益华时代中电普瑞营销组织绩效考核方案

中电普瑞营销组织绩效考核方案

——市场绩效目标体系及指标设置与使用报告中电普瑞项目组09年8月10日目录一、绩效考核的目的与方式二、六大绩效目标考核体系三、各岗位的季度考核指标四、述职评价与年度考核指标（一）、营销系统以往的绩效考核的状况过去我们销售系统绩效考核的主要问题：1、在考核导向上：财务指标为主，以注重短期绩效为主，缺少对客户、运营、管理等方面长期的绩效关注，长此以往对销售组织的能力建设与培育不够：

过去对销售系统及人员的考核指标，应该说主要是针对岗位来单独考虑设置，并没有从整体的营销系统目标从上到下的分解，下对上的承接也不够；并且这些指标主要还是以财务指标为主，销售额和回款指标为主，没有根据岗位的层次和类别作以基于其岗位特点的考虑；单一的考虑财务指标，必然上下只注重结果，造成短期效应。2、在考核流程上：注重对绩效的考核环节，而对绩效的整体管理过程重视不够，没有将考绩效管理作为业务管理的工具有效使用，造成了业务与考核两张皮：在绩效管理过程中，包括计划，控制与监控，指导与沟通，绩效分析与改进，以及考核后的修订与提高；这些环节构成了我们业务管理的主体，也是日常管理工作的主体，所以不能把绩效考核与业务管理分割开来，绩效管理就是我们业务管理的方式、方法和工具。3、在考核策略上：缺少对业务过程的系统控制与管理监督，而无法有效保障绩效结果；如果缺少了对绩效过程的有效控制，比如目前很少有完成的绩效目标传达与分解，绩效计划的制定与沟通、绩效阶段成果的成因分析、调整与完善，工作的监控与指导，缺少了这些日常系统的过程管理与控制，只是更多的关注结果，某种程度上放任了员工的绩效，让其自己来实现;缺少了管理的过程参与，这是状况和倾向都是完全错误的。绩效的直接负责人一定是管理者，绩效的取得一定是靠管理者，绩效是做出来的，不是考出来的，即便是有了系统的管理工具和方法支持，那么优秀的管理者及行为是任何工具无法取代的，况且我们目前还没有形成有效完整的绩效管理平台。4、在考核方法上：缺少了有效的管理沟通，管理者的参与不够，靠员工的主动性很难尽快提升组织能力与绩效。在绩效管理过程中，指标是关键，沟通是灵魂。管理的所有过程都需要有效的沟通来参与与保障，目前我们的沟通很多，但一是系统性不强，以临时性、突发性为住，缺少有序性，稳定性，造成管理者的被动；二是深入度不够，沟通经常是不够深入，缺少真正成因的分析，真正的发现问题，解决问题；三是缺少形式与方法的保障，沟通的形式和控制方法都需要按类别有所区分，否则无法控制过程，保障沟通结果。所以这三个方面的特点自然也就在沟通效率上打了折扣。（二）、绩效考核目的绩效考核目的：落实公司经营战略，分解经营目标，明确业绩要求，传递经营压力；有效的计划和控制销售工作的开展，进而有效保障销售目标的实现；及时发现与改进工作中的不足，不断调整和提高工作质量和人员能力；科学合理的评价各级营销人员的绩效，为合理报酬提供依据。（三）、新的绩效体系－绩效考核类别绩效考核类别季度考核：（更多地关注过程进行控制）述职考核:（更多地综合考虑综合绩效与实力提升）年终考核:（更多地以结果为导向，关注最终结果实现）考核描述季度考核将以六大绩效目标为考核主线，以《个人/部门季度行动计划》为事实依据，进行考核评价。被考核人的直接上级根据被考核人的《个人/部门季度行动计划》完成情况，依照考核标准对被考核者进行评价。

述职考核是指被考核人通过述职会议的形式，围绕KPI指标，向考核人及考核委员会汇报有关业绩完成的情况并作相应的分析。考核委员会根据述职情况对述职人进行评价

；年终评定是指对部门和员工年度以六大绩效目标为主线，根据关键绩效指标（KPI）进行综合评价。（四）、新的绩效体系－绩效管理组织的核心职责总经理/经营班子负责制定总体战略目标，审批各业务单元的经营策略和总体计划；领导、监督与推进绩效考核推行与管理；负责对市场工作部经理进行考核；

