管理体系和人力资源咨询项目建议书课件

管理体系和人力资源咨询项目建议书2023/7/18管理体系和人力资源咨询项目建议书本项目建议书为XX和北京xx工业开发公司的机密文件。未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息。详见《保密协议》。对本项目建设书如有任何疑问，请与XX联系。联系人：声明管理体系和人力资源咨询项目建议书重要说明本项目建议书分析了北京xx工业开发公司管理模式和人力资源咨询项目的背景、需求及XX的初步设想。XX的初步设想，是在对北京xx极其有限的了解基础上提出的。这些初步设想远不是XX的最终结论，我们认为，要提出既有前瞻性，又切合北京xx实际的可操作的管理咨询方案，需要： （1）深入广泛的内部访谈； （2）视野广阔的产业分析； （3）决策高层的充分沟通， （4）基于事实的数据分析； （5）过去经验的充分参照； （6）管理工具的创造性运用； （7）切实可行的操作步骤。因此，本建议书中的初步判断和设想，是我们在项目开始时的分析起点，我们在进行上述工作的过程中，会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，在这个过程中我们逐渐形成切实可行的方案。管理体系和人力资源咨询项目建议书一、项目背景二、项目工作思路三、项目工作步骤四、项目成果和项目计划安排五、服务客户联系方式目录管理体系和人力资源咨询项目建议书我国国内的各种开发区的规模与布局从１９８４年国务院正式批准建立第一个国家级大连经济技术开发区到２００１年为止，中国已经设立国家级经济技术开发区共计４７个，其中东部沿海地区２７个，中部地区和西部地区各１０个。与此相应，从１９８８年国务院正式批准建立第一个国家级北京新技术产业开发试验区至今，中国总共建立国家级高新技术产业开发区５３个，其中沿海地区２９个，中部地区１４个，西部地区１０个。国家级经济技术开发区国家级高新技术产业开发区管理体系和人力资源咨询项目建议书统计数字表明，各级开发区对外开放程度进一步扩大，经济发展势头良好，各项主要经济指标增长幅度较大目前，我国经国务院批准设立的经济技术开发区有43个，分布在各省、自治区和直辖市，土地总面积约430平方公里。统计数字表明，全国43个国家级开发区对外开放程度进一步扩大，经济发展势头良好，各项主要经济指标增长幅度较大：2000年国家级开发区共实现国内生产总值1861.38亿元，比1999年增长26.72％；完成工业增加值1322。16亿元；实现工业总产值4710．3亿元，同比增长26．29％；税收收入295．52亿元；进出口总额达到317．63亿美元，同比增长38.95％，其中出口163．38亿美元，增长30．48％；出口占工业总产值的比重达到28．69％。2001年上半年国家级开发区共完成工业总产值2748亿元，较去年同比增长30％，增幅大大超过全国平均水平；实际利用外资28.6亿美元，同比增长56％。实现工业总产值（亿元）实现国内生产总值（亿元）管理体系和人力资源咨询项目建议书在全球经济一体化的趋势下，开发区正面临着历史性的机遇和挑战。开发区应以环境创新、体制创新、产业创新为手段，实现开发区的可持续发展

存在问题解决思路投资环境不同的区域优惠政策在某种程度上加剧了地区间经济发展的不平衡税收工具存在一些问题区域税收优惠政策在一定程度上使产业导向明晰程度不高不同区域间不平衡的税负与当地经济发展水平形成明显反差现行的涉外税收普惠制使外资企业享有超国民待遇，导致内资企业税负明显重于外资企业法规制度存在着透明度不高和连续性不强的问题推进税制改革改善基础设施，健全法律和法规加大政策支持力度、保护知识产权、规范市场环境拓展新的发展空间，按照一区多园模式，使开发区真正成为激活科技资源、广纳海内外英才，把人才和智力优势转化为产业和经济优势的孵化器和推进器管理体制开发区财政负担加大，机构面临膨胀的压力。