经济学企业经营实战演练课件

游戏规则1实战演练的目的2实战演练的准备工作3实战演练的规则讲解4初始年份讲解5企业经营实战演练6实战演练总评实战演练的目的

透过实战演练，洞悉企业成功的重要因素企业战略与经营应如何密切配合提升企业的运营效率，以及创造价值的能力衡量企业运营状况的方法与指标在企业的战略与运营中不断创新……体验式教学的特点体验分享提升应用1实战演练的目的2实战演练的准备工作3实战演练的规则讲解4初始年份讲解5企业经营实战演练6实战演练总评包含产品模块数量沙盘平面图6张生产线：手工生产线24条半自动生产线24条全自动生产线30条柔性线18条原材料：M1120个原材料：M2120个原材料：M3160个原材料：M4100个原材料采购订单：M140个原材料采购订单：M260个原材料采购订单：M3100个原材料采购订单：M460个钱币：无标注1500个贷款：10M120个贷款：1M120个《企业经营实战演练教案》一套《企业经营实战演练学员手册》一套《企业经营实战演练市场预测》一套座位安排财务总监研发总监生产总监销售总监CEO信息总监财务区研发区生产区销售区费用计提总体时间安排：2－3小时生产线在开始生产后，才计算折旧EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-29=9M你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？越高，说明在销售收入净额中销售成本所占比重越小，企业通过销售获取利润能力越强Beryl(Y1,本地)原材料采购汇总：上一年:M1(Q2:1个，Q3:1个)针对竞争对手的变化如何进行战略调整？T（timeframe） –时间表总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括：流动比率＝流动资产/流动负债×100％11、生产线建设、更改等规则财务净损益总结本季度经营情况，制定下季经营策略将厂房租金分摊到产品上_____________________________________________________透过市场表现分析竞争对手的策略，努力提升市场占有率预算管理－一切尽在掌握中企业背景介绍企业现状：本地企业经营状况良好产品技术含量低原管理层在技术开发、市场开发方面保守成本/单位低自动化高自动化时间数量市场区域本地国内亚洲国际Beryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire:蓝宝石国际本地区域亚洲国内企业运营规则1、市场划分与市场准入企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持,否则视为放弃了该市场市场开拓费用持续时间区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年产品市场的需求预测产品基本情况描述Beryl产品由于技术水平低，虽然近几年需求较旺，但未来将会逐渐下降Crystal产品是Beryl的技术改进版，虽然技术优势会带来一定增长，但随着新技术出现，需求最终会下降。Ruby、Sapphire为全新技术产品，发展潜力很大。BerylCrystal销售额时间SapphirerubyBeryl:绿宝石；Crystal:水晶；Ruby:红宝石；Sapphire:蓝宝石Beryl:Crystal:RubySapphire讨论：筹建公司记录讨论的结果：公司名称战略目标团队分工及职责：总经理财务总监市场总监生产总监产品总监人力资源总监公司总经理述职角色介绍公司的几个角色：总裁CEO－战略决策财务总监CFO－资金运作销售与市场总监COO－市场与销售生产总监CPO－采购、生产研发总监CTO－ISO、产品信息总监CIO－企业信息化管理团队总经理财务主管营销主管生产主管供应主管市场调查分析市场进入策略品种发展策略广告宣传策略制定销售计划争取定单与谈判签订合同与过程控制按时发货应收款管理销售绩效分析日常财务记账和登账向税务部门报税提供财务报表日常现金管理企业融资策略制定成本费用控制资金调度与风险管理财务制度与风险管理财务分析与协助决策制定发展战略竞争格局分析经营指标确定业务策略制定全面预算管理管理团队协同企业绩效分析业绩考评管理管理授权与总结编制采购计划供应商谈判签订采购合同监控采购过程到货验收仓储管理采购支付决择与财务部协调与生产部协同

产品研发管理管理体系认证固定资产投资编制生产计划平衡生产能力生产车间管理产品质量保证成品库存管理产品外协管理1、人员定位角色介绍心态开放亲历亲为团队协作换位思考诚信经营1实战演练的目的2实战演练的准备工作3初始年份讲解4实战演练的规则讲解5企业经营实战演练6实战演练总评管理一家企业就是管理资本周转生产销售订单销售现金市场融资采购产品研发应收帐款应付帐款企业通过研究外部环境中的机会和威胁(Opportunities和Threats)来确定：调整定价策略与广告宣传策略沟通内外：集成市场信息与内部信息Beryl(Y1,本地)加急!!!___________________________市场营销组合（MarketingMix）的4P________________________负债多，有利方面？(企业实例)手工线先变卖给银行，收入1M讨论：你的公司如何控制库存？平均需求量？平均销售额？不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单如何保障经营决策的有效性？稳定现金流，资金链不能断裂＝主营业务收入净额/平均固定资产净值(产品、营销、生产)什么样的产品才是用户最需要的？采购提前期：M1:1Q,M2:1Q，M3:2Q,M4:2Q在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入或将其他资产转换成现金。财务总监CFO－资金运作什么情况下需要考虑筹资？企业运营的基本流程-管理一家企业就是管理资本周转战略决策客户销售规划研发库存生产采购供应商库存产品需求产品物料物料物料销售订单或预测计划计划需求订货技术要求设计工艺设计工艺设计工艺产品财务应付帐款应收帐款经济周期经济周期： 公司将各种资源转化成成品。该转化过程为经济周期。初始阶段：股东现金，银行贷款业务进行：支付设备，原材料，员工薪水业务结算：应付帐款，应收帐款，毛利，利息，折旧，利润，贴现，租金，行政管理费用等……年度报告：资产负债表、损益表记录第五季主要经营数据建立情报服务－为竞争战略提供依据采购提前期：M1:1Q,M2:1Q，M3:2Q,M4:2Q投入3M，有获取2个订单的可能各公司收入与利润情况分析典型：Intel(1984)记录第三季主要经营数据公司各方面管理问题分析负债多，有利方面？(企业实例)记录第一季公司主要经营数据预算管理－一切尽在掌握中第一季公司损益表填写练习____________________该转化过程为经济周期。包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等沟通内外：集成市场信息与内部信息记录公司经营绩效并分析_________________________Intel：1985年，存储器市场，19亿核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS包括财务、运行、人力资源等，根据定位和竞争需要配置资产负债表高利贷属于短期负债与上一年度相同历年利润的累积来源于损益表总资产=负债+权益资产年初数流动资产：

