江门卓益调研报告070315

机密江门市卓益纺织布业有限公司CBHandsun

深圳市华盈恒信管理顾问有限公司人力资源现状调研分析报告JMZY-DY第01号报告编制编制批准张锐、谭文平、王建超、眭昆蒋国雄审核冉斌2007年3月8日2007年3月

日2007年3月

日确认黎荇2007年3月

日前言江门市卓益纺织布业有限公司位于珠江三角洲腹地的江门市新会区，彼邻港澳，素有黄金水道之称的银洲湖及广湛、京珠等高速公路网提供了便利的水陆交通条件。本公司成立于2001年3月27日，注册资金300万元，拥有先进的检测设备及创新的管理理念和技术，批发零售、自营和代理各类棉、麻、化纤及其混纺服装面料和商品技术的进出口业务，公司致力为各服装界客户提供优质的服务多年，已在业内树立了良好的口碑。

卓益公司近几年飞速发展的同时，对内部管理体系提出了更高的要求，如何建立保证公司发展战略有效落实的绩效管理体系？如何建立提升公司运作效率的流程体系？如何建立科学合理的员工分配机制、评价机制、成长与发展机制、责任机制，将公司发展与员工成长结合起来等？已经是公司急需思考和解决的问题，正是基于这样的背景，卓益公司期望华盈恒信能够通过调研清晰地描述公司目前的现状，并在此基础上提出人力资源管理改进建议。卓益公司各级领导的全力配合和支持下，华盈恒信江门卓益项目组张锐、谭文平二位顾问于2007年3月3日～4日完成了对卓益公司前期的调研工作。经过系统分析，项目组现在向卓益公司提交正式的《管理现状诊断分析报告》。本报告是华盈恒信项目组在前期沟通和调研的基础上，综合结构化访谈、问卷调查、内部资料查阅、现场观察和部分员工建议而形成，在本报告中，我们将分析卓益公司基于历史原因所形成的管理现状，结合公司高层管理者的变革思想，寻求卓益公司人力资源管理变革的基本方向和解决思路。在本报告中我们将剖析卓益公司管理领域尚存在的问题与不足，同时我们还将确立卓益公司管理变革的基本思路。本报告只是华盈恒信对卓益公司企业管理方面问题的初步分析和结论，远远不是最终的结论。本次的分析和判断是华盈恒信进行后续工作的起点，在后续工作的过程中，华盈恒信会不断修正完善，并逐渐形成切实可行的企业管理变革方案。通过调研诊断出来的若干存在的问题，在本报告中只提供初步的解决思路框架，具体解决方案，将会在具体项目中详细提出。一江门卓益管理诊断回顾二江门卓益管理现状综述三江门卓益管理现状分析四江门卓益管理提升建议方案诊断目的介绍诊断方式介绍组织梳理与工作分析建立薪酬管理体系建立绩效管理体系导读说明调研时间集中在两天里，主要做总体分析，初步判断，可能没有关注一些细节。诊断主要是在管理上挑毛病找不足，部分语言表达可能未必完全恰当。本报告旨在分析江门卓益在管理方面的问题，不针对任何个人。因时间关系在汇报中我们会直接给出结论和分析，如对汇报中论据有疑问请直接与顾问进行交流。江门卓益发展概述江门卓益成功优势组织结构分析绩效管理分析薪酬管理分析企业文化分析报告导读一、江门卓益管理诊断回顾二、江门卓益管理现状综述三、江门卓益管理现状分析四、江门卓益管理提升建议方案目录华盈恒信此次对江门卓益管理诊断的目的和指导思想总结和回顾江门卓益过去的发展历程，评估江门卓益成功的关键因素是什么了解江门卓益总体发展战略，理解高层发展思路，初步判断江门卓益的管理瓶颈和发展障碍通过与江门卓益高层、中层及骨干员工的深入沟通，了解企业运营的基本状况、员工心态，为企业未来的管理变革提供全方位的信息