开发区管委会的经济管理、财政统筹等权限由相对集中转为软性分解，办事环节增多，协调难度增大，工作效率降低开发区行政运用逐渐与普通行政区趋同，由相对自主、主动变为盲目随从、被动开发区人才激励机制不活开发区管理体制创新应按照与国际惯例接轨要继续保持高效、精简的特点，进一步理顺机构设置，加强沟通改革行政审批制度，变“强审批，弱监管”为“弱审批，强监管”，重新配置行政职能；引入市场机制，实行政企、政事、政社分开；建立选优用优、效率为先的用人机制与激励机制。产业发展在高新技术产业及服务贸易领域，市场开放程度仍然很底低我国企业更多的是单兵作战，并未形成产业的整体力量，开发区的整体优势尚未体现发挥一区多园的聚集效应，着重围绕重点产业发展上中下游企业，形成产业集群在同一个经济区域内，将采购、研发、生产、存储、发送、服务等一系列价值活动构筑在从一个供应商直至顾客的产业链条中管理体系和人力资源咨询项目建议书北京天竺出口加工区、北京xx工业区和北京xx工业开发公司背景介绍北京xx工业开发公司管理北京天竺出口加工区和北京xx公业区。北京天竺出口加工区是经国务院批准的首批15个出口加工区之一，由海关全封闭监管，实行“境内关外”的管理体制。北京xx工业区，是1994年经北京市人民政府批准成立的市级工业区。总体规划7.8平方公里，首期开发3.5平方公里。目前已经吸引了来自30多个国家和地区的一批著名跨国公司和高科技企业投资，初步形成了生物技术和信医药、电子信息、光机电一体化、新材料等支柱产业，截止到2001年12月，入区投资企业94家，投资总额12.2亿美元，外商投资企业占70%，入区跨国公司38家，其中排名世界500强企业15家，已投产企业71家，年销售额超过160亿元，出口创汇5亿美元。北京xx工业开发公司总部有员工70多人，下属3家公司：北京空港科技园区股分公司，北京空港物业管理有限公司，北京天源建筑工程有限责任公司。总部的职能部门有：综合办公室，招商部，规划建设部，财务部，投资服务部，对外联络部，企业服务部，人事部，弱电工程部，用电办公室，法律事务部，团委妇联，工会。管理体系和人力资源咨询项目建议书现有的管理体系和人力资源管理如何适应xx工业开发公司的发展战略的需要组织结构、管理流程规划建设财务管理投资服务人力资源管理战略管理管理体系和人力资源管理目前施行的管理模式和体系是否符合公司长远发展要求，是否有利于工业开发区和出口加工区的持续发展集团总部职责和职能部门如何设计才能有效的保证战略目标的实施，并且实现对下属子公司的有效管理集团总部各岗位职责如何设立才能使权责划分清晰、管理流程顺畅公司的考核和激励体系如何建立才能体现出员工工作业绩，实现有效激励企业的核心文化理念如何界定，核心价值观和发展远景怎样管理体系示意图管理体系和人力资源咨询项目建议书通过本次管理体系和人力资源咨询项目，北京xx期望达到如下目的：短期目的：建立与北京xx发展战略相一致的管理体系，进行管理模式和组织结构的调整，完善内部管理流程，提高部门之间协调和合作效率，明确工作规范，建立相适应的总部部门设置和部门以及核心岗位的职责完善北京xx绩效管理体系，通过设立合理的考评指标来评估人员的价值贡献,使考评成为企业发展的有效推动力完善北京xx的薪酬激励体系，通过将薪酬与员工业绩表现、公司整体业绩挂钩实现对员工的有效激励，提升人力资本管理。以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理激励引导员工的个人发展，塑造现代化的企业文化，以增强凝聚力企业核心文化、理念、远景、价值观的明晰长远目的：全面提升组织和管理体系，提高综合竞争能力，为北京xx发展夯实基础通过项目参与培养内部管理人才管理体系和人力资源咨询项目建议书一、项目背景二、项目工作思路三、项目工作步骤四、项目成果和项目计划安排五、服务客户联系方式目录管理体系和人力资源咨询项目建议书项目工作思路基于同北京xx管理层的访谈和XX管理咨询经验，XX将按四个步骤开展工作：组织体系调整和流程优化部门和职位描述体系绩效和薪酬管理体系在对北京xx发展战略和组织结构运行效率分析的基础上，调整组织体系并且优化核心业务流程在组织结构确立的基础上，明确集团总部各部门以及关键管理岗位的职责，编撰核心岗位的职位说明书建立企业绩效管理和薪酬体系，着重建立以中高层人员和关键管理岗位的绩效考核为核心的全过程绩效考核模式；并制定相应薪酬激励机制核心企业文化的梳理在战略和组织明确