人力资源部组织实施、监督管理绩效考核；组织各部门实施绩效面谈、处理考核申诉；负责审核、兑现考核结果；为实施绩效管理提供技术支持与指导；负责绩效管理制度、操作方法的培训市场工作部/销售处根据公司总体战略目标和经营计划，组织制定各业务单元的经营策略和总体工作计划；审核批准考核结果及结果运用建议；为营销体系实施绩效管理提供资源保障。商务处执行公司统一的绩效管理制度与流程并优化在人力资源部的指导下组织销售本部各级及各区域销售公司制定绩效考核指标与目标；负责汇总与管理绩效数据、监控绩效过程执行，审核考核结果。销售本部区域销售公司各销售单元负责人本部门员工工作计划的制定与跟踪执行；季度绩效考核指标与目标的制定与监控；本组/本公司员工绩效考核实施（包括考核评价、绩效面谈）；各级人员制定和执行个人工作计划，不断提高自已的项工作能力与工作绩效；记录和保留有关于自已绩效结果的信息，与直接上级进行交流和沟通；制定和执行个人绩效改进计划。（五）、新的绩效体系－绩效考核形式与周期被考核人/岗位评价人/岗位考核形式考核周期市场工作部经理分管领导/总经理述职考核＋年终考核年度销售处组长市场工作部负责人

季度考核＋述职考核＋年终考核季度、年度商务处组长市场工作部负责人（总经办、人力资源部）季度考核+年终考核季度、年度销售本部各组组长/区域销售公司经理市场工作部负责人（商务组长）季度考核＋述职考核＋年终考核季度、年度区域销售公司副经理区域销售公司经理（商务组长）季度考核＋年终考核季度、年度一般员工业务单元负责人季度考核＋年终考核季度、年度实施季度考核、年度综合评定，一方面减少工作量、避免考核流于形式，另一方面根据业务特点也可避免考核的近因效应导致考核结果失真。（六）、绩效管理流程MonthlyReview-Operator上年度考核与反馈、结果运用新年度的战略目标和计划制定部门指标、目标和计划制定项目组指标、目标和计划制定个人年度目标和计划一季度考核二季度指标和计划的制定三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月沟通、指导、反馈贯穿于全过程二季度考核三季度指标和计划的制定三季度考核四季度指标和计划的制定绩效管理循环绩效计划指导/观测绩效诊断/评估/反馈绩效结果应用与绩效改进个体组织目标分解管理者进行工作安排与指导；观察和记录员工的关键行为。管理者与员工共同制定绩效目标，工作计划。有做这方面工作的知识和经验吗？有应用知识和经验的相关技能吗？有不可控制的外部障碍吗？有正确的态度和自信心吗？绩效诊断箱知识态度技能外部障碍绩效面谈知识态度技能障碍发展策略管理策略A类员工B类员工C类员工目录一、绩效考核的形式与周期二、六大绩效目标考核体系三、各岗位的季度考核指标四、述职评价与年度考核指标（一）、绩效考核架构——设计的考虑因素1：着眼公司长期发展策略与管理取向...市场长期战略与竞争力的培育目前中电普瑞市场为了把握快速发展的机遇，在强化原有的品牌、产品、技术优势的同事，着力在打造目前的核心业务、成长业务、与种子业务的三层业务链齐头并进。为了抓机遇，抢市场，实现跨越式的发展，必须加快销售系统整体性的管理平台建设，强化在销售的核心的竞争能力上进行重点培育，实现业务的可持续发展，比如在销售组织建设、策略体系、人才队伍、管理素质、业务规范控制等多个方面......业务驱动方向及监控重点为了实现业务的长期可持续发展，必须在业务的管理上进行核心管理能力的培育，在考核上进行重点的牵引，比如在长期与短期业务的目标与策略方面、过程的控制与结果的获取方面，在财务指标与非财务指标方面，在客户与内部运营体系方面，都需要在指标体系的构建中进行综合考虑和平衡，在业务管理的过程中进行重点的监控与规范......管理短板提升与策略重点