现金__

应收帐款__

原材料__

产成品__

在制品__流动资产合计__固定资产：

土地建筑净值__

机器设备净值__

在建工程__固定资产合计__资产总计__负债及所有者权益年初数负债：

短期负债__

应付帐款__

应交税金__

长期负债__

负债合计__所有者权益：

股东资本__

以前年度利润__

当年净利润__所有者权益合计__负债及权益总计__损益表包括市场开发费、广告费、行政管理费、产品研发费、生产线转产、设备维护、厂房租金、ISO认证等利息、贴现等费用变卖设备、原材料等的收入；延期交货等的罚金赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳;当企业弥补历年亏损而赢利之后，所得税的计算方法:(税前利润+(前五年净利润之和))×33%项目

去年一、销售收入

减：成本二、毛利

减：综合费用__

折旧__

财务净损益__三、营业利润__

加：营业外净收益__四、利润总额__

减：所得税__五、净利润__现金、应收款与设备价值现金24M应收款(现金)14M在制品(筹码+现金)：6M生产线1(手工)：生产线2(手工)：生产线3(手工)：生产线4(半自动)：成品：(筹码+现金)Beryl:6M(筹码和现金各3个放在仓库)原材料(筹码)：M1:2M(2个)原料订单(筹码)：2个拥有厂房A(筹码)，价值40M机器和设备现有价值(现金)12M短期贷款(筹码)：3Q,4Q各13M起始年状态2Q,3Q各7M4Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q4Q起始年的财务状态项目去年一、销售收入40

减：成本17二、毛利23

减：综合费用8

折旧4

财务净损益1三、营业利润10

加：营业外净收益0四、利润总额10

减：所得税3五、净利润7资产年初数流动资产：

现金2414

应收帐款

原材料2

产成品6

在制品6流动资产合计52固定资产：

土地建筑净值40

机器设备净值12

在建工程0固定资产合计52资产总计104负债及所有者权益年初数负债：

短期负债26

应付帐款0

应交税金3

长期负债

负债合计29所有者权益：

股东资本64

以前年度利润4

当年净利润7所有者权益合计75负债及权益总计104损益表

单位：百万资产负债表

单位：百万起始年的订单市场：本地产品：Beryl帐期：1Q交货期：-单价：6订单数量：6订单销售额：36订单成本：12毛利：24Beryl(Y0,本地)6×6M=36M帐期:1Q交货:Q3支付应付税准备好新的一年（预算/广告投入）与客户见面（争取订单）更新短贷/支付利息/获得新贷款/贴现更新应付款接受并支付已订原料下原料订单更新生产/完工入库生产线调整/购买新设备开始新生产产品研发投资更新应收款交货给客户支付行政管理费更新长期贷款/支付利息/获得新贷款支付设备维护费支付租金/购买厂房计提折旧新市场开拓/ISO认证投资支付应付税-广告投入-贴现费用-短期贷款及利息应付款到期支付-采购原料/成品支付现金-变卖生产线/变卖原料+生产线投资/变更生产线-发工人工资-研发投资-应收款到期+支付管理费-长期贷款及利息支付设备维护费-支付租金/购买厂房-新市场开拓/ISO认证投资-