的基础上，结合访谈和充分沟通的意见，拟定北京xx工业开发公司的核心理念、价值观和远景管理体系和人力资源咨询项目建议书精于高效原则在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率高权责利对等原则公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应客户导向原则组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要有效管理幅度原则管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围灵活性原则保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应专业分工和协作原则兼顾专业管理的效率和集团目标、任务的统一性执行和监督分设原则保证监督机构起到应有的作用管理明确原则即避免多都指挥和无人负责现象以战略为核心的组织设计以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施XX设计组织结构遵循的基本原则——以企业的发展战略为核心，从流程的角度进行优化管理体系和人力资源咨询项目建议书在这一原则的基础上，XX将对北京xx组织结构进行进一步的诊断和调整总裁副总经理副总经理副总经理行政部控股公司控股公司财务部参股公司项目部销售公司副总经理总工公司层面子公司层面董事长注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考XX将通过研究北京xx目前组织结构中各部门分工、衔接分析组织结构设置中的关键问题所在。示意管理体系和人力资源咨询项目建议书从而确定北京xx的组织结构研发中心企管部市场发展部财务中心商务运营部项目部1项目部2控股公司2参股公司控股公司1北京xx注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考XX对北京xx组织结构提出改进建议，或重新规划组织结构。示意管理体系和人力资源咨询项目建议书根据总部定位，对于三各子公司采取不同的管理模式：战略管理型、操作管理型和财务管理型的匹配度分析财务管理型战略管理型操作管理型分权集权以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化财务控制法律企业并购多种不相关产业的投资运作以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育财务控制战略规划与控制人力资源相关型或单一产业领域内的发展通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素的集中控制与管理财务控制战略营销/销售网络/技术新业务开发人力资源单一产业领域内的运作，但有地域局限性三种不同的管理模式对比公司与下属分公司的关系发展目标管理手段应用方式管理体系和人力资源咨询项目建议书我们对组织各个部分的职能分析从企业活动价值链入手基本活动辅助活动培训任用培训开发报酬总体管理计划财务会计法律政府利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市场细分产品组合定价渠道选择渠道维护销售队伍广告促销基础活动采购人力资源技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量管理体系和人力资源咨询项目建议书消除非增值活动任务整合简化活动重排环节增加环节流程任务自动化过量生产活动间等待不必要的运输反复的加工同一岗位承担多项工作与客户进行整合与供应商进行整合脏活、累活、险活以及乏味的工作数据的采集与传输数据的分析企业用以规避风险的关键点企业用以强化控制的关键点有利于提升客户满意度的流程环节可以减少重复、提升效率的环节调整可以缩短时间、降低成本的环节调整过于复杂的表格过于复杂的技术系统过于专业分工的程序缺乏优化的物流复杂的沟通形式可以以更低廉方式进行分包的非核心工作重复的活动反复的检验跨部门协调过量的库存然后对于关键的核心管理和业务流程进行优化

