第16章激励员工课件

16七月20231第16章激励员工©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–2要点概览什么是动机?动机的定义.解释动机需求—满足的过程早期的动机理论描述马斯洛的需求层次理论以及如何用它来进行激励描述X理论和Y理论的管理者如何看待激励问题描述赫茨伯格激励—保健理论描述赫茨伯格满意与不满意的观点©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–3要点概览当代动机理论描述麦克利兰提出的工作环境中现存的三种需要解释目标设置理论和强化理论描述具有激励作用的工作设计方法——工作特征模型描述公平理论中激励的含义比较分配公平和程序公关解释期望理论中三种关键联系以及它们在激励中的作用©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–4要点概览当代动机问题描述激励问题的跨文化挑战描述管理者在激励新型劳动力时面临的挑战描述账目公开管理、员工认可方案、绩效工资方案和股票期权方案【管理故事】鸭子的腿

清朝时，李鸿章家里有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受李鸿章全家人喜爱。但是令厨师闷闷不乐的是，生性慵懒的李鸿章从来没有赞扬过厨师的手艺。有一天，有一位外国公使来拜会李鸿章，李在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是李鸿章最喜爱吃的烤鸭。然而，当李鸿章夹了一条鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–5【管理故事】鸭子的腿了？”站在一旁的厨师正等着他问，马上毕恭毕敬地回答说:“回禀大学士，我们府里养的鸭子都只有一条腿!”李鸿章感到诧异，但碍于外国人在场，不便问个究竟。饭后，李鸿章送走了外国公使，便叫来厨师去查看究竟。来到后院，他们看到鸭子们正在树荫下睡觉，果然只露出一条腿。厨师指着鸭子，振振有词地对李鸿章说道:“大学士您看,府里的鸭子不全都是只有一条腿吗?”©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–6【管理故事】鸭子的腿李鸿章听后又好笑又好气，使劲拍了几下巴掌。鸭子全被惊醒，都站了起来。李鸿章挖苦地问厨师:“鸭子不全是两条腿吗?”

厨师笑着回答:“说得很对!不过，只有您鼓掌的时候，它才会有两条腿呀!”真正的赞扬应该是及时的、互动的和热情的。不断地赞扬和鼓励，可以使员工始终保持上进心，达到施展才干的最佳精神状态。©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–7©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–8什么是动机?动机动机是人与环境交互作用的结果；它并不是人的特性它是一个人为达到一个目标所付出的努力得到加强、管理和持续的过程强度:

一个强烈程度和驱动力的测量指标方向:

朝向组织目标坚持性:

竭尽全力实现目标.但个体的需要组织的目标一致时激励最有效激励的一般过程

16–9激励的过程模式©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–10早期的动机理论马斯洛的需求层次理论麦格雷戈的X理论和Y理论赫茨伯格的双因素理论©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–11早期的动机理论马斯洛的需求层次理论每个人都有从低到高五种层次的需求每个层次的需求得到满足后，才会激活更高层次的需求得到满足的需求不再具有激励作用对一个人的激励首先要了解他的需求在何种层次上需求的层次性低水平需求(外部的):生理需要,安全高水平需求(内部的):社交,尊重,自我实现16–12图表16–1 马斯洛的需求层次【管理故事】盗跖论道16–13春秋时期，最有名的大盗叫盗跖。有一次，盗跖发现一些部下士气低落，于是就问他们原因。其中一个对盗跖说：“虽然我们现在吃喝不愁，而且还能分到很多。可是很多人都说我们做贼的不讲道义，因此我们仍然觉得现在做的一切没有价值。”另外一个贼问盗跖:“我们做贼的真的没有道义可言吗?”【管理故事】盗跖论道16–14盗跖听了以后，笑着回答说:“无论做什么事情都有道义。做贼怎能没有道义呢？凭空能猜出屋里储藏着多少财物，这就是圣；带头先进入屋里，就是勇；最后推出屋子，就是义；酌情判断能否动手，就是智；分赃均匀，就是仁。不具备这五种素质而成为大盗是不可能的。”他的部下听了以后欢欣鼓舞，偷盗的效率大幅度提高。【管理故事】盗跖论道16–15只有从人的行为的本能中激发出动力，才能提高效率。－－美国行为科学家梅约

在制定奖励办法时，不能把金钱作为刺激积极性的唯一动力，还应从员工社会心理方面的需求出发，本着物质和精神奖励相结合的原则进行激励。16–16例16-1某经理在连续几年超额完成了计划指标后，为职工在劳保福利方面做了4件事：1)投保20万元企业财产保险；2)为每个职工投保2000元家庭财产保险；3)给70多名职工投保了10年人身意外事故安全保险；4)投保职工失业救济保险，即使企业倒闭，保险公司还可发给职工6个月的生活费。这些措施分别是针对职工哪方面的需要采取的？（）A.1)、2)生理需要，3)、4)安全需要B.均为安全需要C.1)、2)、4)生理需要，3)安全需要D.均为生理需要