输入通过对江门卓益的全面诊断，深入发现企业管理中存在的问题，提出江门卓益未来健康和持续发展的整体解决方案本次诊断的指导思想本次调研工作不是对江门卓益管理现状进行简单的信息和数据收集，而是着眼与江门卓益的过去、现在和未来，从现代化企业管理平台全面建设和战略的高度来进行审视和调研华盈恒信在调研的过程中，将以科学、严谨的态度，多听多看，从各个层面收集到真实的信息和数据，在调研的过程中顾问一般不会对单个和局部的信息下结论本次诊断的目的我们通过提纲式和随机性相结合的访谈、标准化问卷调查、工作现场观察、查阅相关资料等四种方式对江门卓益的人力资源管理现状进行了调研。调研方式调研重点访谈企业发展定位、使命愿景、管理思想、变革思路、组织氛围、企业现状、发展战略、经营目标、人力资源管理现状、员工心态、薪资福利、绩效管理、员工对企业的认同度等标准问卷公司战略、组织结构、绩效管理、薪酬福利、企业文化、基本资料、其他人力资源管理问题等现场观察员工工作状态、工作环境、文化氛围等资料查阅企业发展历程、企业整体管理系统、人力资源数据、人力资源管理制度、人力资源管理流程等本次调研访谈人员基本按计划进行，其中有1人未访谈到。访谈问卷情况本次调研共发放问卷30份，回收28份，全部为有效问卷。另外，我们还查阅了江门卓益大量相关人力资源管理制度、人力资源数据等资料12份序号资料名称数量1公司简介1份2公司组织结构1份3企业文化理念1份4作业指导书1份5程序文件1份6岗位职责说明1份7员工管理制度汇编1份8招聘员工管理制度1份9薪资管理制度1份10考核管理制度1份11公司各种纪录表格1份12公司2006年度工资表格1份一、江门卓益管理诊断回顾二、江门卓益管理现状综述三、江门卓益管理现状分析四、江门卓益管理提升建议方案目录问卷数据显示，有80%的员工认为江门卓益成功的主要原因是营销网络。江门卓益自成立以来就比较重视营销网络的建设，目前已经在营销网络上已经具备很强的优势，这也为公司的成功奠定了坚实的基础。同时也应该看到成功的因素中管理方面没有人选择，由此看出管理的空间是非常大。江门卓益过去六年取得成功的主要原因是营销网络，占80%。资料来源------问卷调查绝大部分员工对企业的未来发展前景是充满信心的，但同时我们也看到有高达62%的员工认为公司目前在管理方面的工作最需要进行改善。顾问分析多数员工认为管理是目前急需改进的主要环节，这表明一方面企业现有的管理水平亟待提高，另一方面也显示管理水平已成为影响发展的制约因素，不能满足现有企业快速发展的需要。顾问分析对于企业未来的发展前景，大家都充满信心，显示公司目前的经营能力和经营业绩得到了大家的高度认可。资料来源------问卷调查资料来源------问卷调查江门卓益目前处于企业生命周期中成长期，由于公司发展过快，出现管理相对滞后的现象，在管理方面也必然存在着诸多问题。企业成长危机管理规范化瓶颈战略瓶颈控制瓶颈丧失活力瓶颈复杂简单组织规模或复杂度第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段年幼组织年龄或成熟度成熟生存瓶颈卓益一、江门卓益管理诊断回顾二、江门卓益管理现状综述三、江门卓益管理现状分析组织管理分析人力资源分析四、江门卓益管理提升建议方案目录第一、公司内存在多头领导和越级管理现象，员工在工作时无所适从合理的管理方式上级对下级只能越级检查不能越级指挥下级对上级不能越级报告，只能越级申诉多头领导的危害