收入总计

支出总计

现金流量★3

★★2

★★★★★1★2★★★★★1★2★★★★1★★★★★2★★★1★24★★每年任务清单现金收支明细╳

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★实际模拟训练

0年初0年末销售收入+36直接成本-12毛利=24综合费用-8折旧前利润=16折旧-4支付利息前利润=12财务收入/支出+/-2额外收入/支出+/-0税前利润=10所得税-3净利润=7资产0年初0年末负债+权益0年初0年末流动资产负债现金+40长期负债+0应收款+0短期负债+20在制品+8应付款+成品+6应交税+3原料+3总负债=23总流动资产=57固定资产权益土地和建筑+40股东资本+64机器和设置+8利润留存+11在建工程+年度净利+7总固定资产=48所有者权益=82总资产=105负债+权益=105损益表资产负债表单位：百万单位：百万起始年末的财务状态1实战演练的目的2实战演练的准备工作3实战演练的规则讲解4初始年份讲解5企业经营实战演练6实战演练总评财务总监CFO－资金运作现金、应收款与设备价值选择采购哪种类型的生产线？生产线投资/变更生产线4、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。________________________战略制订的SMART原则：争取市场订单，分析研究报告记录第四季主要经营数据列出详细的现金收支项目及时间顺序当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序行政管理费用21越高，表明企业应收账款回收速度越快，企业的经营管理效率越高，资产流动性越强市场开发完毕，才能竞争该市场的订单变卖设备、原材料等的收入；________________________技术研发：Crystal=20，Ruby=30，Saphire=40针对竞争对手的变化如何进行战略调整？战略规划营销策略销售预测资金筹措生产研发市场竞争物流配送经营改进运营规则介绍市场研究研发认证产品设计渠道建设产能规划原料采购生产制造市场营销（二年开始的运营决策内容）获取订单产品配送支付费用市场研究研发认证产品设计渠道建设产能规划支付费用（一年运营决策内容）原料采购生产制造运营规则介绍经营者动向（经验、能力、性格）记录第七季主要经营数据Beryl(Y1,本地)产品与市场战略的正确定位业务进行：支付设备，原材料，员工薪水成本领先

