第二章管理沟通策略培训课件

第二章管理沟通策略1管理沟通策略模型沟通者听众（客体）信息反应编码译码文化背景渠道选择2目录第一节沟通主体策略

第二节沟通客体策略

第三节信息策略

第四节渠道选择策略

第五节文化背景策略

第六节内部沟通策略第七节外部沟通策略3第一节沟通主体策略沟通主体为了达到某一目标，通过对沟通环境、自身的特点、身份背景、地位、素质等分析，采取相应的策略去实现沟通的目标。4一、沟通主体策略的两个基本问题我是谁～自我认识的问题我在哪～自我定位的过程，即自身的地位、能力、形象等-我在什么地方-我处于什么位置

51、自我概念反映评价指个体从他人那里得到的有关自己的信息。

社会比较指个体通过与他人的比较来确定衡量自己的标准。自我感觉个体如何看待和感受自己，即个体对自我的判断（性格和行为方式）。构成我是谁62、自我认知个体对自我存在状态的一种认识

自我动机认知需要——动机——行为

自我态度认知三种自我状态：孩童状态、父母状态、成人状态自我可信度认知构成我是谁7同意/符合(5分)非常同意／非常符合(6分)b)非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；足于公司的利益去确定内容）；通过开场白激发：从开头起就吸引受众的决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊（5天内完成）；推出防止污染的止痛胶囊重新包装，现场播放生产流程；足于公司的利益去确定内容）；这在德国连想都不敢想”。上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景结果令人惊奇。2将评判的内容交给组内每位相关成员；雪茄联合会明白，决定雪茄制造商未来生死的不是政策、法规、竞争等其他因素，而是人们对雪茄的看法以及雪茄在人们心目中的形象。----从客观情况描述入手；第六节内部组织沟通策略Company-Worker在活动的辅助下，雪茄协会又通过新闻传媒，借助雪茄爱好者之口，向公众表达雪茄在生活中不可或缺的作用——面包是身体的食粮，而雪茄则是精神的食粮。在中国企业国际化步伐越来越快的时候，如何管理不同地域、不同文化下的分支机构，就成了摆在企业面前的一道现实难题。成立由董事长为首，负责公关的副总等7人委员会，危机之初每天开两次会，对事件讨论、决策；(1)我经常与他人交流以获取关于自己优缺点的信息，以促使自我提高。暗示：是指用含蓄、间接的方式，对他人的心理和行为产生影响的过程

初始可信度：沟通发生之前受众对你的看法整体可信度

后天可信度：沟通之后受众对沟通者形成的看法8影响可信度的因素和技巧如下表所示

9通过对自身这五个因素的分析和设计，可不断加强自己的初始可信度，增加后天可信度，增强沟通者在受众心中的整体可信度。103、自我定位建立在自我认知基础上的个体的地位、能力、个性、形象及价值观的定位。

自我价值定位自我为中心还是他人为中心

自我角色定位E.M.Roger:守门者；联络者；孤芳自赏者；五湖四海者

沟通程度定位构成我是谁111在各自的小组内，每个人分别写出组内每一个成员（包括自己）具有的：（1）个人品质（2）长处/弱点要求：必须对组内每个成员进行评判2将评判的内容交给组内每位相关成员；3每个成员轮换朗声读出：（1）别人对自己的感性认识（2）自己对自己的感性认识4小组讨论所出现的认识差异及产生原因

小活动

（4人一组，20分钟）我是谁12二、沟通目标的确定和策略的选择1、你的目标是什么？确定目标的两大功能

·确定目标会使沟通更具效率

·确定目标将会更具效益（沟通的有效性）目标确定三层次

·总体目标～期望实现的最根本的结果

·

行动目标～指导沟通者实现总目标的步骤

·沟通目标～具体沟通过程中期望达到的效果13【案例分析】

某公司为了实现研究部门、制造部门、市场部门的有机协调，总经理决定三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门间的高效协调对策，你作为总经理，你的总体目标、行为目标与沟通目标是什么？142、如何选择沟通策略(形式)？15

种类运用背景方式(风格)目标实例指导性策略告知策略沟通者属于权威或在信息掌握程度上处于完全控制地位你是在指导或解释需要你的受众学习和了解新的内容让受众接受和理解老板向下属下达某项已确定的任务推销策略沟通者属于权威或信息上处于主导地位但受众有最终决定权向对方建议做或不做的利弊以供对方参考让受众把握自己的建议去实施自己预期的行为销售员向客户推销产品咨询性策略咨询策略沟通者试图对某一行动步骤达成共识你是在商议，因而双方需要有付出与收获计划执行的行为得到受众认同或希望通过商议来达到某个目的希望同事支持自己向总部提出某项决议参与策略沟通者并非权威或受众有很高的参与度你是在与受众合作，且要有最大程度的合作性与受众一起共同讨论去发现解决问题的矛盾如采用头脑风暴法，让与会者就某一创新问题提出新的思路16指导性策略的运用背景：沟通目的在于通过为下属或他人提供建议信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧，重在能力的提高咨询性策略的运用背景：沟通的目的在于帮助他人或下属认识他们的思想情感和个性问题，重在态度的转变1718不同沟通策略的效果某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺重组。但以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强烈，对工艺的改动持敌对态度。为了实施计划的改革，公司管理层采用了三种不同的策略：