16–17答案：B©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–18早期的动机理论麦格雷戈的X理论和Y理论X理论假设工人没有雄心大志、不喜欢工作、逃避责任以及需要严格监控Y理论假设工人可以自我指导、主动寻求工作责任、喜欢工作假设:通过积极的制定决策、提供有趣的工作、建立良好的群体关系就可以实现激励的最大化©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–19早期的动机理论赫茨伯格的激励—保健理论工作满意与工作不满意由不同的因素造成保健因素:

外部因素造成工作不满意激励因素:

内部因素造成工作满意试图解释为什么工作满意与工作绩效不成正比满意的对立面不是不满意，而是没有满意传统模型与双因素模型的区别

16–20满意不满意满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意满意不满意≠≠传统模型：双因素模型：©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–21图表16–2 赫茨伯格的激励—保健理论16–22激励因素16–23保健因素

第三节当代动机理论一、麦克利兰的三种需要理论二、目标设置理论三、强化理论四、公平理论五、期望理论一、三种需要理论

（一）成就需要理论是20世纪50年代麦克利兰提出的。认为在人的生存需要基本得到满足的前提下,人们有三种主要需要,包括：

成就需要权力需要归属需要一、三种需要理论成就需要权力需要社交需要三种需要理论一、三种需要理论三种需要含义具体表现成就需要追求卓越，实现目标，争取成功的内驱力；是该理论的核心内容。高成就需要的人与其他人的区别是他们想把事情做得更好。权力需要指影响和控制他人的愿望和驱动力,权力区域是管理者取得成功的重要因素。具有高权力需要的人喜欢承担责任，努力影响别人，喜欢处于竞争性和重视地位的环境。社交需要指寻求他人接纳并建立良好人际关系的愿望。具有高社交需要的人努力寻求友爱，喜欢合作性的而非竞争性的环境，渴望有高度相互理解的关系。一、三种需要理论（二）实践指导意义：1.具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈的冒险性的环境，当具备了这些特征，高成就需要者的激励水平会很高。2.在大组织中高成就需要的人不一定是一个优秀的管理者。高成就需要者感兴趣的是自己如何做好。一、三种需要理论3.权力需要和社交需要与管理者的成功密切相关。最优秀的管理者有高权力需要和低社交需要。4.可以训练员工激发自己的成就需要。二、目标设置理论目标设置理论的观点：具体的目标会提高工作成绩；困难的目标一旦被人们接受，将会比容易的目标导致更高的工作绩效三个影响因素：目标承诺自我效能民族文化©2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.16–30三、强化理论

（一）强化理论是由美国的斯金纳提出的。该理论认为人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。（二）强化理论的类型：

a．按照强化的性质和目的分为

正强化、负强化、惩罚、自然消退

b.按强化的方式不同分为

连续强化、间断强化、随机强化三、强化理论（三）含义

正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步的加强，从而有利于组织目标的实现。如奖金、表扬、提升等物质或精神奖励。

惩罚：就是要求有不符合组织目标的行为的员工承担一定的负面后果，以消除该种行为。如批评、罚款、降薪、解雇等。三、强化理论负强化：正强化和惩罚都是在行为发生之后进行处理，而负强化是一种事前的规避。它通过明确公布不符合组织目标的行为，以及如果发生这种行为将给予的惩罚措施，使员工从力图避免不愉快结果的过程当中对自己的行为形成一种约束力。这种非正面的对所希望行为的强化，称为负强化。三、强化理论自然消退：指对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。与惩罚一样，忽视也可能使组织所不希望的行为弱化下来，但因为这种行为弱化并不需要管理者的干预，所以常称之为自然消退。三、强化理论（四）实践指导意义1.通过运用适当及时的奖惩手段，可以修正员工的行为；2.固定、连续的正强化效果不如不固定、断续的正强化效果好；3.要明确强化的目的或目标4.要选准强化物5.要尽量运用正强化的方式，避免运用惩罚的方式四、公平理论（一）公平理论是由美国的亚当斯于1963年提出的。（二）公平理论的主要内容1.公平理论认为，当一个人做出成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。2.员工会进行横向比较自己所得/自己付出与他人所得/他人付出相比即：将（O/I）A与（O/I）B相比四、公平理论其中：O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊敬等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；A代表当事人；B代表参照对象。四、公平理论（三）比较的结果分三种情况如果（O／I）A

＝（O／I）B，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；如果（O／I）A

＜（O／I）B，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便达到心理上的平衡；四、公平理论如果（O／I）A

＞（O／I）B，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。四、公平理论基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：1、改变自己的投入（如，不再那么努力）2、改变自己的产出（如，实行计件工资的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）3、改变自我认知（如，“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力”）4、改变对其他人的看法（如，“小张的工作不像我以前认为的那样令人满意）5、选择另一个不同的参照对象（如，“我可能不如我表弟挣得钱多，但我比我爸爸在我这个年龄时做得好的多”）6、离开工作场所（如，辞职）四、公平理论(四)实践指导意义1.员工的流失率普遍上升时，可能是由于较多员工产生了强烈的不公平感。2.人们总是过于高估自我的付出,同时又过低估计自己所得到的报酬；对别人的估计刚好相反。因此，应用时应该注意实际工作绩效与报酬之间的合理性。

五、期望理论

（一）期望理论又称为效价--期望理论，是美国学者弗