指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。________________________透过各项指标与竞争对手的差距，分析企业内部管理中存在的问题，并不断完善改进最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？如何保障经营决策的有效性？研发费用(产品、市场、ISO)利润率降低直到没有利润利润率降低直到没有利润刺激需求，增加分销渠道________________________总结本季度经营情况，制定下季经营策略____________________分析你邻近的企业的经营状况：高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q；越高，表明企业偿还流动负债的能力越强___________________________________________________越高，说明在销售收入净额中销售成本所占比重越小，企业通过销售获取利润能力越强选择采购哪种类型的生产线？分析、归类、列举潜在客户的基本需求制订公司战略时应思考哪些问题？公司各方面管理问题分析行政管理费用21通过把重点放在现有客户和现有产品上，公司可以获得较高的市场份额。重点在如何提升经营绩效与排名成本加成(200%)＋16＋32销售未达到预期目标的应急措施如果利润率下降，银行会来敲门……技术出现，需求最终会下降。预算管理－一切尽在掌握中市场开发完毕，才能竞争该市场的订单分析与竞争对手的主要差距及原因单位：百万更新短贷/支付利息/获得新贷款/贴现订单数量：6运营管理团队中的典型矛盾初始阶段：股东现金，银行贷款运营规则介绍1、订单招标板2、订单第Ｎ年国内年度市场类别BerylCrystalRubySapphire本地区域亚洲国际ISO9000Beryl(Y1,本地)加急!!!4×4.3M=17M帐期:现金交货:Q1Beryl(Y1,本地)4×4.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2年度市场类别BerylCrystal运营规则介绍3、订单争取规则市场开发完毕，才能竞争该市场的订单ISO开发完毕，才能拿ISO的订单产品研发交易规则：产品研发技术允许转让，转让金额>=研发费用拥有该产品的研发技术，才能竞争该产品的订单没有该产品的研发技术，也可以建设生产线国内第一年国内年度市场类别BerylCrystalRubySapphire合计本地区域亚洲国际ISO9000Crystal运营规则介绍4、订单争取规则市场排行规则：第一年按照竞标金额排定第二年起，上一年度销售量最大者先选该市场该产品的订单当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序当两组本年市场投入相同，上年销量也相同，进行竞价上一年在某个市场有投入，本年未投入，表示：以后将永远放弃该市场投入1M，有获取1个订单的可能投入3M，有获取2个订单的可能小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组24第一年小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组31第二年第一组：15M第二组：25M小组BerylCrystalRubySapphire合计本地第一组第二组第三年32第一组：10M＋10M第二组：15M第一组：15M第二组：9M33第一组：9M第二组：9M3233竞价运营规则介绍5、订单交货规则普通订单：按季度生产，按规定的交货期交货加急订单：一季度后交货无法按时交货：每过一个季度，按订单金额1/5罚款交货后，按订单上的帐期放入应收帐款对应季度Beryl(Y1,本地)4×4.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2Beryl(Y1,本地)加急!!!4×4.3M=17M帐期:现金交货:Q1运营规则介绍6、贷款规则贷款总额(长期贷款＋短期贷款)<=所有者权益×2；短期贷款：利息5%，到期还本+利息，最长4Q；长期贷款：利息10%，每年度末支付利息，到期还款+利息，最长4Y；高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q；长期贷款1千万起贷；短期贷款2千万起贷；贴现：将应收帐转为现金，应支付的费用，比例为1:7，如：拿16个贴现，2个要交给银行，14个转为现金国际本地区域亚洲国内企业目前在本地市场经营，新市场包括区域、国内、亚洲、国际市场不同市场投入的费用及时间不同，只有市场投入全部完成后方可接单所有已进入的市场，每年最少需投入1M维持,否则视为放弃了该市场市场开拓费用开拓时间区域1M1年国内2M2年亚洲3M3年国际4M4年7、市场开发规则运营规则介绍运营规则介绍8、产品研发、ISO开发规则产品CrystalRubySapphire研发时间4Q6Q8Q研发投资4M12M16M管理体系ISO9000ISO14000建立时间1年2年所需投资1M2M运营规则介绍9、产品结构运营规则介绍10、原材料采购规则采购提前期：M1:1Q,M2:1Q，M3:2Q,M4:2Q原材料变卖给银行，按原值1/2处理组之间可相互转让原材料原料采购账期<=4个现金5-8个1Q9-12个2Q13-16个3Q>=17个4Q运营规则介绍11、生产线建设、更改等规则生产线购买价格安装周期生产周期转产周期转产费用维护费用出售残值手工线4M1Q3Q无无1M/年1M半自动10M2Q2Q1Q2M1M/年3M全自动18M3Q1Q2Q6M2M/年6M柔性线28M4Q1Q无无2M/年10M手工线先变卖给银行，收入1M领取自动线，将现金按安装周期分期放在自动线上(1Q:4M,2Q:4M)安装完成，将现金放入“设备价值”生产线不允许相互买卖生产线折旧：按年初余额的1/4取整，如[20/4]=5生产线在开始生产后，才计算折旧有在制品不允许转产设备变卖，不影响折旧；年末不考虑维护费RubySapphire柔性线手工线半自动全自动3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q运营规则介绍12、厂房购买/租用规则厂房购价租金售价容量A40M6M/年40M（4Q）4条生产线B30M4M/年30M（4Q）3条生产线C15M2M/年15M（4Q）1条生产线厂房出售，应收帐款期4Q厂房价值运营规则介绍13、产品加工费用等规则产品手工线加工费半自动加工费全自动/柔性线加工费Beryl1M1M1MCrystal2M1M1MRuby3M2M1MSapphire4M2M1MRuby手工线规则强调1、财务报表必须真实2、必须按照规则运作，每一次违规，处以1M的罚款3、贷款必须和银行协商，不能私自贷款，或延长贷款期限。4、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。5、原材料采购、成品摆放必须按照位置，不能混用。6、每年度末提交报表，如果未按时提交，罚款：1M/10分钟管理团队请做好准备现在由你们经营企业目标战略(产品、营销、生产)运营管理讨论：你们作为新任管理层，将如何来经营该公司？______________________________________________________________________________________________________1实战演练的目的2实战演练的准备工作3实战演练的规则讲解4初始年份讲解5企业经营实战演练6实战演练总评负债多，给企业的不利影响？(企业实例)模拟运营中，持有多少现金才合适？Beryl(Y1,本地)加急!!!产品市场地位分析（BSG矩阵分析）《企业经营实战演练教案》帐期:现金交货:Q1负债多，有利方面？(企业实例)高利贷：额度不限，利息20%，到期还本+利息，最长4Q；由于该战略的基础既不是现有的客户也不是现有的产品，公司基本上是在冒险闯入一个未知的领域。流动比率＝流动资产/流动负债×100％分析企业自身的优势和市场需求运营中保持多少现金才安全？各公司财务预算管理与综合表现单位：百万帮助企业弥合了战略制定和战略实施之间的脱节行政管理费用21销售未达到预期目标的应急措施什么情况下需要考虑筹资？年收益＝0＝0直接成本4批：816讨论：如何避免资金链断裂？当两组本年市场投入相同时，根据上一年销售量决定先后顺序第一年回顾体会与收获：______________________________________________________________________________计划：_________________________________________________________________________________产品与市场战略的正确定位产品－市场矩阵市场增加市场份额扩大市场开发新产品多样化现有的新的产品现有的新的通过把重点放在现有客户和现有产品上，公司可以获得较高的市场份额。提高效益和减少成本显得十分重要。生产部门的职能对公司的成功变得至关重要。通过把重点放在新产品而不是现有客户上，公司就必须强调产品开发。与现有客户的联系将得到进一步的加强，而产品开发部门的职能对公司的成功变得必不可少了。通过把重点放在新客户而不是现有产品上，公司可以扩大其现有的市场。由于市场营销职能对公司的成功起着十分重要的作用，须发现和培育新的客户。多样化战略也许要求最为苛刻。由于该战略的基础既不是现有的客户也不是现有的产品，公司基本上是在冒险闯入一个未知的领域。它必须要拥有优质的产品、透彻的市场研究以及甘愿承担风险的企业领导人。市场营销组合（MarketingMix）的4PMarketingmixProductPlacePricePromotionTargetMarket基本产品预期产品扩展产品潜在产品产品渠道价格市场推广公开报价（国内/国外）折扣/战略折扣促销价付款方式和周期直销分销（代理、联盟、合作伙伴）网上行销电话行销（井田制）传销邮购地域覆盖广告媒体宣传活动（研讨会、巡展、展览、促销、用户大会）公共关系营销组合目标市场产品与市场战略的正确定位（讨论）1994年：华龙方便面成立，竞争对手：康师傅、统一生产相同的产品系列抗衡生产某一种产品抗衡生产对手没有的产品2.Intel：1985年，存储器市场，19亿日本企业：存储器市场领先研发新技术，与日本对抗放弃存储器市场，研发其他产品产品与市场战略的正确定位（讨论）增加市场份额________________________________________________产品开发________________________________________________扩大现有市场________________________________________________多样化________________________________________________谈谈公司目前产品市场战略，为什么？现有产品新产品现有市场新市场密切注意现金流速动比率：比率>1：公司的流动资产多于流动负债 但即使>1,仍旧有偿付问题。公司是否需要更多的流动资产来偿付债务？公司是否可以用较少的流动资产来运作？速动资产(现金＋应收帐款)短期债务(一年内到期债务)钱从哪里来？又到哪里去了？企业资产费用收入贷款股东投入密切注意现金流考虑预算季初现金帐变卖生产线变卖原料变卖厂房到期的应收帐款可用的现金总量上年应交税市场营销贴现偿还短期贷款利息采购原材料研发费用(产品、市场、ISO)每季度管理费用生产线更换投资厂房新产品线建设其他已用的现金总量差额需要新贷款+++++=++++++++++++==1季度2季度3季度4季度第二年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________计划：_________________________________________________________________________________情况不利时的处理债务到期流动资产<债务寻求延期偿付获准出售成品、原材料变卖设备等偿清协议核销债务的部分金额获准YN破产申请NY偿清债务YN只有在从债权人的观点看来另外的解决办法似乎更不利的情况下，这种协议才会被接受。无偿债能力意指公司无法及时清偿其债务。如果一家公司没有足够的流动资产，当它的债务到期时，即使它还没有耗尽它的资本，它仍可能无力偿付债务。债权人中任何一位在此时都可以对公司提出破产申请。公司的股东在此时也可以提出破产申请。于是该企业就被出售或解散，而债权人则按照规定的优先次序从公司的剩余资产中获得偿付。在这之后，如仍有任何资产剩余，就归公司股东所有。采取的措施各不相同，这取决于公司欠债状况的严重程度。高股本/资产比率的公司，即有大量股本的公司，自然比低股本/资产比率的公司容易获得延期偿付。在获准延期偿付之后，公司必须争取新的收入或将其他资产转换成现金。一种通常的做法是出售成品存货或出售原材料、设备。讨论：当你的公司状况不利时……原因分析？________________________________________________________________________________________________解决措施？________________________________________________________________________________________________公司各方面管理问题分析各公司细分市场策略分析流动比率＝流动资产/流动负债×100％记录八轮模拟经营的各队成绩利润率降低直到没有利润原材料采购汇总：上一年:M1(Q2:1个，Q3:1个)赢利时，按当年利润的33%计算，下一年初交纳;与销售的配合，成本控制，库存控制筹措资金，保持公司稳定的现金流企业通过研究外部环境中的机会和威胁(Opportunities和Threats)来确定：Intel：1985年，存储器市场，19亿净资产收益率＝净利润/平均资产总值×100％企业综合竞争力构成要素各公司收入与利润情况分析多样化战略也许要求最为苛刻。_____________________________________________________重新评价组织愿景和目标不断评估现有产品的获利能力争取市场订单，分析研究报告企业通过研究外部环境中的机会和威胁(Opportunities和Threats)来确定：企业运营的基本流程-管理一家企业就是管理资本周转控制库存提高获利能力，需要提升资本效率：控制采购增加购买次数，减少库存与供应商的年度框架协议，持续定购要求供应商能有效计划其生产能力减少在制品控制生产节奏，减少在制品闲置时间缩减产品更换时间通过模块化减少成品的库存通过模块化，减少最终产品系列实行JIT生产方式，原材料直接从供应商运往工厂车间其他措施：要求生产部门对束缚在生产过程中的资金支付利息讨论：你的公司如何控制库存？库存现状：________________________________________________________________________________________________如何控制库存？________________________________________________________________________________________________用简单的手段实行控制－MRPII