策略一，与第一组工人采取沟通的方式，向他们解释将要实行的新标准、工艺改革的目的及这么做的必要性和必然性，然后，给他们一个反馈的期限；策略二，告诉第二组工人有关现在工艺流程中存在的问题，然后进行讨论，得出解决的办法，最后派出代表来制定新的标准和流程；19

策略三，对第三组工人，要求每个人都讨论并参与建立、实施新标准和新流程，每个成员全部参与，如同一个团队一样。

结果令人惊奇。虽然第一组工人的任务最为简单，但结果他们的生产率没有任何提高，而且对管理层的敌意越来越大，在40天内有17％的工人离职；第二组工人在14天里恢复到原来的生产水平，并在以后有一定程度的提高，对公司的忠诚度也很高，没有人离职；第三组工人在第二天就达到原来的生产水平，并在一个月里提高了17％。对公司的忠诚度也很高，没有工人离职。20【案例讨论】

你是一家专门为航天工业提借零部件的生产企业的总经理，李明义是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时间以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均收入低于公司平均的水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，21他们态度如何？～目的在于了解受众的兴Channelchoicestrategy各种有价值的意见不带偏快餐式中饭：适合同事聚会、客户洽谈的轻松场所研究表明，面对面沟通是影响力最大的沟通方式。上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景沟通对象类型分析与策略选择Channelchoicestrategy对公司的忠诚度也很高，没有工人离职。序清单和问题检核单100或更高你位于最高的四分之一群体中，你具有优秀的沟通技能；公关（记者招待会、大众传播）重新设计重返设计计划，举行大规模的卫星转播的记者招待会，感谢新闻界的公正对待；TeamWorker后天可信度：沟通之后受众对沟通者形成的看法★价值观差异(5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁现状与评价；第四部分：办公室人员自己对作用的评述；怎样了解你的受众？★价值观差异间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。当听到了来自同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。问题：1、这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么？2、你将采取如何的策略与李明义、白露沟通，才可能有一个最好的结果？

22三、自我沟通策略（一）自我沟通的特征主体与客体的同一性自我沟通的目的在于说服自己沟通过程的反馈来自于本身沟通媒介是以“我”为载体23（二）自我沟通的媒介——自我暗示暗示：是指用含蓄、间接的方式，对他人的心理和行为产生影响的过程他人暗示自我暗示：CRAZYENGLISH24自我沟通技能的培养与提高创造独立的时间与空间，经常性的自我反省自我修炼基本素质与行为修炼信誉与胸怀自我否定和自我学习，不断提升自我不断的自我超越建立个人愿景保持创造力诚实面对真相25IQEQAQHQ人生成功的“四”要素26评价标准：非常不同意／非常不符合(1分)不同意/不符合(2分)比较不同意／比较不符合(3分)比较同意／比较符合(4分)同意/符合(5分)非常同意／非常符合(6分)测试题：

(1)我经常与他人交流以获取关于自己优缺点的信息，以促使自我提高。(2)当别人给我提反面意见时，我不会感到生气或沮丧。(3)我非常乐意向他人开放自我，与他人共享我的感受。(4)我很清楚自己在收集信息和作决定时的个人风格。(5)在与他人建立人际关系时，我很清楚自己的人际需要。(6)在处理不明确或不确定的问题时，我有较好的直觉。(7)我有一套指导和约束自己行为的个人准则和原则。(8)无论遇到好事还是坏事，我总能很好地对这些事负责。自我沟通技能诊断27(9)在没有弄清楚原因之前，我极少会感到生气、沮丧或是焦虑。(10)我清楚自己与他人交往时最可能出现的冲突和摩擦的原因。(11)我至少有一个以上能够与我共享信息、分享情感的亲密朋友。(12)只有当我自己认为做某件事是有价值的，我才会要求别人这样去做。(13)我在较全面地分析做某件事可能给自己和他人带来的结果后再做决定。(14)我坚持一周有一个只属于自己的时间和空间去思考问题。(15)我定期或不定期地与知心朋友随意就一些问题交流看法。(16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。(17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者所表达的思想。(18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所说内容的逻辑和理性。(19)即使我认为所听到的内容有错误，仍能克制自己继续听下去。(20)当我在评论、回答或不同意他人观点之前，总是尽量做到用心思考。非常同意／非常符合(6分)非常不同意／非常不符合(1分)不同意/不符合(2分)比较不同意／比较不符合(3分)比较同意／比较符合(4分)同意/符合(5分)28及其他资料于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。提出发现和建议所蕴涵的愿景决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊（5天内完成）；100或更高你位于最高的四分之一群体中，你具有优秀的沟通技能；他会据理力争：市场没有，渠道没有，靠什么来做业绩？路要一步步走，不能还不会走，就要学跑！84或更少你需要严格地训练自己以提升沟通技能；语言系统、沟通渠道等。(6)结论和建议。(20)当我在评论、回答或不同意他人观点之前，总是尽量做到用心思考。如何传递恰当信息给受众以利益的实现步骤以激现在转换角度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？如不满意，又如何修改？但以前在进行工艺重组时，工人的反应非常强烈，对工艺的改动持敌对态度。经济食品，而且不用付小费（咖啡馆或快餐店）一、跨文化沟通是经济全球化发展的要求通过内容的主体激发：“灌输”技巧间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）一、内部沟通中的要素分析第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价；自我评价：

