义(现场、现物、现实)提升每个人的改善技能强化改善力(观察力、解析力、对策力)3现主义(现场、现物、现实)设备效率的损失材料原单位的损失人员效率的损失制

造成本的低减个案改善个案改善个案改善事务效率的损失个案改善负荷时间稼动时间停止的损耗净稼动时间速度损耗价值稼动时间不良损耗故障*事前准备调整时间暂时停机速度降低不良修正材料使用率时间稼动率性能稼动率良品率（综合材料使用率）六大损耗OEE设备综合效率六大损耗*事前准备调整时间包含换模，刀具调整，开机暖机等质量保养质量保

养设定工具(工位)目标为零不良将达成零不良的条件检查、确认将确认後的条件标准化观察变化趋势，预知不良产生的可能性预先采取对策零不良实现与维持不良发生原因确定不良发生工具的整备不发生不良的条件设定精通设备的人才培训不发生不良的条件管理现状保握复原确认条件管理分析要因消灭原因设定条件条件改善第1步骤：现状保握第2步骤：复原确认调查现状，把握品质不良的发生状况（机器，工位）找出应遵守事项（作业基准）按作业基准，进行作业观察确认结果结果不好→进行第3步骤（作业基准解析）结果很好→进行第6步骤（管理条件补强）好转但未达目标→进行第3，第6步骤质量保养的8字循环第3步骤：分析要因第4步骤：消灭原因实施要因分析--按加工原理、原则进行PM分析，查出项目的漏列或基准的不足重新检讨应有的基准值彻底调查要因—按照分析，解析结果，彻底调查现场的实际情况，指摘问题点实施问题点的复原，改善确认结果—由改善结果决定进行第5步骤或退回第3步骤第6步骤：条件管理第5步骤：设定条件第7步骤：条件改善将所获得的结论与事实整理到Q-M矩阵表，修订矩阵表依据追加或重新检讨的项目，修订到基准书，标准类修订各部门的查检表（checksheet)，就检查的重要性，实施教育并要求确实的实施查检实施检查结果的倾向管理，以把握劣化的倾向，预知不良的发生，预先采取对策以维持零不良检查项目的汇整—遵守项目尽量少重新检讨检查周期—遵守周期尽量长改善检查方法—查检时间尽量短初期管理初流管理体系建立MP情报回馈位明责确任各

单的明指确定初与流解管除理转明移确基设准备初流专案管理开发(调试)时间缩短不要保养的设备设备购置、开发（建设）的事先评估建构及管理设备（成品）的管理体系设备（成品）的工时及前置时间的缩短初流管理体系建立初

期

管

理评设价备体开系发初期管理的重点可靠度：故障产生的频率低短暂停机的机率低不良产生频率低保养性：容易发现故障部位零件容易更换机能恢复确认时间短自主保养：清扫，加油，点检作业容易切屑回收容易发生源，飞散地点容易局限操作性：容易安排换模及调整容易更换刀具容易调整省能源性：资源，能源使用单价低是否经常处于最佳状态安全性：回转部，驱动部外露少外部无直接或间接的危险源教育训练教

育

训练提升课题设定及问题解析力确定各职种与级别的教育体系利用OJT充分传承经验多功能职工(i,I,L,U)培训落实掌握教育训练的效果及评价弹性生产体制高水平职工设备故障零化成品质量提升优质服务全公司员工教育训练体系经验传承评价确认培训落实能力提升间接及科室支援生产部门提升客户满意自己部门的效率化间接单位(生管、物流、总务、人事‧‧‧)事务自主改善个别改善专案改善公司目标达成公司体制提升间接，科室日常事务的标准化与效率化管理部门的多职能化强化对相关部门的支援资讯传达正确迅速，必要情报能随时掌握协助各部门降低管理成本安全卫生环境安全卫生环境双零(零公害、零灾害)的工作环境福利设施改善作作疲业劳环改境善与

工省能源改善减废活动改善不安全因素改善舒适工作职场清洁生产环境零灾害活动防火防灾活动危险场所重点管理防災监察与管理防火防灾演习施工申报监督建立明亮，安全的职场达到劳动环境基准提升员工满意度对灾害隐患进行源头管理对全体员工进行彻底的安全相关规定领导安全巡迴Q&AOEE设备综合效率