物料需求计划MRP要用什么需要多少有什么有多少卖什么市场需求买什么买多少何时要做什么做多少何时做主生产计划和能力需求计划需求供应承上启下：将宏观计划转换为微观计划沟通内外：集成市场信息与内部信息微观计划宏观计划主生产计划（MPS）

简单的主生产计划（MPS）报表物料名称：Crystal提前期：1Q现有库存量：8批量:3时段当期12345预测量55555合同量128229毛需求128559预计库存量820121净需求46547计划产出量66669计划投入量66669核定瓶颈工作中心、人力和原材料等资源是否能满足MPS第一步：编制资源清单第二步：计算MPS的需求资源第三步：评价MPS

如果需求>能力，则：改变负荷量：重排订单；拖延订单；中止订单；订单拆零……改变能力：改变工艺；加班；外协加工；雇佣临时工……能力需求计划（CRP）物料需求计划物料清单BOMCrystalBerylM2M11Q1Q1Q组装加工采购物料需求计划时段当期12345计划产出量611计划投入量611Crystal提前期：1批量：1现有量：0时段当期12345计划产出量611计划投入量611Beryl提前期：1批量：1现有量：0时段当期12345毛需求611库存量5598净需求12订单下达1010M1提前期：1批量：10现有量：5生产计划采购计划简化的MRP运算产能预估BerylBerylCrystalCrystal11111111合计：Beryl:Q2:1个，Q3:1个Crystal:Q1:1个,Q2:2个，Q3:1个，Q4:2个生产计划、物料需求计划、采购计划Beryl(Y1,本地)4×4.3M=17MISO9000帐期:1Q交货:Q2库存：Bery1个要求：第二季度产出3个Beryl生产线2：产品Beryl实际结果：现有生产线第二季度产出2个Beryl原材料采购汇总：上一年:M1(Q2:1个，Q3:1个)Bery手工线第三年回顾体会与收获：___________________________________________________________________________计划：___________________________________________________________________________利润率降低直到没有利润生产线投资/变更生产线4、必须按照操作顺序进行，不能私自修改顺序。提高获利能力，需要提升资本效率：高股本/资产比率的公司，即有大量股本的公司，自然比低股本/资产比率的公司容易获得延期偿付。产品与市场战略的正确定位审阅针对各目标群体的产品市场确定并记录公司在各细分市场的竞争对手公司各方面管理问题分析成本加成=48M/24M=200%确定并记录公司在各细分市场的竞争对手总体时间安排：2－3小时总体时间安排：2－3小时衰退期——三种衰退期的营销战略记录主要竞争对手在各细分市场的销售量及占有率____________________直接成本4批：816________________________确定组织当前的愿景、目标和战略记录公司经营绩效并分析成本核算方法－全成本核算融资的考虑A公司资产50M50M100M80M20M100M负债高股权/资产比率股东权益回报率低股东权益回报率高低股权/资产比率股东权益股东权益负债成本收入利息成本收入利息融资的考虑(讨论)负债多，给企业的不利影响？(企业实例)________________________________________________________________________负债多，有利方面？(企业实例)________________________________________________________________________明智地投资明确一项投资有否获利能力的原则：是研究预期可作为投资结果的支付款项与现金支付的款项，而不是收入和费用。计算方法：资本投资回收年数法通过每年生产的额外利润得出收回初期投资的全部金额所需要的时间。未考虑利息支付，货币贬值设备初始投资：5万设备产生年收入：3万设备经济寿命期：5年每年持续支付费用：1万回收期：5/(3-1)=2.5年___________________________步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-29=9M将厂房租金分摊到产品上要求：第二季度产出3个Beryl多样化战略也许要求最为苛刻。衰退期——三种衰退期的营销战略___________________________11、生产线建设、更改等规则客户需求和目标市场分析是否准确？下一步的改进点在哪里？原料订单(筹码)：2个什么样的产品才是用户最需要的？公司的股东在此时也可以提出破产申请。___________________________________________________Crystal:水晶；___________________________________________________量化落实公司整体的战略目标R（resource） –所需资源间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊明智地投资(讨论)