将你的得分与三个标准进行比较：(1)比较你的得分与最大可能得分(120)。(2)比较你的得分与班里其他同学的得分。(3)比较你的得分与由500名管理学院和商学院学生组成的标准群体的得分。在与标准群体比较时，如果你的得分是：

100或更高你位于最高的四分之一群体中，你具有优秀的沟通技能；92—99你位于次高的四分之一群体中，具有良好的自我沟通技能；85—91你的自我沟通技能较好，但有较多地方需要提高；84或更少你需要严格地训练自己以提升沟通技能；

选择得分最低的6项，作为本部分技能学习提高的重点29第二节沟通客体策略管理沟通的本质是换位思考，传递信息与情感，成功的管理沟通应是以客体为导向的沟通。所以沟通过程中最重要的环节是沟通客体分析。30思考：进行换位思考的客体分析时，需要考虑对方哪些信息？31一、沟通客体策略须解决的四组问题

他们是谁？他们了解什么？他们感觉如何？怎样激发他们？沟通客体策略沟通客体分析32他们是谁？～目的在于解决“以谁为中心进行沟通”

哪些人属于受众范围？

怎样了解你的受众？他们了解什么？～目的在于对受众作进一步分析，期望、知晓度、偏好等他们态度如何？～目的在于了解受众的兴趣度、可能的偏见、行为的认可如何激发他们？～目的在于解决“怎样才能打动他们的问题”（利益共同点）33二、沟通客体分析34缺点：依靠组织系统层层传递、所以很刻板、沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。但现在，他们忽然间发现一直赖以生存之道越来越窄，不仅信息宣传渠道锐减，同时社会反对的呼声的不断上升。决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊（5天内完成）；决定在全国范围内立即收回全部价值近1亿的泰诺止痛胶囊（5天内完成）；对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。(2)当别人给我提反面意见时，我不会感到生气或沮丧。敌意的受众～理解他们并想法比如举行了“吐温之夜”，借助模仿著名作家这个勇敢、智慧、幽默的雪茄爱好者的形象，来表现吸食雪茄者同样乐观勇敢的个性，引起了目标客户的强烈共鸣。开场白或介绍部分至关重要需求高～一定要准确地定义陌生的术语和行动，将新信息与他们已掌握的信息结合在一起，并给出非常清晰的结构一、内部沟通中的要素分析生与死的界限仅有3度。在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守门人个体对自我存在状态的一种认识A、非正式沟通的产生和蔓延-----得不到正式消息(9)在没有弄清楚原因之前，我极少会感到生气、沮丧或是焦虑。一、跨文化沟通是经济全球化发展的要求当听到了来自同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。----从客观情况描述入手；1、他们是谁

【案例分析】李刚是一家广告公司的策划经理，他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品市场营销策划书。

请讨论该报告的受众是哪一些人？该报告的主要对象是客户公司的执行机构，因为由他们决定是否采用他的策划书；次要受众是客户公司的市场营销人员，他们会提出建议，其他次要受众还包括广告策划艺术人员、文案写作者和发布广告的媒体，这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。在他的策划书交给客户之前，他的老板先得批准，所以他的上司既是最初对象，又是守门人35

哪些人属于受众范畴初始受众主要受众次要受众守门人意见领袖关键决策者

积极的受众～激发他们并告之行动计划，使他们的工作容易并有回报

中立的受众～让他们参与进行

敌意的受众～理解他们并想法让其变为中立公众

他们是谁36怎样了解你的受众分析方式：借助于市场调研和其他已有数据（档案、记录）（客观分析）站在受众的立场，将自己假设为其中的一员（主观分析）分析内容：分析受众中的每一成员（教育、年龄、性别、民族等）对公众做整体分析（群体特征、立场、共同规范、传统）他们是谁372、他们了解什么需求高～一定要准确地定义陌生的术语和行动，将新信息与他们已掌握的信息结合在一起，并给出非常清晰的结构需求低～不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语上需求不一致～可利于“简单回顾”之类的开场白重温背景知识或将其列入单独的附录中

有多少背景资料是受众需要了解的

不同对象对信息需求的层次38他们需要了解哪些新信息需求高～提供足够的例证、统计资料、数据及其他资料需求低～要从受众需要多少出发，而不是取决于沟通者能提供多少信息需求不一致～在某些情况下，可将更多的细节材料列入单独的附录或讲义中不同对象对信息需求的层次他们了解什么39他们的期望与偏好是什么风格偏好～正式与非正式？互动与非互动？直接与间接？渠道偏好～书面与电子？小组讨论与个人交谈？口头与笔头？