造成企业管理指挥系统失灵，员工抵触，报怨降低上级的威信损害管理者在员工中的整体形象同时，管理人员评价及员工绩效考核职能的不完善使公司缺乏激励和惩罚机制，员工缺乏解决问题的动力和压力，也导致部门间的协调配合效果不理想部门责、权、利不对等各部门缺乏配合的动力和压力绩效考核职能缺位缺乏管理人员评价机制高层管理者战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设战略计划例外处理统筹安排作业计划例行工作团队建设当前不同层级管理者角色定位不同层级管理者角色的科学定位中层管理者基层管理者高层管理者中层管理者基层管理者第二、内部授权与分权机制不完善，整个管理中心下移，高层管理者忙于一些事务性的工作，无暇专注进行战略思考第三、公司缺乏有效的权限管理工具为权限管理体系提供支持，很难形成清晰分权管理体系缺少明确的管理制度缺少严格的计划/预算管理缺少简洁清晰的流程公司由于缺少管理工具，分权管理很难监督,高层领导很难下放权力公司一些已经下放的权力，由于没有管理工具对权力进行管理，相对更加混乱，造成高层更加不放心权力的下放公司的管理制度中缺少对管理人员管理权限的规定缺少对管理人员管理职责的细致明确规定计划的制定缺乏针对性计划/预算体系中，计划体系与预算体系配合不利由于公司部门职能分工过细，整体工作流程相对复杂部门间的服务支持关系不够明确，造成流程上的混乱第四、由于历史沿袭的原因，江门卓益还存在一些家族企业特有负面文化老好人主义严重，工作中过于讲情面，难以按照企业制度、要求去执行相关管理；企业内部存在裙带关系、关系网复杂，有些员工喜欢拉帮结派，占山为王、各自为政，造成很大的内耗；由于没有淘汰机制，员工对企业依赖性强，对企业的等、靠、要依赖思想严重；部分员工本事不大，架子不小、且不喜欢被束缚；企业中存在一定的非正式组织，小道消息传播快；原来人员少时候存在的优秀文化氛围没有被继承下来，目前正在形成一种推卸责任，事不关己的气氛。资料来源------访谈记录一、江门卓益管理诊断回顾二、江门卓益管理现状综述三、江门卓益管理现状分析组织结构分析人力资源分析四、江门卓益管理提升建议方案目录江门卓益人力资源问题概述人力资源管理体系职能缺失用工制度滞后员工评价考核体系不完善培训体系不能满足发展需要员工满意度有待进一步提高分配制度不合理缺乏激励性员工评价考核体系不完善培训体系不能满足发展需要人力资源制度与流程执行不到位第一、江门卓益目前的人力资源管理工作实质上还是传统的人事管理，现代人力资源管理的很多职能缺失或不完善人力资源战略、愿景和使命人力资源规划甄选和招聘能力素质体系培训与发展体系素质测评体系职位体系绩效管理体系企业文化劳资关系管理组织管理员工满意度管理知识管理人事事务管理薪酬福利体系人力资源规划甄选和招聘能力素质体系素质测评体系职位体系绩效管理体系企业文化劳资关系管理织员工满意度管知识管理人事事务管理薪酬福利体系人力资源管理信息化人力资源流程制度人力资源信息化管理人力资源流程/制度企业发展战略123456791011121314151617职业生涯规划职业生涯规划188职能不完善缺失职能已有职能没有进行科学的工作分析，人力资源管理缺乏基本依据人力资源规划招聘人员选择人力资源开发绩效评估薪酬福利劳资关系工作要求知识技能能力工作说明任务责任权限职位分析工作分析工作评价重要性复杂性强度？没有科学的工作分析，人力资源管理的基本依据缺乏，各项工作没法有效展开。第二、用工制度滞后，造成了员工的能上不能下，员工能进不能出，人员内部流动困难。人员淘汰困难公司要求人员离开的情况几乎没有。虽然也制定考核制度，但实施效果并不好。基本上没有按照制度执行，员工的情况基本上能进不能出。人员流动机制缺乏应有的活力干部能上不能下公司对于干部的聘用是没有聘任期的，由于历史原因，干部调动一直是一个敏感的话题人员内部流动困难