管理体系和人力资源咨询项目建议书对核心流程的优化，我们将重点设计好流程中的推进力量和业务交接信号，提高流程的流转效率和效果横向沟通流程模式经理1经理2员工1员工2员工3员工4业务推进力量流程描述业务交接信号管理体系和人力资源咨询项目建议书业务流程优化举例：项目管理流程策划部工程部项目部财务部销售部总经理项目前期手续办理可行性报告项目方案设计(环境、规划、户型)完成扩充图与施工图开展施工招投标安排施工单位进场成立项目部监督施工单位施工提供资金支持提供决策信息交纳政府费用按计划付工程款销售期房提供客户信息营销方案策划广告发布参与讨论参与讨论组织设计方案讨论初步设计方案是否合格？是否资金建议工程付款审批收销售款营销方案确定流程工程控制流程设计图纸确定流程示意管理体系和人力资源咨询项目建议书业务流程优化示例投资决策委员会总裁投资副总裁投资管理部经理投资经理项目收集/汇总是否符合投资原则是否进行尽职调查是否进行价值评估项目团队接触项目尽职调查项目团队接触审阅项目材料是否要求补充材料是否进行价值评估补充相关材料项目商业计划书是否进入谈判项目投资谈判谈判结果是否投资办理投资手续存档否是是是是是是否否否否否否是立项报告项目尽职调查报告董事会是否投资否是是否超出决策权限否是签发投资决议示意项目评估与投资决策流程图管理体系和人力资源咨询项目建议书接下来明确核心职能部门的使命和关键职责市场经营部的使命与职责使命巩固并发展用户群，并以有价值的重点客户为核心保持并发展品牌形象保持在个人与企业市场地位的双重领先，并不断提升公司收入有力地支持分公司的营销运作，但保持营销规划的整体性以及关键职能的集中管理品牌管理基础与专项市场研究营销战略规划年度/月度具体营销计划制定与执行监控对分公司日常业务管理市场推广规划与控制销售规划与控制资费与定价管理产品组合规划与控制客户关系管理业务流程制定与监控关键职责示意管理体系和人力资源咨询项目建议书通过分解公司战略、细分部门职责，最终实现定岗、定编员工项目组部门公司在公司战略自上向下传递过程中,工作职责越来越细化,公司总的战略目标被层层分解工作描述体系通过综合考虑二方面获得公司定岗数通过综合考虑二方面获得岗位定编数管理体系和人力资源咨询项目建议书具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素岗位有一名员工承担完成若干项工作，并具有相应的责任，权限，就构成一个岗位职责工作内容职责是工作内容与责任的统一，通过对工作呢容的详细描述来对某一岗位工作范围内的责任进行界定编制权限能力要求关键考核指标（指标）对应于特定工作内容所需人员的数量和职务称为编制为了完成特定岗位的工作所需的权利范围称为权限，权限与岗位的职责相对称对应于特定工作岗位的人员知识、技术、学历，经验等方面的要求考核特定工作岗位的工作完成质量的主要内容及相关量化指标管理体系和人力资源咨询项目建议书职务说明书是管理内容的具体表现岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位示意管理体系和人力资源咨询项目建议书XX绩效管理体系包括对态度、能力、业绩指标的考评，绩效考评贯穿整个企业管理过程中，业绩考核是其中的重要组成部分培训发展培训发展赋予更大的责任赋予更大的责任培训发展内部转岗培训发展培训发展赋予更大的责任内部转岗培训发展内部转岗培训发展绩效评估矩阵需要提高达到要求榜样榜样达到要求需要提高工作业绩(产出指标)态度(投入指标)投入产出转化过程态度业绩指标能力全程绩效管理管理体系和人力资源咨询项目建议书公司发展战略客户营运服务设定绩效目标短期目标长期目标确认绩效障碍人员技术企业流程克服绩效障碍人员技术企业流程评估与监控平衡记分卡意外报告行动计划指导与激励员工评估激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向通过分解北京xx战略综合考虑来设计绩效考核体系管理体系和人力资源咨询项目建议书绩效指标概述二一部门一部门二部门三流程组织的绩效指标市场产品服务部门绩效评估流程绩效评估个人绩效评估北京xx战略目标示意管理体系和人力资源咨询项目建议书内容关键首先要弄明白的是该职位的工作内容，既要确实掌握该职务的工作内容。