他们了解什么403、他们感觉如何（他们会如何想）

兴趣高～可直奔主题，不必花时间唤起兴趣，但应构筑完善的逻辑论证兴趣低～运用征询性策略，要求他们参与讨论，以分享控制权，得到他们的支持使信息尽可能明了，并对他们的意见及时作出反应赞成或中立～只需强调信息中的利益部分以加强他们的信念反对～先列出受众可能同意的几个观点，逐渐得到整体构想的认可

受众对你的信息感兴趣的程度如何

41你所要求的行动对受众来说是否容易做到比较难做到～一定要强化你所希望的行动对受众的利益和信念很难做到～将行动细化为更小的要求尽可能简化步骤提供可遵循的程序清单和问题检核单他们感觉如何424、受众兴趣的激发～解决“什么才能打

动他们”的问题

以满足受众利益激发兴趣具体利益强调某一事物的价值或重要性（利润、奖金、折扣）事业发展与完成任务过程中的利益对工作所带来的益处（省时、省力、简化工作）任务本身的驱动（参与，共同完成）个人事业发展与声望（获得声誉、建立交际网络、上级重视）自我利益自我价值、成熟感或满足感（参与、赞许、奖励、提升）团体利益团体的升迁和团体价值感43结论：你推销的是利益而不是结论，所以首先应明确受众利益，其次是传递恰当信息以让受众以利益。

如何明确受众利益～从马斯洛的五层次需求理论入手，分析受众的感受、恐惧与欲望

如何传递恰当信息给受众以利益～寻找针对受众具体需求的沟通信息44很难做到～将行动细化为更小的要求选择得分最低的6项，作为本部分技能学习提高的重点能杀死比其体重大30倍的蝎子，蝗虫，并把捕获物运回窝中。韩国三星公司（Samsung）每年派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。(11)我至少有一个以上能够与我共享信息、分享情感的亲密朋友。Channelchoicestrategy为公众和顾客着想是所有对策的出发点。任务本身的驱动（参与，共同完成）2、把握问题的关键(20)当我在评论、回答或不同意他人观点之前，总是尽量做到用心思考。----对问题看法的客观程度；重要的信息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。分析内容：分析受众中的每一成员（教育、沟通不良－正式或非正式渠道千万不要将重要的信息“埋葬”在中央地带在活动的辅助下，雪茄协会又通过新闻传媒，借助雪茄爱好者之口，向公众表达雪茄在生活中不可或缺的作用——面包是身体的食粮，而雪茄则是精神的食粮。而光明的“女掌门”王佳芬除了在6月7日接受了一家媒体采访，说“光明公司是一个管理非常完善的公司，绝对不会出现此类问题”，然后再也没有公开露面。1在各自的小组内，每个人分别写出组内需求低～要从受众需要多少出发，而不是取三种自我状态：孩童状态、父母状态、成人状态餐饮业根据顾客要求安排不同沟通信息的实例人群特色在外打工族快餐式中饭：适合同事聚会、客户洽谈的轻松场所孩子尚小的家长高座椅、儿童餐，等着上菜时供孩子们嬉戏的娱乐设施常常外出吃饭的人富于变化的食品和装饰囊中羞涩者经济食品，而且不用付小费（咖啡馆或快餐店）特殊要求低糖食品、低热食品、素食、清真食品以外出用餐作为晚间消遣的人音乐伴奏、歌舞表演、优雅环境、餐后观看表演的定座服务，这样看完表演后仍可就餐的晚间服务45以可信度激发受众运用条件：受众对主题的涉及和关注程度小具体策略：确立“共同价值观”的可信度，关键是构筑与受众的“共同出发点”

确立良好意愿可信度，关键是运用“互惠”技巧

确立地位可信度，关键是运用恐吓和惩罚技巧受众兴趣的激发46以信息结构激发受众

通过开场白激发：从开头起就吸引受众的注意力和兴趣

通过内容的主体激发：“灌输”技巧“循序渐进”技巧“开门见山”技巧“双向”技巧

通过信息结尾安排激发：简化受众对目标的实现步骤以激发兴趣受众兴趣的激发475、沟通对象类型分析与策略选择沟通对象的类型分析心理需求角度分成就需要型、交往需要型、权力需要型个性角度分内向型、外向型信息处理方式角度分思考型、感觉型、直觉型、知觉型个体气质角度分分析型、规则型、实干型、同情型管理风格角度分创新型、官僚型、整合型、实干型48心理需求分析及策略成就需要型交往需要型权力需要型心理特征有具体目标与标准努力实现自己的目标看重友情和真诚的工作关系

有收获的工作氛围对工作负责有很强的权力欲策略给予大量的反馈信息对其表示肯定的态度以朋友的姿态和口气与之交流坚持平等相待原则采用咨询和建议的方式对其工作职责表示肯定沟通对象分析49【课后思考题】请按照三类划分方式，首先，把你周围熟悉的人归类填入下表中（每类至少3人以上，使之有代表性）；其次，分析平时自己与他们沟通时的对策和存在的问题；第三，对照建议策略，思考完善与他们沟通的策略。不同需求的对象归类和策略选择类型代表人物过去存在的问题和经验以后沟通的对策成就需要型交往需要型权力需要型50