各部门领导出于本位主义，多数反对本部门员工调动。而员工到其他部门应聘又必须经过现主管领导同意，造成内部人员流动困难。第三、分配制度不合理，缺乏激励性在对薪酬激励性评价中有78.6%的员工对江门卓益目前的薪酬体系激励性不确定，而在对公司分配机制的评价中还有相当多的员工认为现在的分配是吃大锅饭，认为公司的分配机制是按劳分配的只有19%的员工。资料来源------问卷调查由于分配制度改革滞后，员工普遍认为目前的薪酬制度缺乏科学性，另外也相当多的员工认为目前的分配制度是不公平不公正的在对薪酬科学性的评价中有36%的员工认为是不够科学合理或非常不科学合理；对薪酬管理公平公正性评价中有79%的员工认为是对公平公正性不确定。资料来源------问卷调查公司目前的工资是没有考虑相同层级不同岗位的工作差异，对岗位工资的确定缺乏科学依据以行政级别确定岗位工资，没有进行岗位价值评估岗位工资的确定没有考虑工作贡献的大小，差别不大只要是同一等级的员工，不管在什么岗位，工资基本上是一样的，与工作性质及工作复杂程度无关。有些管理人员和一线工人差距不大，制约了工作积极性，有一定的脑体倒挂现象。目前岗位工资不能体现员工能力的差异同一岗位员工能力不同，但岗位工资基本相同，不能体现员工之间能力的差异与岗位价值挂钩不紧的薪酬体系，导致员工普遍被动工作，积极性不高，最终结果必然是人员工作效率低下不同岗位之间的薪酬差距小，不能体现岗位价值薪酬结构中各个组成部分几乎都是固定的，无法通过薪酬的升降激励或约束员工薪酬没有体现个人的工作绩效，薪酬没有真实的反映员工贡献不公平感使员工缺乏内在的动力稳定的薪酬使员工缺乏外在动力员工被动工作，普遍缺乏工作积极性待遇事业薪酬满意度不高，且担心制度变化快，承诺的薪酬不能按时兑现公司前景不清晰，个人发展不确定感情缺乏凝聚人心的企业文化，尊重人才和合理使用人才的氛围不足留住人才的保障水平第四、员工评价考核机制不完善问卷数据显示有99%的员工认为非常有必要或有必要建立绩效管理体系，另外对目前的绩效管理公平公正性的评价也不高，只有30%的员工认是较公平公正的，其它员工不确定或是认为不够公平公正。资料来源------问卷调查绩效方面，缺乏完善的绩效考核体系，使得江门卓益的总体业绩目标在执行层得不到充分的执行评述只有公司总体目标合理分解到每一个层级，并通过有效的考核制度来引导和改善员工绩效，才能最终确保公司总体绩效目标的实现个人业绩公司业绩部门业绩公司级目标部门级目标公司部门个人岗位目标分解并推动第五、目前公司的员工培训未能与考核结果、人力资源规划有机地结合，使得培训过多关注短期目标，不能支持企业长期的发展能力素质模型考核结果培训实施提升员工技能实现公司短期和中长期目标实现公司综合目标的培训进行人才储备培训需求调查需求调查技术部门需求培训实施实现公司短期目标的培训没有与人事、劳资部门进行专项沟通，缺少对个人绩效考核结果的分析，也就无法系统性地了解员工在哪些方面需要培训汇总取舍职能部门需求专业需求提升员工技能实现公司短期目标现状最佳实践培训计划开发员工潜能公司领导需求培训需求以满足短期需求为主，并且主要以培训落后员工为目的第六、江门卓益作为一个成立六年多的企业，具有相对比较完善的制度体系，但在制度执行方面做的存在许多问题，主要表现在以下几个方面出台的制度太多，并且未得到及时梳理和整理，部分制度过时、部分制度相互冲突、部分制度不符合时宜；公司企业文化中存在着老好人主义，大家都在讲情面，难以真正按照制度去办事；部分领导干部带头率先破坏制度，人治化色彩浓厚，无法为下属起到良好的表率作用；制度的执行缺乏有效的监督落实机制，制度的执行还很不严肃，存在着较多的人情现象；企业管理发展三个阶段经验管理流程管理制度管理依靠人的监督和督促进行管理。没有明确的规定和规范。管理随意性大。……依靠制度和文件进行管理。有明确的规定和规范。各个制度之间联系性差，部门之间工作不能衔接。……依靠流程进行管理明确各部门之间的配合关系。明确各部门在每项工作中的职责。明确工作的关键步骤。……江门卓益目前的管理还未真正过渡到制度管理或流程管理的阶段，在一定程度还存在经验管理现象一、江门卓益管理诊断回顾二、江门卓益管理现状综述三、江门卓益管理现状分析四、江门卓益管理提升建议方案目录基于公司战略，实现四大转变！1234人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型“人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、模块化型”转变人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变江门卓益的人力资源管理要从四个方面进行改善和转变。