通过与该职务的直接上级、主管经理进行沟通，找出该职务工作的关键点在哪里。这些关键点就是在绩效评估是需要重点评估的内容找到关键点之后，将各关键点所占的比例明确下来对于硬指标要列明详细的计算公式，以便于评分人操作对于软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，评估标准是KPI各项指标的明确解释，以便于打分人掌握打分的尺度步骤一确定KPI指标步骤二：软硬指标评估步骤三：建立评估标准步骤四：明确评估流程每项指标从数据收集、数据整理、直到将大量数据整理为评估标准的一系列过程明确KPI指标原始数据来源、数据收集人KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作KPI指标能够反映该岗位主要工作结果通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容绩效考核体系建立包含有四个步骤，即确定KPI指标、设计软硬指标评估办法、建立评估打分标准、明确评估流程管理体系和人力资源咨询项目建议书KPI指标确定过程和方法XX项目成员人力资源部成员考评人被考评人被考评人KPI指标KPI指标确定过程KPI指标确定方法KPI（KeyPerformanceIndex）即关键业绩考评指标确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为KPI指标制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择KPI的原则：对工作业绩产生重大影响的工作内容，占用大量工作时间的工作内容管理体系和人力资源咨询项目建议书与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合?可控性：结果是否能在职责范围内可控?可实施性：是否能采取行动以提高绩效?简明性：指标是否简单并能被清楚的理解?可信性：指标是否难以操纵?整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来?可衡量性：指标是否能量化?与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？关键绩效指标（KPI）具有八大特点管理体系和人力资源咨询项目建议书建立KPI评估打分标准是绩效考核体系具备可操作性的保证生产计划的定义如何界定生产计划已完成如何保证数据由生产部门到评估部门不发生丢失生产计划完成率作业计划准确率工作失误投诉次数生产作业计划的定义计划的准确性如何定义如何界定计划的不准确是由该岗位造成的工作失误具体包括的内容影响生产的具体内容是什么如何确定影响生产是由该岗位的工作失误造成的如何界定投诉的大小与范围什么人对该岗位的投诉属于此范围内示意管理体系和人力资源咨询项目建议书整个绩效考核流程要做到统一和控制相结合统一首先要做到评估标准的统一，同时考虑部门及岗位的工作特殊性辅以一定浮动系数，以求客观反映明确评估工作的核心部门，即评估操作统一，各部门初步评估结果由人力资源部进行汇总并视实际情况作必要调整要做到对评估目的认识统一，通常的目的是促使部门和员工提高工作效率和工作质量、增强责任心和加强部门间协作、促进员工职业规划控制通过综合部门对整体评估结果进行控制，避免太大偏颇指定另一个部门汇总其他部门对负责评估综合部门的评估结果，作必要牵制在评估指标体系设计时，应包括上级对下级、部门对部门、主要工作流程相关部门和岗位的评估指标最终决策人对评估结果在经营管理工作中应用效果的控制。管理体系和人力资源咨询项目建议书绩效考评层次结构业绩考评态度考评能力考评考评总分计划完成考评KPI考评硬指标软指标直接领导打分跨级领导打分下级员工打分直接领导打分跨级领导打分管理体系和人力资源咨询项目建议书行政总监KPI组成表示意管理体系和人力资源咨询项目建议书行政总监考核流程整理备案对报告打分整理备案对报告打分管理制度结构设计报告行政总监人力资源部总经理信息来源人力资源战略规划报告管理制度结构设计报告培训工作报告质检工作报告整理备案对报告打分培训工作报告整理备案对报告打分质检工作报告接受考评反馈人力资源战略规划报告示意管理体系和人力资源咨询项目建议书制定绩效管理手册，以此指导北京xx人力资源部开展工作第一章总论1．1绩效考评意义 1．2绩效考评原则 1．3绩效考评周期 1．4绩效考评者 1．5被考评者 第二章绩效考评内容