信息处理方式及沟通策略沟通对象分析51气质类型及沟通策略

沟通对象分析52管理风格及沟通策略

（如何与上司沟通）沟通对象分析53“爱迪斯法”的沟通对象分类矩阵

上司管理风格的类型分析54四种类型上司的性格特征与行为特征

55上司沟通策略

创新型上司：让其参与到问题中来不要带着最后的答案去见他们信息组织上采用“非肯定模式”官僚型上司：记住“方法比内容更重要”使自己的风格适应他的风格整合型上司：将所有相关的背景资料准备好将有可能要他承担责任的问题先处理好不要注重问题的过程和方式实干型上司：要注意你的主动性提出问题要直接从问题的结果出发引起他对问题及其压力的注意56结论：对不同特征的上司，应采用相应的策略，以实现与不同对象的有效沟通；对上司风格的分析方法和沟通策略同样适用于你的下属。

57“管理”好你的上司？

如果把一个人的所有有关人、财、物都看作是此人的“资源”，而一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，那么，他的上级就可以当作他资源的一部分或一种。“管理”好你的上司与管理好你的下属同样重要。新概念58余世维语录（1）主动向上司报告工作进度——让上司知道对上司的询问要有问必答，而且清楚——让上司放心充实自己，努力学习，才能了解上司的言语——让上司轻松接受批评，不犯二次错误——让上司省事不忙的时候，主动帮助他人——让上司有效毫无怨言的接受任务——让上司圆满对自己的业务，主动提出改善计划——让上司进步59余世维语录（2）

—服从老板的六大原则老板绝对不会有错如果老板有错，一定是我看错如果我没看错，一定是因为我的错才害老板犯错如果是他自己的错，只要他不认错，那就是我的错如果老板不认错，我还坚持他有错，那就是我的错总之老板绝对不会有错，这句话绝对不会错60如何与下级沟通尊重员工，以平等的心态与他们交流经常对员工的优良表现表示赞赏在众人前表扬，在私底下批评以开放的心态咨询及聆听员工的意见，尝试了解员工的立场聆听时间占80%以上尽量减少使用“你们”，经常使用“我们”以轻松的形式与员工交流用“故事”和愿景激发热情凝聚人心61积极为企业内部刊物投稿——影响组织，构建组织文化，让员工了解你的价值观有计划地和员工谈他们的优点和个人发展计划和员工不仅谈工作，也可以谈工作以外的事，提供必要的帮助，增进了解和感情与员工分享非机密的资料，并咨询他们的意见每次管理层会议召开后，都向员工提供有关的资料常到员工工作的地方探访，在工作场所与他们会面62提供不同的价值观和利益信息除了可以通过面对面的方式直接进行传递之外，还可以借助媒体进行传递，例如：书面媒体、电话、电视、网络等。模式：大前提——小前提——结论足于公司的利益去确定内容）；同意/符合(5分)非常同意／非常符合(6分)对不同特征的上司，应采用相应的策略，以实现与不同对象的有效沟通；所以，必须建立一个高水平的产—道德规范其次，分析平时自己与他们沟通时的对策和存在的问题；6月10日，《都市快报》报道称杭州出现光明“早产奶”；怎样强调信息以引发注意和兴趣；示例：没有人需要现有的产品对自我的判断（性格和行为方式）。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。指个体从他人那里得到的有关自己的信息。这在德国连想都不敢想”。后天可信度：沟通之后受众对沟通者形成的看法第五节文化背景策略某服装公司决定加快工艺流程改造，并进行工艺重组。重要的信息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。“开门见山”技巧第三节信息策略怎样强调信息以引发注意和兴趣如何组织信息以稳定兴趣达到目标

一、信息策略需解决的二组问题63二、怎样强调信息

听众记忆曲线64千万不要将重要的信息“埋葬”在中央地带充分考虑那些吸引受众注意力的因素来保持受众自始至终对沟通内容的兴趣开场白或介绍部分至关重要将沟通重点放在显著的位置上～开头、结束或两者兼有65二、如何组织信息

1.确定目标明确主导目标界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系662.观点明确明确自己的立场提出发现和建议所蕴涵的愿景提供可靠的信息提供不同的价值观和利益注意其他观察者和参与者的意见着眼于事实、价值、意见673.合理安排信息内容和结构

〔例〕假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以以下不同的方式沟通：对领导：我已经向同事们安排好了工作，而且在休假后我可以投入更多的时间和精力以保持工作的最好状态。对同事：为了这个假期，工作计划和日程我已经重新安排好了；我会感谢你们的关照的。对下属：我个人经过反复考虑后，认为在这个时候休假是一个较合适的时间段，而且其他人也给予了相似的看法。希望你们按计划组织开展好工作。

68具有说服力的信息结构

演绎逻辑

模式：大前提——小前提——结论

示例：我们需要一个安全的工作场所我的建议将使我们的工作场所变得更安全所以，必须采纳我的建议69归纳逻辑

模式：收集证据——找出最简单的结论

示例：没有人需要现有的产品生产部门无法提供市场上需要的产品会计告诉我们公司的利润在下降所以，必须建立一个高水平的产品规划委员会70【案例讨论】现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价以便提出改进措施。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出了一个大纲：第一部分：总体提出你这份报告的目的；第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述；第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价；第四部分：办公室人员自己对作用的评述；第五部分：结论和建议。现在转换角度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？如不满意，又如何修改？71修改后的大纲