转变之一任何人力资源管理必须以战略为导向，并致力于为公司创造更多的价值因此，江门卓益的人力资源管理必须从“事务型”转向“以战略导向的专业增值服务型”人力资源管理转变之一人力资源管理在企业中一般有三种角色定位：事务处理型、专业服务型和战略导向型；不同的角色对企业贡献的价值有所不同重心在于公司发展重心在于解决问题重心在于操作技能决策参与者指导者/专家技术支持前瞻性,主动采取行动改进公司绩效被动应对服从导向以战略为导向制定人力资源规划、政策、方案设计方案解决现实问题基本实务的执行与实施战略导向型专业服务型事务处理型价值贡献小价值贡献大工作范围主动性角色定位工作重心人力资源管理要为公司创造更多的价值，就应该逐步强化人力资源部的专业服务与战略导向的角色强化专业服务与战略导向角色，创造更多价值战略导向角色的资源提高事务处理效率提高处理事务的工作人员的素质规范化人力资源基础管理体系提高人力资源管理的信息化程度资源转移事务处理角色的资源专业服务角色的资源江门卓益目前面临最大的问题是人的问题，而由人所导致的战略和组织结构的问题，最终表现出来的是企业效率、效益和竞争力低不敢变革积极性不高观念陈旧战略不完善实施性差职能不明确流程不合理机构设置混乱人浮于事计划性差考核不科学制度执行不力运营成本高反应速度慢各自为政效率低、效益低、竞争力低人战略组织运营表现华盈恒信将根据江门卓益的发展战略，优化江门卓益现有的组织结构，共包括四部分内容一组织结构二职责界定三工作分析电子化管理体系高效人力资源管理体系选择江门卓益公司的组织结构部门设置职能描述对江门卓益各部门进行责任划分明确各部门的使命、权责、业绩指标等对各岗位进行工作分析职位族划分定岗定编职位说明书能力素质模型人力资源软件系统组织结构绩效薪酬人事事务管理业务的电子化OAERP其它等人力资源战略规划核心团队培养和发展计划绩效管理体系薪酬和激励体系人员培养和发展计划核心流程和制度体系虚线部分为与本次咨询密切相关的其它系统内容分工与协作相结合原则组织既需要分工，更需要协作，组织设计需要分工与协作的有效统一。权责对等原则各部门和岗位的责任和权力要对等平衡资源集中原则将优质资源集中到公司的核心部门组织扁平化原则尽可能压缩管理层次，增加管理幅度与员工素质匹配原则组织结构不能脱离实际，需要与员工素质充分匹配分工专业化原则确保组织结构中的部门和各岗位的专业性权力下移原则将部分考核权和分配权逐渐的下移到各部门不设管理副职原则尽量在二级部门少设或不设管理副职，避免资源浪费和多头指挥战略导向原则增设、删除或调整部门的职能，逐步规划以满足公司的中长期发展战略。其次，华盈恒信将根据组织结构设计的基本原则进行部门和岗位设置第三、华盈恒信将明确江门卓益新组织结构中各部门的功能定位和职责权限部门使命根据公司发展战略规划及工作目标，建立规范化行政管理体系，促进各部门协作，推动及监督各项管理的实施及持续改进一级职能二级职能三级职能部门KPI行政管理计划管理根据总经理室的要求，制定公司各阶段的工作计划，分解到相关部门并监督实施计划制定完成时间计划通过率计划达成率沟通协调部门之间的合作，督促各项工作指令的落实，及时向总经理室反馈，并提出建议组织与经营相关的各类资料的收集与分析会议管理负责组织、安排总经理办公会、公司经营管理工作会议及涉及各部门参加的会议会议材料准备充分度会议效率和效果会议记录的完整性负责公司各类行政会议的组织安排，编写会议纪要和会议决议公共关系定期组织走访相关政府部门、业务单位及旅游同业，组织接待重要贵宾，发展及维护良好的对外关系走访计划完成率访问效果评价表重要接待意见反馈负责在内部刊物上对公司各时期工作重点、重大决定、经营业绩进行宣传，树立并维护公司的形象文秘管理体系管理负责ISO9001的日常工作，监督质量管理体系的运作体系运作的有效性项目整改率体系文件完整率在管理者代表的组织督导下具体实施内部质量审核负责公司质量管理体系文件的控制，质量手册及其他质量体系文件的分发与保管，督促其他部门做好报废文件的销毁工作协助总经理做好管理评审工作文秘事务负责公司各类行政文件的起草、审核、打印、分发、存档及公司外部文件的处理领导交办事情完成率协助公司高管处理各项日常事务法律管理法律事务负责审核公司各项规章制度，以符合法律法规要求，避免法律风险公司法律纠纷次数公司档案完整性负责公司对外法律事务及各类法律纠纷的处理档案管理负责公司的档案管理综合管理部门建设负责部门工作计划的制定、工作总结和分析部门计划达成率人力资源各项按期完成率参与本部门员工的招聘、选拔负责本部门员工队伍建设以及员工的培养、培训负责本部门员工工作业绩的考核和绩效薪酬的分配负责宣导公司的企业文化，提高部门员工的凝聚力和活力组织制定、优化本部门的管理制度和流程负责制度执行的推进与监督、控制，不断完善部门管理华盈恒信举例该岗位的基本资料的分析包括岗位名称、职等职级、直接上级岗位、直接下级岗位该岗位的职位使命的分析用一句话说明该岗位工作的最终目的该岗位的直接工作责任分析按照主次列出该岗位各项直接责任该岗位领导的关键流程分析明确该岗位对哪些跨部门的关键流程具有直接的领导作用该岗位的任职资格包括学历、知识、专业、能力、职业素养等该岗位的发展矩阵分析职位可以进行哪些职位的平调、晋升等该岗位的关键业绩指标KPI在工作过程中的主要业绩领域和指标第四，华盈恒信将对组织结构进行详细的工作分析，并将工作分析的成果与职位族划分、定编定岗和职位说明书的编写有机结合起来工作分析的方法工作分析的内容工作实践法工作日志法职位分析问卷法观察法访谈法资料分析法职位族划分定编定岗职位说明书工作分析的内容工作分析的成果应用之一——职位族划分技术研发子序列财务子序列人事行政子序列战略投资子序列经营管理子序列从事财务、审计工作的非管理类员工：包括综合会计、材料会计、资金结算会计、出纳等岗位从事行政、人力资源工作的非管理类员工：包括招聘专员、接待员、总经理秘书等岗位从事战略研究、投资运作、项目管理等工作的非管理类员工：包括投资助理分析师、投资分析师、战略规划师等岗位从事经营计划、采购、物流管理、市场策划、销售管理等工作的非管理类员工：包括计划控制指导专员、采购员、计划调度员等岗位主要指直接从事质量管理、产品研发、工艺技术、工程技术等工作的岗位：包括生产质检员、工程师、奶源技术员等岗位岗位类别（岗位序列）管理序列专业序列销售序列生产操作序列勤务序列华盈恒信举例工作分析的应用成果之二——定岗定编注：旧组织结构的定编人数是22人，新组织结构的定编人数是18人。