2．1绩效考评体系 2．2绩效考评标准 2．3业绩考评 2．4能力考评 2．5态度考评2．6工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 第三章绩效考评实施 3．1绩效考评领导小组 3．2绩效考评者训练 3．4绩效考评实施过程 第四章绩效考评结果运用

4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章绩效考评制度修订

5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章绩效考评文件使用与保存

6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章绩效考评申诉

7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 示意管理体系和人力资源咨询项目建议书XX薪酬体系包括薪酬结构和薪酬级别二个维度薪酬结构薪酬级别员工层部门经理层高管层固定工资业绩工资年终奖金其它过程一同行业薪酬水平调查保证外部公平通过积点职务分析法确保岗位内部公司过程二通过合理分配薪酬结构保证激励有效性通过确定业绩工资与考评成绩比例关系、年终奖金与年底效益比例关系确保奖金合理性薪酬体系一览图积点职务分析法薪酬水平调查项目运作整体过程薪酬结构细化完善薪酬体系管理体系和人力资源咨询项目建议书对北京xx现存的薪酬构成进行调整以确定合理的薪酬结构副总经理级别基本工资部门经理员工3级4级15级+季度业绩奖金+年终效益奖金+特殊奖励+补贴+公司福利+特殊津贴由工资级别和季度业绩考评成绩决定由工资级别和公司本年营业收入决定总经理对本年度工作业绩优异的员工的奖励工龄贴医疗贴电话贴职称贴交通贴按国家相关福利制度执行公司引进高级管理人才所提供的津贴示意管理体系和人力资源咨询项目建议书从而明确员工薪酬和激励方案示意管理体系和人力资源咨询项目建议书最后，XX将参与北京xx的核心层企业文化的建设企业文化精神层内容战略愿景核心价值观使命最高目标哲学精神风气宗旨道德市场识别战略目标管理流程一般性管理规章制度风俗习惯特色化规章制度特殊制度文化活动员工行为准则核心层建设制度层CI战略物质层注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意管理体系和人力资源咨询项目建议书明确最高目标、经营哲学、经营理念、企业精神和企业道德，培育核心价值观核心层制度层物质层设计标识、标准字、标准色，美化环境，改进产品外观和包装，构建良好的文化传播网络，营造完善的文化体育设施，设立纪念建筑、纪念雕塑等建立完善科学的管理制度，形成积极向上的企业风气、企业风俗，完善员工的行为规范，形成独具特色的管理模式相互作用相互作用XX重点对于核心层企业文化的建设提出相关建议管理体系和人力资源咨询项目建议书一、项目背景二、项目工作思路三、项目工作步骤四、项目成果和项目计划安排五、服务客户联系方式目录管理体系和人力资源咨询项目建议书项目工作步骤绩效和薪酬管理体系步骤三岗位能力需求分析建立绩效管理体系薪酬激励体系步骤一组织体系调整和流程优化业务流程优化组织结构调整组织现状分析项目启动步骤二部门和职位描述体系定岗定编问卷调查和深度访谈部门职责确定编制职务说明书制定关键绩效指标企业核心文化梳理步骤四核心文化梳理文化识别管理体系和人力资源咨询项目建议书步骤一：组织和流程优化主要内容调整公司整体组织结构；明确各部门权责及部门内部组织结构；培训内容基于战略的的组织结构”培训；“部门结构设置方法”培训。工作方法因岗设人与因人设岗相结合，使组织结构设计具有操作性；部门定岗定编时需要对公司短期与长期人力资源综合考虑。