(全局设备效率)OEE-缘由OEE(Overall

Equipment

Effectiveness)中文：设备综合效率或全局设备效率制造业中，看似良好运作的生产车间，如果缺乏客观且全面的评估手段，实际上可能不是以最好的状态运行，设备和人员的价值存在很大的改善空间，这无形中为企业带来了巨大的损失。为了解决这一问题，国际制造业提出了设备综合效率(OEE)的概念。OEE与TPMOEE的第一次应用可以追溯到1960年．是TPM实施过程中，衡量设备关联损失，并加以改善，以达成设备效率化的一种方法，是衡量导入TPM是否有效的关键指标。TPM的执行效果，通常可以在OEE上显现，一般而言，TPM做不好，OEE数值也高不了。通过OEE模型的分析，它准确清楚地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行那些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪。工作简化的结果积极性管理生产有效地人员原料改善材料之种类用量及供应缩短工时提高效率轻松愉快工作简化的目标工作简化的对象工作简化机器尽量有效使用每一机器能力效率管理TPM管理OEE-管理OEE负荷时间稼动时间停止的损耗净稼动时间速度损耗价值稼动时间不良损耗故障*事前准备调整时间暂时停机速度降低不良修正材料使用率时间稼动率性能稼动率良品率（综合材料使用率）六大损耗OEE设备综合效率六大损耗*事前准备调整时间包含换模，刀具调整，开机暖机等OEE=时间稼动率x性能稼动率x良品率时间稼动率=负荷时间–停机时间负荷时间性能稼动率=理论节拍时间x投入数量稼动时间良品率=投入数量–不良数量投入数量(OEE=可用率*表现指数*质量指数)OEE的组成OEE的组成包含三大指标：时间稼动率（可用率），性能稼动率（表现指数），良品率（质量指数）计划作业时间在厂时间用餐时间计划作业时间=上，下班时间减去用餐时间实际作业时间=计划作业时间－提前停止时间（或＋延时时间）负荷时间=实际作业时间-计划休止时间计划停止时间包含早晚例会、休息时间、始业点检、安全点检、自主保全、体制展开、试作、计划停止时间等时间名词说明提前停止时间延时时间实际作业时间实际作业时间负荷时间实际作业时间计划休止时间稼动时间=负荷时间－停线时间停线时间：工具更换、调整、故障停止、上下流等待、质量维持、确认、工件不良、操作失误、作业缓滞停止等时间名词说明稼动时间负荷时间停线时间价值的稼动时间不良损失净稼动时间速度损失稼动时间停止损失负荷时间实际作业时间

计划休止时间计划作业时间

提前或延时时间净稼动时间=稼动时间－（实际节拍-理论节拍）x产量节拍：生产一个单位制品需要的时间间隔理论（计划）节拍：以设计部门设定的参数为依据，或者依据需求量与人员的匹配，决定生产单个产品所需的时间.制订生产计划时，拿来作为标准的依据，以决定生产产品的理论数量。实际节拍：因作业环境和限制条件等影响,实际稼动的平均时间.

停线时间

:由于以下的原因而引起的设备不能稼动的时间机器故障

:因机器故障引起的设备不能生产的时间机种变更

:因资材不良,品质等偶然发生的因素，依据生产计划变更时发生的设备停止时间准备调整

:制品生产结束时或开始时工具类的调整,整理,清扫等相关的作业引发的停止时间瞬间停止,空转

:检查装置自动停止的时间(小故障和消除,

调整，开关

ON等简单操作原状的恢复)停线时间资材不良

:不良资材的投入前选取，修理或生产过程中修正导致设备停止的时间不良再作业

:不合格品修理和过程修理作业需要的时间工程不均衡

:前后工程中由于个别的因素引起的作业停止时间其

它

:由以上原因以外的原因引发的设备停止时间速度稼动率

=

×100

%理论节拍实际节拍净稼动率

=

×100%生产数量

×实际节拍稼动时间性能稼动率

=速度稼动率

×纯稼动率理论节拍×生产数量稼动时间=×100%时间稼动率

=×100%负荷时间

–

停止时间负荷时间稼动时间负荷时间=×100%

良品

率

=×100%良品数量投入数量投入数量

–

不良数量投入数量=×100%某工厂实施8小时作业体制，其中中午休息1小时，上班时间包括早会，检查，清扫等20分钟，上、下午期间各休息15分钟。有一台设备，因应市场需要，每天加班30分钟，该设备理论节拍为0.8分钟，在正常稼动时间内应生产575件，但实际仅生产出418件，实际测得的节拍为1.1分钟，当天更换刀具及故障停机时间为70分钟。不良率维持2%。请问该设备的设备综合效率为多少?案例A:实际作业时间B:计划停止时间C:负荷时间D:停机损失时间E:稼动时间G:生产量H:良品率I:理论节拍J:实际节拍性能稼动率=理论节拍时间x投入数量稼动时间时间稼动率=负荷时间–停机时间负荷时间良品率=投入数量–不良数量投入数量设备综合效率=时间稼动率x性能稼动率x良品率A:实际作业时间=480+30=510minB:计划停止时间50minC:负荷时间510-50=460minD:停机损失时间70minE:稼动时间C-D=390minG:生产量418件H:良品率98%I:理论节拍0.8J:实际节拍1.1