战略发展部部门经理战略规划室主任战略研究员资料分析员投资规划员对外联络员项目管理员项目储备员信息咨询员信息管理员资本运作室主任项目管理室主任信息咨询室主任助理11211411111111华盈恒信举例工作分析的应用成果之三——编写职位说明书，明确各职位的使命、职责、权限、任职资格和关键业绩指标等岗位职责岗位使命岗位基本信息领导的关键流程任职资格关键业绩指标与企业文化对接与组织结构衔接与部门职能对接与部门职能对接与素质模型对接与绩效系统对接职位说明书案例：基本信息、使命、领导的关键流程、岗位职责和权限岗位名称总经理所属部门总经办岗位层级A职族类别管理职位族岗位编号AX-GG-001岗位定员1人直接上级董事长直接下级使命与职责根据集团发展战略，组织制订公司整体经营管理战略，实现业绩的稳步增长和成本的持续降低，实行股东价值的最大化树立鲜明的企业文化，规范和完善公司管理，确保企业可持续发展领导的关键流程企业战略管理程序、经营计划管理程序BSC纬度工作任务业绩指标工作输出岗位财务角度根据集团发展战略，组织制订公司整体经营管理战略，实现业绩的稳步增长和成本的持续降低，获得高于资本成本的投资回报，实行股东价值的最大化收入指标利润指标现金流指标股东财务部顾客角度负责建立并维持和谐的公司内外公共关系、客户关系、关爱员工、参与社会公益活动，树立良好的企业形象对公司各部门和高管人员的经营业绩进行监督、跟踪，对潜在的经营管理问题及时介入，主持召开经营管理会议，揭示并积极解决潜在的各种经营管理问题组织开展顾客满意度研究和品牌推广活动，持续提升客户满意度，实现客户的价值主张员工满意度顾客满意度社会公司员工外部顾客内部视角负责主持公司的日常经营管理工作，组织分解并实施董事会下达的各项经营目标、任务和计划，对经营结果最终负责负责在董事会授权范围内，代表公司审核、签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜负责组织制订并不断完善经营管理制度，合理配置和调度资源，持续不断提升业绩负责组织审议并最终批准公司各项经营管理制度及重大的营销计划、工程计划、采购计划、经营计划、预算计划等负责直属部门经理及副总、总监、管理者代表的工作计划、报告、总结、建议、申请等的审批和指导经营管理现状评估部门经理学习成长负责公司组织结构、人力资源、企业文化等管理方案的最终审批并组织实施负责公司部门经理及高管人员的面试甄选、考评、任免、岗位调配、薪酬、奖惩等工作负责根据日常经营管理需要，聘请专职或兼职的经营管理人才或顾问机构组织开展各种培训交流和学习活动，为集团和公司培养和输送人才核心人才培养规划人均利润和产值指标人力资源部华盈恒信举例第五，为了解决不同岗位任职资格问题，华盈恒信还将帮助江门卓益建立能力素质体系华盈恒信举例江门卓益员工能力素质模型员工能力素质辞典素质要素定义和分级描述行为知识技能素养转变之二人力资源管理必须从“分散孤立型”向“系统、模块化型”转变因此，江门卓益应该逐步完善人力资源管理系统，建立人力资源管理平台，提高人力资源管理效率和辅助决策质量人力资源管理转变之二人力资源的信息化管理将大大加快人力资源部门为公司创造价值的速度大大提高事务处理效率极大提升专业服务水平大大提高战略辅助决策质量加快创造价值人力资源管理的三大类工作信息化人力资源管理平台专业服务型战略导向型信息传递快信息充分信息准确充分事务处理型实现真正意义上的人力资源模块化管理，江门卓益应该整合人力资源管理系统，搭建并进一步完善人力资源管理系统岗位价值模型岗位价值评估层级关系图员工能力素质模型员工能力评估与定位薪酬通路及层级关系图《薪酬管理手册》《绩效管理手册》薪酬结构与薪酬数据确定福利津贴绩效薪酬岗位工资战略目标KPI部门/岗位职责KPI能力素质指标3P1TPosition（责任机制）Performance（激励机制）Pay（分配机制）Training（成长与发展机制）绩效分数绩效考核公司战略员工个人能力测评员工培训需求识别培训组织与实施能力素质模型岗位说明书公司结构和岗位设计转变之三关键人才是人力资源管理的重点，人力资源管理必须从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变因此，江门卓益应该重点强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设人力资源管理转变之三占企业员工少数的关键人才决定了大部分的企业业绩，因此对关键人才的储备、激励是人力资源管理的重点公司业绩关键员工公司员工加强对关键人才的人力资源管理能为公司创造更大的价值进行关键人才规划建立关键人才储备计划建立向关键人才倾斜的薪酬体系建立向关键人才倾斜的培训体系加强关键岗位和人才的绩效管理20%的关键员工决定了80%的公司业绩2建立关键人才的储备和发展体系3建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评判因素：