计算你所投资的生产线？________________________________________________________________________投资是否合理？________________________________________________________________________建立情报服务－为竞争战略提供依据市场调研需求有多大、将来会如何变化？最近开发了哪些新技术，哪一项技术接近于突破？有没有现成的技术可应用于新的客户群体？竞争力分析（竞争对手分析）：市场份额？战略变化？未来目标？薄弱环节？可以分析的方法很多，例如:经营者动向（经验、能力、性格）营业状况（客户关系、支付情况、银行关系、业绩现况）财务数据（损益表、资产负债表）……建立情报服务－为竞争战略提供依据竞争战略，又称竞争定位战略，可分为：成本领先

指企业努力减少生产及分销成本，使价格低于竞争者的产品价格，以提高市场占有率。

差异战略

指企业努力发展差异性大的产品线和营销项目，以成为同行业中的领先者。在价格相对不高的情况下，大多数顾客均会偏好此种产品。

聚焦战略

指企业致力于为某几个细分市场，而不是将力量均匀地投入整个市场。

竞争策略在操作上有两种方式：竞争者导向、顾客导向。讨论：你了解市场和竞争对手吗SWOT分析Strengths优势Weaknesses劣势Opportunities机会Threats威胁1、销售利润率：在销售款中有多少比率是营业利润。 销售利润率能大体显示出产品的成本和售价的水平。2、资产周转率：显示资产利用的效率，每年周转的频率 该值越高，企业运营所需资本越少。一些关键指标5差10中等15良好25优秀20营业利润销售额销售额营业利润销售额总资产销售利润率=资产周转率=一些关键指标3、毛利率：显示客户的支付同产品成本间关系。4、负债与股东权益的比率：过分依赖外部资本对公司运营不利。如果利润率下降，银行会来敲门……10差20中等30良好50优秀40毛利销售额

负债股东权益400差300中等200良好1000优秀毛利率=负债与股东权益的比率率=一些关键指标5、现金流：对公司经营活动的自由度起重要作用。现金的收入与支出平衡？6、流动性：即使拥有正向的现金流，但如果不能负担短期债务，那你也够呛了……－20－1002010净利润＋折旧现金速动资产短期负债50差100中等150良好200250优秀现金收入现金支出速动资产短期负债第四年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________计划：_________________________________________________________________________________主要指标分析7、市场份额：销售额理论上的市场总需求8、资产回报率：在企业周转资金上的获利能力支付利息前利润总资产9、股东权益回报率：股东想知道自己投入的钱的回报净利润股东权益5差10中等15良好25优秀5差10中等15良好25优秀2020杜邦模型现金＋应收款在制品＋成品＋原材料利息＋贴现＋所得税+营业外净收益39M14M14M11M1573M19M25M6M1250M23M28M45M26M5M杜邦模型(讨论)提高资产回报率的方法：____________________________________________________________提高股东权益回报率的方法：____________________________________________________________第五年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________计划：_________________________________________________________________________________成本核算方法－全成本核算全成本核算：

