如何管理好企业中的老人

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在一个企业进展中，总是有一批创业或守业的企业“老人”。一方面，这些“老人”在公司工作时间长、资格老、贡献大、了解公司状况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财宝；但另一方面，也可能思维守旧、倚老卖老、拉帮结伙、不服管理等等现象也令管理者头痛。

我们经常说管理是门科学，但也是门艺术。科学意味着问题有标准答案，艺术则是见仁见智的东西。同样，管理“老人”可能会有些共性，但不能一概而论。对于不同进展阶段的公司，譬如高速进展期、稳定期，会选用不同的策略；对于不同企业文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主动裁员的公司，会实行不同的方法。

坚决态度辨识有别

新陈代谢是组织进展的客观规律，企业的生存进展要适者生存，企业中员工的进展也存在适者生存的问题。譬如联想提倡“不唯资格唯力量”：全部的员工都要通过直接对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的.达成，在这一点上是没有新老员工之分的。

企业“老人”必需区分对待，不能一刀切。一般来说，可以把他们分为三种状况：一是擅长学习，与企业同步成长，并且在企业经营中挑大梁的员工要保留，甚至提拔重用；二是对于学问结构老化，具备肯定的学习力量，跟不上形势，但尚未酿成大错的“老人”，应坚决“命令”其学习，方式上最好是送外脱产学习。三是那些基本没有学习力量，甚至对新学问具有抵触心情，不按规章和制度办事，常常给企业造成损失的“老人”，则坚决从关键岗位上拿下来，不能迟疑，越早处理越好，避开给企业酿成大祸。

淘汰授权两手预备

而企业对于“老人”的管理肯定要留意方法，既要建立奖罚分明的淘汰与挽留机制，又要建立授权与分权的预警机制。告知企业中的“老人”，防止“躺在功劳簿上沉睡”现象，告知他们，跟不上队伍，就会被淘汰。对有力量的“老人”肯定要留下来，实行措施来调动他们工作的乐观性。

另外，企业对于“老人”的管理也要适当授权，对于一些小事的打算权就留给“老人”，这是对他们个人力量的确定，也减轻了管理者的工作内容。但在合理授权的同时，要有效监控“老人”，以免消失封地为王、难以管理，给公司带来损失。譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。又比如马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。

充分沟通帮忙成长

企业要用行动去沟通而不仅仅是通过语言沟通来解决管理“老人”的问题。通过沟通使他们的合理诉求得到妥当解决不留后遗症。当然，沟通的技巧很重要，要因人而异，对于直率的人不妨开门见山，绕弯子反而显得矫情和虚伪，简单形成心理对抗。对于那些恋旧的“老人”，不妨从怀念往昔岁月开头，让他们感觉企业和老板没有遗忘他们的功勋和友情，只是企业进展到今日，过去那些粗放的方法已经不再适应企业进展，企业需要精细化的科学管理。让他们能理解大局，最好自动请辞，达到兵不血刃的目的。

从另一方面讲，企业“老人”消失的问题，通常是企业没有准时加以培育造成的。应在公司内营造学习成长的氛围，为每一个“老人”设计成长的路径。比如，给他们支配系统的培训；给“老人”调整岗位，让其从事新工作；假如有这样的措施，问题就会解决。

强化考核感受危机

有些“老人”，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感，同时强化考核制度的规范化和流程化。譬如，华为曾让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，也是为了重新激发他们的危机感与工作动力。

一个企业进展壮大的过程，就是一个不断优胜劣汰的过程，“老人”盛行的企业也不例外，过度地纵容、宽容、包涵那些“落伍”的“老人”，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥。因此，企业必需根据考核制度，用业绩说话，赐予相对应的职务及其薪酬。对于业绩始终很差，态度恶劣，而又不思进取和悔改的，必需亮起考核的“大棒”，坚决地予以降职、降级，下岗或者待岗，严峻的要予以开除，起到“杀鸡骇猴”的警示作用。同时，这个考核必需是针对全部人的，不能给“老人”任何的例外或者打折扣，不能让规章制度流于形式，否则就会让公司化管理仅余“空壳”，而让企业陷入恶性循环，老板只有做到“胡萝卜加大棒”，才能规范和约束“老人”的行为，才能让他们在考核面前收敛，从而让企业根据流程化、制度化的轨迹向前进展。

一些企业之所以可怕管理“老人”，甚至担忧失控或者跳槽，一个重要缘由或许就是由于人才梯队建设不够，人才缺乏，以致让老人感觉无人可以替代，行为处事飞扬跋扈，因此，企业需要不断地依据企业业务进展的需要，不断地引入适合自身进展阶段的新的职业经理人，“流水不腐，户枢不蠹”，通过人才的进出，威慑“老人”。同时，对离开企业的“老人”，老板们还应当多关怀，适时赐予必要的帮忙。一是避开在企业中产生一种人走茶凉的冰冷文化，人走后还能一如既往获得老板或企