1、岗位的决策地位

2、岗位的战略地位

3、岗位的可替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才1建立关键岗位基础数据库：

1、关键岗位目录

2、关键岗位在岗人才状况建立关键人才储备体系：

1、非关键岗位为关键岗位储备

2、通过招聘新员工进行储备

3、建立动态关键人才储备计划建立关键人才发展体系：

1、加强对关键人才的培训

2、加强关键人才的职业发展规划薪酬体系：

1、建立体现岗位价值的薪酬体系

2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距

3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度绩效管理体系：

1、加强对关键人才的绩效管理

2、建立量化的KPI考核体系目前卓益处在快速发展时期，对关键人才的需求量大，因此必须建立一套有效的管理体系，吸引、留住关键人才转变之四人力资源管理必须从“救火式的事后管理”向“规范有效的人力资源机制管理”转变因此，卓益应该逐步建立适应市场与公司发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理机制人力资源管理转变之四江门卓益应该建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距体现价值的薪酬体系增强公平性工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性第二，在理清江门卓益各职位的职责及职等职级后，华盈恒信顾问将选择符合江门卓益需求的岗位价值评估模型，对各岗位进行价值评估要素名称衡量内容权重1：知识一职位至少需要具备的理论性和专业性知识9％2：经验为胜任该职位至少所需要具备的工作经验，但不包括因素1评价过的知识13％3：活动范围一职位对公司内部资源（人力、物力、财力等）所带动程度10％4：决策责任一职位需要独立判断和决策的重要性，及作出决策可以从既定政策、规定和先例的多寡16％5：工作失误的后果一职位在做决定，问题研判或提出建议时可能犯的过失，以及这些过失对公司的影响程度13％6：内部联系一职位为有效的达成工作目标，而与公司内部其他人员接触时所遇到人际关系的困难度5％7：对外联系一职位为有效的达成工作目标，而与外界接触所遭遇人际关系的困难度8％8：督导职责一职位对训练、管理及领导他人（部属）时所负的责任12％9：所督导员工人数该职位直接和间接督导员工人数6％10：研究分析一职位在工作时所需要进行的事实调查、研究和分析工作责任8％华盈恒信举例第三、根据岗位价值评估分数确定各岗位的薪酬起始职级岗位价值评估小组知识广度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知识深度价值评估指引表价值评估模型华盈恒信举例权重0分2分4分6分8分10分12分得分岗位综合知识1岗位知识掌握非常欠缺，完全不熟悉该岗位工作。对该岗位有少量的知识掌握和片面的认知。具备了胜任该岗位所要求的一部分知识，还有部分知识待进一步学习和提高。基本具备了胜任该岗位所要求的大部分的知识，但都处于普通状态。具备了胜任该岗位所要求的绝大部分的知识，而且有些方面已经比较出色。完全具备了胜任该岗位所要求的各方面的知识，而且非常出色。所掌握知识已经远远超过了本岗位要求，在实际工作中能指导其它岗位开展工作。岗位综合技能2技能非常差，完全不能独立完成该项工作。掌握了最简单的几项技能，但还不能有效胜任该项工作。掌握了胜任该岗位所要求的部分技能，还有部分技能待进一步提高。基本掌握了胜任该岗位所要求的大部分的技能，但都处于普通状态。掌握了胜任该岗位所要求的绝大部分的技能，而且有些方面已经比较出色。完全掌握了胜任该岗位所要求的各方面的技能，而且非常优秀。以卓越的技能和优秀的成果给企业带来了直接的经济(社会)效益。岗位职业素养1职业素养非常差，其行为、理念完全背离了公司的价值观。职业素养偏低，自我控制力较弱，经常有出现背离公司要求的行为。职业素养一般，比较自我，需要进一步提高。职业素养处于普通状态，基本能按公司要求实现自我控制和管理。具备了良好的职业素养，经常得到他人称赞。具备优秀的职业素养，以榜样影响身边的人。以优秀的人格魅力影响着公司的每个人。员工工作业绩3无法完成工作所需要的最低业绩标准。只能实现岗位的初步业绩要求。基本上能实现岗位的业绩要求，但有待于提高。能实现岗位的业绩要求，表现一般。比较良好的实现了岗位业绩要求。出色地完成了岗位的业绩要求。超额完成了岗位的业绩要求。合计第四，对所有岗位的员工知识、能力等进行评价，对员工进行薪酬定位华盈恒信举例第五，通过薪酬矩阵，明确江门卓益各职位的固定薪资和绩效工资的比例管理职位技术职位市场系列辅助系列岗位工资：绩效工资647391生产职位以计件制为主根据各岗位工作性质和承担责任的不同，确定岗位工资与绩效工资的比例以提成制为主华盈恒信举例江门卓益的薪酬体系在设计和实施的过程中，需要协调考虑短期、中期、长期激励的问题，特别是高管人员和核心岗位的激励问题非物质激励股票、期权、分红五险一金绩效工资（4＋1模式）福利津贴固定工资（12＋双薪）激励性薪酬结构五险一金绩效工资固定工资一般结构岗位职责、地区、职业发展序列决定岗位工资与考核结果挂钩根据国家法律法规执行根据职业族和管理层级设计性福利保险项目针对公司高管设计是企业文化建设的重要部分，设计多元化的激励项目物质性激励福利津贴职级奖金系数两者比例职等系数评估分值岗位+绩效岗位工资水平绩效工资标准年度奖金标准基本工资水平月工资收入额年工资收入总额年总收入岗位工资绩效工资经理156411230253015181012759037029003480042390经理256411260286017161144858037032303876047340经理356411290319019141276957037035604272052290经理4564113203520211214081056037038904668057240经理5564113503850231015401155037042205064062190经理6564113804180250816721254037045505460067140经理7564114104510270618041