大纲(一)

(1)前言：报告的目的；(2)作用一：总经理的参谋功能现状与评价；(3)作用二：不同职能部门之间的协调功能现状与评价；(4)作用三：公司内有关活动的组织者现状与评价；(5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁现状与评价；(6)结论和建议。

大纲(二)

(1)结论和建议；(2)报告的目的；(3)本报告的调查分析和发现；(4)原因分析；(5)详细对策和建议。72

Case:Motorola的有效沟通

Motorola公司于1992年在天津经济开发区破土兴建它的第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为Motorola在其本土之外最大的生产基地，投资额比原来最初的投资增加了9倍，工人数从不到100人增加到了8000多人。年产值达28亿美元，这是一个在华投资成功的企业。

在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的个性。Channelchoicestrategy第四节沟通渠道选择策略73最能表现Motorola“对人保持不变尊重”的个性是它的“OpenDoor”。所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接推门进来“与任何级别的上司平等交流。”每个季度第一个月的1日到21日，中层干部都要同自己的手下和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题，这种对话是一对一和随时随地的。

Motorola的管理者们为每一个下层的被管理者们预备出了10条这种“OpenDoor”式表达意见和发泄抱怨的途径：74●dialogue（对话）

●G．MDialogue（总经理座谈会）

●NewspaperandMagazines（报纸与杂志）

●DBS（每日简报）

●TownhallMeeting（员工大会）

●EducationDay（教育日）

●NoticeBoard（墙报）

●HotLine（热线电话）

●ESC（职工委员会）

●589MailBox（589信箱）75渠道就是指信息传递的途径和方式。信息除了可以通过面对面的方式直接进行传递之外，还可以借助媒体进行传递，例如：书面媒体、电话、电视、网络等。研究表明，面对面沟通是影响力最大的沟通方式。

76组织内部的沟通方式：

指示与汇报会议与个别交流内部刊物与宣传告示栏意见箱与投诉站领导见面会与群众座谈会组织之间的沟通方式：公关（记者招待会、大众传播）CI策划商务谈判77几种沟通渠道的比较简单表达的含义多样标准化使用的语言变化快反馈的速度慢高个性化程度低面谈电视会议电话交谈语音信箱电子邮件非正式信件或备忘录正式的书面文件78渠道选择应考虑的因素书面或口头正式或非正式个体或群体反应的及时性应否私下交流信息接收者参与度的高低地理位置79第五节文化背景策略Culturestrategy80一、跨文化沟通是经济全球化发展的要求

在中国企业国际化步伐越来越快的时候，如何管理不同地域、不同文化下的分支机构，就成了摆在企业面前的一道现实难题。据说，有一家进行了几次大手笔海外并购的企业老总到德国去视察当地分公司时，在周末召开了业务会议——这个行为违反了德国人不在休息时间办公的习惯，导致了当地德国经理的极大不满，以致最终辞职。而更为常见的，则是中国企业从总部派往国外的经理人严重不适应当地经营环境及模式，导致海外业绩始终差强人意。81日本富士通公司（Fujitsu）为了开拓国际市场，早在1975年就在美国檀香山设立培训中心，开设跨文化沟通课程，培训国际人才。韩国三星公司（Samsung）每年派出有潜力的年轻经理到其它国家学习，学习计划由学员自己安排。但是公司提出一些要求，例如学员不能坐飞机，不能住高级宾馆，除了提高语言能力外，还要深入了解所在国家的文化和风土人情等等。82二、影响跨文化沟通的主要因★感知差异（臭豆腐）★思维方式差异（综合思维、分析思维）★价值观差异

—年龄观念差异—时间观念差异—自我观念差异（自我、无我）83★行为动机的差异（安全、自我实现）★社会规范的差异

—风俗习惯—道德规范—法律规范—宗教规范★物质文化差异★语言差异84跨文化沟通的有效原则因地制宜原则平等互惠原则相互尊重原则相互信任原则相互了解原则851．正视差异，求同存异