指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。直接成本：与特定的产品和服务相联系的成本，如与制造相关的工资，原材料；间接成本：很难与产品和服务直接联系的费用，如公司管理费用，但也在产品中间分摊直接成本：24M/年，间接成本48M/年成本加成=48M/24M=200%BerylCrystal直接成本4批：816成本加成(200%)＋16＋32生产成本4批＝24＝48销售额2448生产成本－24－48年收益＝0＝0获利相同？公司总成本产品成本中心间接成本直接成本(原材料、工厂工资)(管理费用、销售费用等)成本核算方法－ABC成本法ABC成本法： 基于经营活动的成本核算。经营活动是产生成本的根源。 BerylCrystal直接成本4批：816折旧(当年)33工厂租金(4M/年)21行政管理费用21营销和销售费用65资本成本(20%)1015ABC成本4批＝31＝41销售额2448ABC成本－31－41年收益＝-7＝7获利不同!公司总成本产品经营活动将厂房租金分摊到产品上将行政管理费用分摊到产品上该产品当年在广告上的投入在制品、存货和应收款的成本不断评估现有产品的获利能力产品生命周期图产品生命周期不断评估现有产品的获利能力波士顿矩阵市场增长率相对市场份额低高高低讨论：我们的产品获利能力目前产品的分类________________________________________________________________________________________________产品生命周期分析________________________________________________________________________________________________第六年回顾体会与收获：_________________________________________________________________________________计划：_________________________________________________________________________________增加公司的价值经济附加值(EVA)： 计量一个企业的真实获利能力的一种方法。

EVA=公司的净利润－总资本成本 总资本成本中考虑：股东权益的成本，包括： 股息 股东的机会成本：公司应当支付的报偿至少和机会本一样高

EVA提供了一种洞察力，考察总的资本成本，并与实际运作所占用资本数量相联系，以真正知道一个企业是否在创造价值。增加公司的价值EVA计算方法： 步骤1：股东的期望15%

步骤2：利率：债务利率10%

步骤3：确定资本的平均成本率 股本120M*15%=18M

负债80M*10%=8M

总计：200M26M

成本率：26/200=13%

步骤4：已用资本：包括所使用的资产(200M)，以及 其他投资(如营销、产品研发、培训费用共20M), 则：200+20=220M

步骤5：资本成本：13%*220M=29M

步骤6：经济附加值：年净利润-资本成本=38-29=9M公司在适当时候降低价格，以吸引要求低价供应的令一层次价格敏感的重点分析如何加大规模扩张力度________________________调整定价策略与广告宣传策略各细分市场各季需求量？变化趋势？________________________研发认证投资对综合评价的影响如何？________________________________________________生产线投资/变更生产线指一家公司的全部成本要在它出售的产品和服务之中分摊。每月、每季、每半年定期对预算执行情况进行差异分析，并对经营活动进行及时的调整销售额2448Beryl:Crystal:RubySapphire________________________MBO目标管理的四个要素销售额2448为达到愿景，应对客户展示什么？Beryl(Y1,本地)加急!!!衡量企业运营状况的方法与指标讨论：计算经济附加值EVA________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________1实战演练的准备工作2实战演练的目的3实战演练的规则讲解4初始年份讲解5企业经营实战演练6实战演练总评Agenda总评分厂房：A=40,B=30,C=20生产线：手工＝5，半自动＝10，全自动＝15，柔性＝20贷款：高利贷＝－20，长贷＝－5，短贷＝－10技术研发：Crystal=20，Ruby=30，Saphire=40ISO:ISO9000=15，ISO14000=30市场开拓：区域=10；国内＝20，亚洲＝30，国际＝40市场领先：每一个产品市场领先得分10经营合计分（10%）：股东权益得分：最终市场排名组名BerylCrystalRubySaphire本地区域国内亚洲国际IT方面的考虑分析你邻近的企业的经营状况：_________________________________________________________________________________________________________________________________________________结合ERP，给出解决方案：____________________________________________________________________________________________________________________经营层面的考虑1.创造客户的价值：_________________价值分析为顾客提供额外的服务从顾客的角度来审视自己2.增强品牌：______________________做企业广告培养客户赞助3.关注利润：______________________获利能力分析重新评价现状特别关注获利能力提升4.削减售价：______________________价格战合适吗？降低售价与增加销售之间的关系？扩大生产能力经营层面的考虑5.向精简运作前景：_________________________授权赋能，激励同事共同参与产品革新、工作方式优化改善建议箱6.减少浪费：______________________更好地利用原材料节约资源7.考虑外购：______________________外购部件、元件外包工作采用标准化服务8.更充分地利用资产：_______________提高设备利用率提高房屋利用率9.加速所有处理过程：_______________并行工作优化流程采用信息技术，加速信息共享战略层面的考虑专业化多元化什么赚钱做什么……??战略层面的考虑是先做强？还是先做大？……企业核心竞争力（CoreCompetency）1、企业拥有的独门武功，致胜武器2、企业赖以生存的基本技巧，别人难以夺取或复制的能力

战略层面的考虑谢谢！《经营之道》分析点评各季度经营决策重点第一季：战略制订第二季：市场测试第三季：战术调整第四季：投资未来第五季：规模扩张第六季：战略调整第七季：管理改进第八季：决战时刻如何进行经营决策决策流程：总体规划，分步实施决策思路：以市场为导向，以客户为中心关注重点：团队分工信息分析进入策略现金流企业综合竞争力构成要素研发认证产品设计营销渠道品牌推广产品定价生产能力 各季度经营决策重点第一季：战略规划第二季：市场测试第三季：战术调整第四季：现金管理第五季：投资未来第六季：规模扩张第七季：管理改进第八季：决战时刻商业环境与竞争分析商业环境分析：各细分市场各季需求量？变化趋势？平均需求量？平均销售额？各季度预期盈利？竞争对手分析：分析什么？如何分析？市场需求分析示例产品每家平均二季三季四季青少年需求量153718913235