核心流程的识别和目标业务流程优化管理体系和人力资源咨询项目建议书步骤一：组织体系调整和流程优化召开项目启动会完成项目准备工作项目滚动工作计划项目组织的确立项目工作环境准备制定培训计划项目培训项目实施方法培训理念培训项目总体工作计划培训项目访谈，包括集中访谈、深度访谈、高层访谈步骤一组织体系调整和流程优化业务流程优化组织结构调整组织现状分析项目启动管理体系和人力资源咨询项目建议书步骤一：组织体系调整和流程优化组织结构对短期与长期战略支持作用分析；现有部门之间日常沟通及协作关系分析；分析各部门职能划分是否合理；各岗位工作量、职责现状分析步骤一组织体系调整和流程优化业务流程优化组织结构调整组织现状分析项目启动管理体系和人力资源咨询项目建议书步骤一：组织体系调整和流程优化提出部门设计原则和指导思想；分析管理模式和组织管理体系设计的关系；依据目标业务流程确定部门设置；组织联合项目组针对组织结构、部门和岗位设置进行讨论；征求各职能部门建议及意见，保证部门设置后的关键职责的有效履行；根据流程为导向、人力资源为核心的基本原则，调整组织机构。步骤一组织体系调整和流程优化业务流程优化组织结构调整组织现状分析项目启动管理体系和人力资源咨询项目建议书步骤一：组织体系调整和流程优化流程现状深度访谈划分管理/业务流程，确定管理/业务流程清单对流程重要性进行排序，确定核心业务流程对管理/业务流程进行现状描述并量化现有流程核心管理/业务流程各项活动的工作时间核心管理/业务流程各项活动间的通过时间核心管理/业务流程各项任务转手次数核心管理/业务流程问题分析调整核心业务/管理流程清除无效的及非增值性的业务活动简化所有过于复杂的环节集成功能，理顺流程，提高流程运行质量步骤一组织体系调整和流程优化业务流程优化组织结构调整组织现状分析项目启动管理体系和人力资源咨询项目建议书步骤二：建立职位描述体系主要内容通过分析工作饱满程度确定部门定岗定编工作；与北京xx确定要制作职务说明书的岗位（总部核心岗位）制定核心岗位的职务说明书。培训内容职务说明书的制作培训工作方法问卷调查；深度访谈；员工、部门领导与XX工作组集体讨论；通过与北京xx高层讨论确定部门的岗位职责和各岗位的工作流程；XX工作组与北京xx人力资源部合理分工。管理体系和人力资源咨询项目建议书确定各部门的职能；确定各部门与其它部门沟通协调关系；确定各部门权利与责任；编写各部门的部门职责；根据部门职责确定部门内部各小组之间沟通与协调关系；初步确定各部门内部的组织结构；编写部门内各小组的职责。步骤二：建立部门和职位描述体系步骤二部门和职位描述体系定岗定编问卷调查和深度访谈部门职责确定编制职务说明书管理体系和人力资源咨询项目建议书基于新的组织结构及部门职责初步估计各岗位所需人员数量；确定部门各岗位名称及基本工作内容；分析各岗位工作饱满程度；基于以上分析确定每个岗位编制数各部门进行讨论并提供反馈意见；与集团高层及人力资源部最终确定需做职务说明书的岗位；与人力资源部明确职务说明书制作的分工步骤二：建立部门和职位描述体系步骤二部门和职位描述体系定岗定编问卷调查和深度访谈部门职责确定编制职务说明书管理体系和人力资源咨询项目建议书与集团高层及各部门经理开会讨论需做职务说明书的岗位；设计职务调查问卷，人力资源部予以协助；对人力资源部开展职务说明书制作培训；对问卷进行分析。XX项目组通过访谈明确各岗位明确：公司的几个主要工作流程各岗位的工作流程各岗位的主要工作、主要权力及责任、任职资格等XX项目组对职务进行深入分析，必要时安排补充访谈。步骤二：建立部门和职位描述体系步骤二部门和职位描述体系定岗定编问卷调查和深度访谈部门职责确定编制职务说明书管理体系和人力资源咨询项目建议书XX只参与核心岗位的职位说明书的编写与人力资源部共同、初步制定各岗位的职务说明，具体的部门内岗位描述将包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素；同人力资源部一起与各岗位讨论、修改职务说明书；与人力资源部门讨论确定职务说明书；职务说明书装订成册，发放给各部门，人力资源部存档。