2．取长补短，兼收并蓄

3．兼顾多元，差别管理

跨文化沟通策略86成功案例：跨文化管理的佼佼者——SAP北亚区总裁兼大中国区总裁克劳斯.西曼

从1997年到今天，他已经在SAP公司大中国区总裁的位置上做了7年，可以算是跨国公司中位置坐得最稳当的中国区总裁之一了。很多人以为，外国人之所以来中国工作，是因为他们喜欢中国文化，向往在这里生活。其实，更多在华工作的外国人对中国并非“一见钟情”，而是“日久生情”，西曼就是这样。87在新闻发布会上，他的中文开场白通常是这样的：“各位领导，各位来宾，感谢你们在百忙中出席今天的活动”，虽然不一定字正腔圆，但绝对是经典的中国式套话。他还能通过同事穿了情侣衫之类的细节，抢在别人之前洞悉两人非同一般的关系，令毫不知情的同事目瞪口呆、自愧弗如。88西曼在中国学到的可能是最重要的一件事，就是“灵活”(这个词他是用中文说的)，这也是他20世纪90年代初在中国学到的第一件事。德国人在成长过程中，在严密而精确的政府和法律系统的约束下，无论是工作还是思考都被限定在一定范围以内，不能超越界限。——而在中国，系统非常灵活，“如果你不超越界限，你就是愚蠢！这在德国连想都不敢想”。对于当时刚当上SAP大中国区总裁的西曼来说，如果没有及时明白这一点，他的工作连起步都很难。当时的中国根本没有软件市场，人们也没有为软件付费的意识，更不用说SAP所专注的企业管理软件了。虽然总部为了要在中国开拓市场同意给他3年的时间和一笔必要的资金支持，但是对一个外国人来说，要在异域的土地上从无到有地培育和创建一个全新的市场，难度是不言而喻的。89为此，西曼所做的是：首先打破自己的习惯，然后学会像中国人一样思考，找到了在中国成功的方法后，再极力说服总部。西曼对一句中国话理解透彻：“榜样的力量是无穷的”，就是基于这样的认识，他推出了“灯塔计划”——从高端开始，选择中国各个行业的领头企业作为目标客户，向它们推介SAP系统，以此扩大SAP的影响，带动其它企业认识和选择SAP。而“种子计划”——向中国一些主要大学提供企业管理软件的培训，和针对中小企业的“燎原计划”——在每个省选出两家顶尖的实施了SAP系统的公司，作为实施样板进行推广，也都是专门针对中国市场的做法，而且都已经获得了巨大的成功：从一汽大众、宝洁、柯达等跨国或合资公司到海尔、联想、红塔、中远等本土巨头，再到西曼如今津津乐道的光大银行、首钢，灯塔树了一批又一批，SAP的业绩也随之节节增长；而“燎原计划”及其中的一些最佳实践，则已经被推广到其它国家去了。90在谈到中国人常有的团队合作问题时，他会突然冒出一句：“一个中国人是一条龙，三个中国人是一条虫”，所以他把团队建设放在了很重要的位置，打造出了一个优秀的团队。喜欢读中国历史书的西曼觉得，中国人并不是不愿合作，而是千百年来的语言、文化、历史……造成了人与人之间的不信任。像三十六计中“借刀杀人”这样的计策，采取的就是欺骗和谎言的手段。上千年来，人们被欺骗，自然不会轻易相信别人，所以事事要依靠“关系”，要靠介绍。如果没有关系，你就不会被信任。因为你介绍另一个人时，意味着你要对他承担责任。这种思想与欧美完全相反。在欧美，人们给予陌生人完全的信任，而一旦你有了劣迹，你就会完全丧失别人的信任。91西曼在中国能够取得今天的业绩，还有一个重要的原因，就是身为德国人的稳健。7年前他就想到，SAP在中国必须以稳健的步伐实现增长。在业内，还不乏并不了解中国市场情况就设下年增长率500%这样疯狂指标的公司，而西曼不会接受这种要求。他会据理力争：市场没有，渠道没有，靠什么来做业绩？路要一步步走，不能还不会走，就要学跑！再给我一年时间！……稳健，并不会妨碍业务的健康增长。连续几年，SAP在中国的收入几乎都倍增，西曼也越来越红光满面、笑逐颜开了。92复习一下：第一节沟通主体策略

第二节沟通客体策略

第三节信息策略

第四节渠道选择策略

第五节文化背景策略我是谁（自我概念、自我认知、自我定位）；我在哪；沟通目标的选择、策略的选择（告之、推销、咨询、参与）他们是谁、他们了解什么、他们感觉如何、怎样激发他们；沟通对象类型分析与策略选择怎样强调信息以引发注意和兴趣；如何组织信息以稳定兴趣达到目标；目标、逻辑关系内部与外部沟通渠道的方式；选择渠道的应考虑的因素文化背景差异表现的方面、跨文化沟通的原则与策略93讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。专题：与领导沟通94目标确定：取得上司认同，并以解决问题为导向；不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境与上司沟通的策略95充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体背景分析96上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体背景分析97----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地位和影响力；----对问题看法的客观程度；----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；----考虑好自己的可信度。

自我认知策略98信息策略原则：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚信息策略分析99渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道沟通渠道分析100沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）沟通环境策略101第六节内部组织沟通策略一、内部沟通中的要素分析二、内部沟通联络的障碍分析三、组织沟通策略四、如何与员工沟通五、团队沟通102一、内部沟通中的要素分析组织结构组织文化技术环境组织成员103二、内部沟通联络的障碍分析1、主观障碍个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别；信息沟通中双方在经验水平、知识结构上的差异；信息在按层次传递时受到个人记忆、思维能力、价值观等影响；对信息的态度，如：员工层与管理层的不同角度；上下级之间的互不信任；下级人员的畏惧感也会造成障碍。1042、客观障碍：信息的发送与接受者在空间的距离、接触机会、社会文化背景、种族不同；组织机构过于庞大、中间层次太多等。3、沟通方式的障碍：沟通方式选择不当；语言系统、沟通渠道等。（误解、歪曲、用词）105内部沟通障碍的内因缺乏明确的沟通政策管理者命令式的领导风格权责划分不当管理层次过多沟通技能的欠缺106为促进有效的组织沟通，必须从正式沟通与非正式沟通两方面同时考虑或配合运用。