353037048805856072090经理8564114404840290419361452037052106252077040经理9564114705170310220681551037055406648081990经理10564115005500330022001650037058707044086940经理11564115305830349823321749037062007440091890经理12564115606160369624641848037065307836096840部门岗位名称起始职级人力资源部离退休管理主任经理1-5企业文化部青年工作室主任经理1-5人力资源部组织室主任经理1-5公司办公室保密保卫室主任经理2-6公司办公室行政室经理经理2-6运营监控部纪检监察室主任经理2-6公司办公室秘书室主任经理3-7企业文化部宣传室主任经理3-7企业文化部文化研究室主任经理3-7运营监控部审计室经理经理4-8运营监控部法律事务室经理经理4-8人力资源部干部室主任经理5-9经营部目标管理经理经理5-9财务部会计室经理经理5-9人力资源部薪酬管理室经理经理5-9企业发展部企业管理室经理经理6-10人力资源部人事管理室经理经理6-10财务部财务室经理经理6-10经营部经营计划经理经理7-11企业发展部资本运营室经理经理7-11经营部市场营销经理经理8-12企业发展部战略规划室经理经理8-12职位的薪酬通路示意。对员工进行能力评估，确定在薪酬通路中的位置。第六，对每个员工的薪酬进行套算和切换华盈恒信举例最终形成所有员工具体的薪酬数据部门名称岗位名称管理层级2005年月工资2005年薪总额套算年薪月固定工资应扣保险月度绩效工资月工资（含绩效）月实发工资（含绩效）年度绩效工资月工资总额与原来差异年工资总额与原来差异公司部分个人部分生产管理部生产部经理B40004800027000112916259675202518042700-1975-21000市场营销部市场部副经理B160019200250001029162596251875165425002755800市场营销部市场部副经理B150018000250001029162596251875165425003757000市场营销部市场部副经理B100012000240009791625960018001579240080012000综合管理部综合管理部经理B20002400025000102916259625187516542500-1251000生产管理部生产部副经理B16001920024000979162596001800157924002004800质量管理部质量部经理B4200504002400097916259600180015792400-2400-26400供储部供储部经理B11001320023000929162595751725150423006259800供储部供储部副经理B2400288002200087916259550165014292200-750-6800设备动力部设备部经理B11001320022000879162595501650142922005508800财务管理部财务部副经理B1100132002000077916259500150012792000150020000财务管理部财务部副经理B14001680020000779162595001500127920001003200生产管理部固体剂车间主任C11001320018000829162593001350112918002504800生产管理部液体剂车间主任C11001320018000829162593001350112918002504800生产管理部提取车间主任C11001320017000771162592831275105417001753800华盈恒信举例另外还要根据江门卓益的实际情况，设计具有激励性的福利津贴体系员工福利津贴体系组成社会保险商业保险其它定期体检旅游过年过节费其它餐费津贴学历津贴年资通讯津贴住房津贴年假法定公众假期婚丧假产假护理假探亲假其它保险福利津贴假期行车津贴职称津贴班组长津贴其它华盈恒信举例卓益应该建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系实现绩效的绩效管理选拔人才的绩效管理针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进通过业绩考核区分员工的业绩水平通过能力考核区分员工的能力水平选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值逐步淘汰业绩和能力都落后的员工激励员工实现绩效目标提拔人才为公司多做贡献成果战略地图战略地图说明主要任务利用BSC，将公司的战略落地形成战略地图，战略地图中包含若干战略主题对战略地图进行详细的说明和解释将公司战略形成战略地图主要任务选择将战略地图分解成KPI的方法，常用的关键成功要素法、KRA法成果绩效指标KPIs将战略地图分解成KPI分解形成KPI编制战略地图第一步：从战略中提取绩效指标KPIs公司战略方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行KPI的提取。第二步：部分部门和岗位需要从部门职能和岗位说明书中提取部门和岗位的绩效指标KPIp人力资源部KPIp提取案例职能指标质量成本时间数量负责公司绩效考核工作绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平绩效考核的时间成本、费用成本绩效考核工作的及时性部门投诉的次数负责公司的培训工作培训效果培训费用培训规划完成时间培训时间数负责公司招聘录用工作招聘工作的质量招聘费用招聘的及时性招聘人数负责劳动合同与劳动纠纷管理劳资关系的和谐度辞退及劳资纠纷费用额结案及时性发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数负责公司薪酬管理薪酬体系的质量水平薪酬总额薪酬发放的及时性酬计算错误的次数负责人力资源基础管理工作人力资源体系的运行水平人力资源部费用指标流程制度完成的时间新模块的开展数量…华盈恒信举例KPI指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性