参考价600600600

销售额92220011346001941000中老年需求量

22182757

参考价

780780

销售额

17300402150460商务人士需求量

3283

参考价

1000

销售额

3283000合计需求量153741099275

销售额92220028646407374460制订企业战略企业创业管理的三个首要问题：获取盈利快速成长风险控制现金预算列出详细的现金收支项目及时间顺序充分考虑各种可能发生变化的情况销售未达到预期目标的应急措施运营中保持多少现金才安全？营销策略产品Product什么样的产品才是用户最需要的？价格Price 什么时候需要提价或降价？渠道Place何时建？在哪建？建多少？促销Promotion做广告应考虑哪些因素？渠道规划销售预测是渠道规划的前提需求量品牌数库存量销量预测渠道数生产管理厂房是租赁还是购买？选择采购哪种类型的生产线？以销定产还是以产定销？库存量对销售及综合评价指标的影响？如何控制合理的库存量？如何保证生产的灵活性又使成本最低？研发管理是否需要进行新产品研发投入？是否需要进行产品认证投入？研发认证投资对综合评价的影响如何？投入费用预算及投入时间规划产品投资回报率分析各项管理工作要点CEO团队，分工，沟通，战略，执行CFO现金流，筹资策略，财务分析CMO销售预测，SWOT分析，竞争分析，市场选择，4P组合CPO与销售的配合，成本控制，库存控制CTO产品研发，资质认证，投资回报分析CHO人力成本控制企业运营管理中的八大陷阱缺乏战略，思路混乱入不敷出，现金断流贪大求全，超常代价盲目扩产，产品滞销需求不明，主观臆断短期行为，后劲不足分工不明，职责不清过于保守，不思进取《经营之道》进程安排团队组建，成立公司开课前完成团队组建与成员分工各公司讨论制订企业发展战略制订部门战略与市场营销策略填写第一季公司经营规划表填写第一季公司现金预算表各公司总经理提交述职报告第一季时间安排总体时间安排：2－3小时规则讲解，30分钟经营会议，30分钟模拟实战，60分钟讨论总结，30分钟分析点评，30分钟重点熟悉规则与操作第一季:战略制订团队分工组建公司，公司命名，分配职责市场分析分析市场研究报告，分析客户需求分析目标市场，针对目标客户设计产品战略制订讨论并制订企业经营战略与经营目标投资厂房与生产线，投资产品与市场开发编制预算第一季授课要点企业运作原理组织设计与分工战略制定与战略执行现金预算管理的基本方法怎样制定公司战略？1.确定组织当前的愿景、目标和战略3.重新评价组织愿景和目标5.实施战略4.制定战略6.评价结果分析环境分析机会和威胁识别优势与劣势分析组织资源2.SWOT分析制定明确有效的公司使命5个问题15432我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们能给顾客提供什么价值？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？121SWOT分析企业通过研究外部环境中的机会和威胁(Opportunities和Threats)来确定：我们可能选择做什么？企业通过研究内部的优势和弱点（Strengths和Weaknesses)来确定：我们能做什么？122外部环境分析宏观大环境分析行业环境分析竞争对手分析威胁机会识别宏观大环境分析企业

人口经济社会文化技术法律政策全球化124行业竞争力的分析与竞争战略的选择买方供应商新进入者替代品产业内的竞争者竞争强度125竞争对手分析竞争对手分析竞争对手正在做什么？竞争对手未来会做什么？竞争对手的优势是什么？竞争对手的劣势是什么？与竞争对手相比我们实力如何？竞争对手的目标是什么？内部环境分析126资源·有形资源·无形资源

能力核心竞争力竞争优势战略竞争能力非核心竞争力价值链分析

外包稀有的有价值的难于模仿的不可替代的战略制订：三大基本战略目标集中竞争战略产品差异竞争战略成本领先竞争战略战略优势产品优势成本优势整个行业特定行业战略目标战略层次做什么这更多是由股东的价值观决定的。在这个层次上，一旦决定不可轻易更改定位用产品/市场矩阵的方法确定竞争用SWOT分析，其中优劣势（S&W）分析针对内部能力，机会和挑战（O&T）分析针对外部环境策略包括财务、运行、人力资源等，根据定位和竞争需要配置公司战略与部门战略公司总体战略部门细分战略财务战略营销战略研发战略生产战略公司战略与部门战略的平衡如何制订企业战略如何制订企业战略：企业的短期战略（1-3季）企业的中期战略（4-6季）企业的长期战略（7-8季）企业的短、中、长期战略间的关系战略制订的SMART原则：S（specific） –明确的M（measurable） –可衡量的A（achievable） –可达到的R（resource） –所需资源T（timeframe） –时间表130131战略选择和制定公司层战略多元化专一化业务层战略集中化差异化成本领先营销战略市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者经营战略长期战略：盈利最大化，提升投资回报率短期战略：稳定现金流，资金链不能断裂长短期战略的平衡：创造有稳定现金流的利润133传统的目标设定员工的目标最高管理层的目标部门经理的目标事业部经理的目标“不管使用什么方法，增加利润”“我要部门的净利润有显著的提高”“我们要提高公司的整体表现”“做的快，不管质量”134MBO目标管理的四个要素目标的特定性参与决策制定绩效反馈明确的时限MBO135设定适宜的目标的特征可测量和量化的有清楚的时限规定有一定挑战性，但通过努力可实现目标形成书面正式的文件目标在整个组织内被充分沟通第一季学生练习记录第一季公司主要经营数据第一季公司资产负债表填写练习第一季公司损益表填写练习第一季公司现金流量表填写练