三、组织沟通策略107优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。重要的信息和文件的传达，组织的决策等，一般都采取这种方式。缺点：依靠组织系统层层传递、所以很刻板、沟通速度很慢，此外也存在着信息失真或扭曲的可能。正式沟通108a)非正式沟通的产生，可以说是人们的天生的需求；b)非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”；c)非正式沟通具有以下特点：#消息越新鲜，人们谈论得越多；#对工作有影响，最容易招致人们谈论；#最为人们所熟悉者，最多为人们谈论；#在工作上有关系的人，容易被牵扯到同一传闻中去；#在工作中接触多的人，容易被牵扯到同一传闻中去。非正式沟通109d)、非正式沟通在管理上的意义及对策。A、非正式沟通的产生和蔓延-----得不到正式消息B、造谣生事的温床-----闲散、单调C、想予以阻止产生的谣言-----公开、公正、公平D、培养组织中成员对组织的-----信任和好感110四、如何与员工沟通重视员工沟通的重要性建立有效的沟通机制与渠道（双向）MOTOROLA建立良好的沟通文化注意不同层面员工的沟通方式111五、团队沟通112乐意地为既定的目标相互协作，提供自己的知识和技能的一群人。团队概念113自然界的团队活动狼群通过围猎，圈赶，缠引，撕咬，杀死庞然大物野牛。野牛的体重达2吨，是狼的30倍，却惨死在群狼的围歼中。蜜蜂大黄蜂的体重是蜜蜂的5倍，身长是3倍，它专依赖蜜蜂的幼虫来喂养自己的幼虫。猎食时大黄蜂先以每分钟30只的速度杀死欧洲蜜蜂，然后取走全部蜜蜂幼虫。日本蜜蜂面对攻击则全体出动，围住大黄蜂，通过身体肌肉的颤动把体温生至45度，把其活生生烫死。而蜜蜂的生死极限是48度。生与死的界限仅有3度。蚂蚁

25万大军以每小时300米的速度行进，所到之处荡然无存。能杀死比其体重大30倍的蝎子，蝗虫，并把捕获物运回窝中。114团队协作与沟通

沟通是团队协作的基础沟通是相互学习的基础沟通是建立互相信任的基础沟通是建立良好人际关系的基础115沟通技巧建立良好沟通氛围相互信任尊重个性多倾听及时解决沟通障碍116团队中角色特征常拘泥于细节，不洒脱持之以恒；理想主义；追求完美勤奋有序；认真；有紧迫感

善后者Finisher在危急时刻优柔寡断有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作擅长社交；温和；敏感凝聚者TeamWorker缺乏灵活；对没有把握的主意不感兴趣有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力保守；顺从；务实可靠实干家Company-Worker事过境迁，兴趣马上转移有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战性格外倾，热情；好奇；联系广泛；消息灵通外交家Resourceinvestigator缺乏鼓动力和激发他人的能力判断能力强，分辨力强；讲求实际清醒；理智；

谨慎监督员MonitorEvaluator好激起争端，爱冲动，易急躁有干劲，随时准备向传统，向低效率和向自满自足挑战思想敏捷；开朗；主动探索塑造家Shaper高高在上；不重细节；不拘礼仪才华横溢；富有思想力，智慧；知识渊博有个性；思维深刻；不拘一格智多星Plant在智能及创意方面并非超常对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄；甚为客观沉着；自信；有抑制力协调人Coordinator能

容

忍

的

弱

点积

极

特

性典

型

特

征类

型117&

挑选人才，充分开发每个人的潜能&

职责明确&

彼此支持，利用优势，避免劣势&

保持目标与使命一致&

无论正式与非正式，内部沟通渠道通畅&

政策和程序明确&

注重高质量，寻求卓越&

卓越的领导或团队领导成功团队特征118&

成员是自我为中心，以自己的风格追求

他们的目标&

职责不清，工作重复&

团队成员注重竞争不是合作&

技能或特点不均衡&

沟通不良－正式或非正式渠道&

新成员不能融入团队中&

行为不良，如缺乏贡献，时间管理不好，

拒绝改变不成功团队特征119第七节外部沟通策略120企业关系图：

企业政府及主管部门员工、股东新闻媒介客户协作者财政金融社区竞争者121一、企业外部沟通的障碍分析沟通目标的不一致利益的不对等行为方式的不一致信息的不对等122二、危机管理中的沟通（一）危机处理的沟通原则未雨绸缪的原则快速反应的原则真诚坦率的原则顾客利益至上的原则维护企业形象的原则123（二）危机处理的沟通策划与实施1、危机处理的沟通策划（1）确定沟通对象内部员工遇害者家属新闻媒体124（2）做好危机沟通的准备工作设立危机新闻中心确定信息传播所需的媒介掌握报道的主动权准备好企业的背景材料确定企业应对媒介人员1253、危机沟通训练新闻处理小组亲属联络小组发言人1262、危机沟通实施过程中应注意的问题最快速度建立危机控制中心可以邀请公正、权威的机构来解决问题不要