步骤二：建立部门和职位描述体系步骤二部门和职位描述体系定岗定编问卷调查和深度访谈部门职责确定编制职务说明书管理体系和人力资源咨询项目建议书步骤三：绩效和薪酬管理体系主要内容制订北京xx总部核心岗位的关键绩效指标；明确北京xx总部核心岗位所需要的能力；建立绩效考核体系和薪酬福利体系培训内容绩效管理体系培训工作方法根据人力资源目标和岗位职责确定关键业绩指标；硬指标和软指标相结合力求全面公正，软指标尽量量化；内外部薪酬的分析；员工、直属领导与XX工作组成员民主讨论。管理体系和人力资源咨询项目建议书对人力资源部进行绩效管理体系培训；与人力资源部共同制作各岗位的绩效指标（KPI）清单：-检测绩效指标的有效性和目标的一致性-确定各岗位绩效指标（KPI）-确定绩效指标的计算方法-根据绩效指标的优先顺序确定权重-确定绩效指标的目标值XX项目组与人力资源部就KPI与各岗位进行交流与沟通。绩效和薪酬体系步骤三确定各岗位所需能力建立绩效管理体系制定关键绩效指标步骤三：绩效和薪酬管理体系薪酬管理体系管理体系和人力资源咨询项目建议书分析公司的目标、愿景及使命对员工素质的要求；根据各岗位的工作职责分析主要工作要求；分析员工能力要求；建立员工能力指标体系。绩效和薪酬体系步骤三步骤三：绩效和薪酬管理体系确定各岗位所需能力建立绩效管理体系制定关键绩效指标薪酬管理体系管理体系和人力资源咨询项目建议书XX项目组对参加评分人员和人力资源部门进行绩效管理方法培训；XX项目组设计员工绩效评估表：-硬指标列明详细的计算公式；-软指标应设计相应的表格，并明确表格数据来源、数据标准等；-将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定每项获得满分的标准结果；-对KPI各项指标进行明确解释。完善考核体系；编制绩效考核实施手册。绩效和薪酬体系步骤三确定各岗位所需能力建立绩效管理体系制定关键绩效指标薪酬管理体系步骤三：绩效和薪酬管理体系管理体系和人力资源咨询项目建议书对人力资源部进行员工薪酬比例设计及激励机制培训；分析员工的薪酬结构；研究固定与浮动的比例；结合绩效评估确定如何将绩效考核的结果运用到浮动工资中以体现对员工的激励；编制公司薪酬福利体系说明书、薪酬制度。绩效和薪酬体系步骤三步骤三：绩效和薪酬管理体系确定各岗位所需能力建立绩效管理体系制定关键绩效指标薪酬管理体系管理体系和人力资源咨询项目建议书步骤四：企业核心文化梳理主要内容企业现有文化识别理念、价值观、核心文化的梳理培训内容企业文化培训工作方法访谈、问卷调查其他开发区经验借鉴XX文化咨询经验管理体系和人力资源咨询项目建议书在访谈和问卷调查的基础上，和中高层以及普通员工取得深入的沟通，进行企业文化的识别借鉴国内其他开发区的经验和xx开发区的具体实际结合步骤四：企业核心文化梳理步骤四企业核心文化梳理核心文化梳理文化识别管理体系和人力资源咨询项目建议书明晰北京xx工业开发区的核心文化层面：企业核心理念核心价值观远景核心文化步骤四：企业核心文化梳理步骤四企业核心文化梳理核心文化梳理文化识别管理体系和人力资源咨询项目建议书一、项目背景二、项目工作思路三、项目工作步骤四、项目成果和项目计划安排五、服务客户联系方式目录管理体系和人力资源咨询项目建议书重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键机会；思路创新,方法灵活；北京xx对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；XX与北京xx充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；按时交付研究成果、沟通项目进程；项目成功关键管理体系和人力资源咨询项目建议书项目小组构成XX项目组xx工作组项目董事XX合伙人项目经理一名项目成员两名支持人员*按项目要求配置*注：支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在XX管理体系和人力资源咨询项目建议书总体项目把握在各阶段讨论主要建议及方案每月一次讨论项目进程组织内部沟通清除项目进程中遇到的障碍决策每月按项目安排访谈安