目前中电的销售组织与系统中，需要根据目前管理短板在指标设置中重点考虑其提升与策略的方式方法，比如如何快速的支持组织尽快建设起来，同时保障组织运作的平稳与健康，防止风险？；如何实现组织扩张对高素质管理人才成长的需要？如何在销售业务运作在不断建设与创新中保持不断优化，自我更新、提高？这些都需要在考核中进行落实和强化...(一)、绩效考核架构——设计的考虑因素2：聚焦到目前业务现实特点紧密结合销售业务特点，保证指标体系的契合性…中电普瑞目前核心的业务销售以项目为主的特点，决定了考核的最终出发点和落脚点，就是必须要有效的牵引和导向销售项目的最终成功、以及持续的成功…无论是那种项目，都具有较长的销售周期，这决定了其销售过程复杂，可变因素较多，最终结果难以保障，所以在考核的侧重点上必须保证对销售过程的有效控制，才能提高销售的成功率…简单的看是一个个的项目在运作，总体来看项目销售团队需要外部在目标、策略、信息、方法、资源等方面强有力的支持，在内部需要有效的分工协作，所以必须在考核上进行体现和协同…系统的项目销售，需要较高的人员素质水平，包括优秀1、业务销售特点以项目为主…2、销售周期较长…3、需要团队作战、分工协作…4、要求人员素质较高…的销售人员、高水平的管理人员；以及有效的管理平台和系统，这两个方面必须着重长远，不断改进和提高，这是考核中长期关注的方面…(二）、绩效考核架构——目标体系上：进行多纬度利益综合考虑与平衡a1.销售目标a2.回款目标a4.客户/市场目标a5.营销目标a3.项目/订单目标a6.管理目标优秀的营销绩效通过对中电普瑞业务的分析，提炼出导致营销组织成功的关键业绩模块（即KPI维度）为以下六大绩效目标，结合长期、短期；结果及过程；财务、非财务特点。短期/结果型/财务短期/过程型/营运短、长期/过程型/组织短、长期/过程型/营运短、长期/过程型/客户计划性控制性计划性项目中标率计划性确保总额单个项目客户开发策略营销策划销售成本优秀的营销组织绩效销售目标项目目标产品市场份额销售业绩效率信息获取关键点控制操作规范营销目标回款及时规范性计划性计划性项目投标数客户满意客户/市场目标回款目标效率营销计划客户档案营销效果报告提交规范性管理建设团队培养管理目标预算管理(二）、绩效考核架构——目标重点评价要素：保障其评价导向的正确性、系统性a1.销售目标a2.回款目标a4.客户/市场目标a5.营销目标a3.项目/订单目标a6.管理目标市场部/销售处销售人员销售业务组从上到下分解从下到上承接支撑每一层次整体协同营销系统的绩效指标架构，以六大目标为横向，以管理层次及岗位为纵向，通过从上到下的分解，从下到上的承接和支撑，以及每一层次整体的协同来实现。（二）、绩效考核架构——框架结构上，上下衔接，保证组织最终目标（二）、绩效考核架构——实际操作中：以六大目标为主线，以计划为依据，业务执行与管理支持两条线共同拉动。部门年度规划、季度计划、目标各业务单元季度计划、目标；月度工作计划销售个人季度计划、目标、月度、周工作计划市场六大目标体系公司业务发展战略与规划业务运行管理推动（三）、六大绩效目标－a1.销售目标目标定义：销售目标主要指在考核周期的销售总目标额及其内分产品的目标额。

一、考核导向：引导市场及业务人员关注销售目标的完成，保障公司战略目标的实现二、评价原则：销售目标评价以季度和年度为周期，采用百分制评分。三、评价要素：以销售计划完成率为评价要素，以完成率折合为百分数为评价标准。四、销售目标的制定：1.市场部以及各业务组的销售目标以公司下达的销售计划为准，销售个人以组内分配和制定的销售计划为准;2.市场部，各业务单元、销售个人的销售目标制定分别按照《销售六大目标计分卡制定流程》进行;3.即现有各业务单元预测上报，然后由商务部提供销售分析及目标分解数据，进行目标修正，在季度绩效分析会上进行销售目标的沟通及达成最终共识，市场部领导签发执行。五、管理责任部门：市场部商务处六、销售目标的监控：1.销售目标的直接负责人为各级销售管理者及销售人员，管理及监控责任人为市场部商务处；2.负责对市场部、业务单元、销售个人销售目标的数据统计及提供，对市场目标的进展进行跟踪与评估，一方面总结阶段性市场目标的进展情况，提交阶段性的难点、问题点和所需公司支持；另一方面负责每季度一次对办事处“市场目标”完成情况的评估和考评;3.根据需要定期填写《销售目标月度/季度完成情况报表》；七、销售目标评价方法：（每个考核期）权重考核指标目的评价方法评估结果K1（％）销售计划完成率推动销售目标完成计算公式：销售计划完成率（s)＝实际完成销售额/销售计划目标额×100％A1K2（％）产品市场销售额占有率强化市场竞争与份额计算公式：销售市场占有率＝本产品的实际销售额/市场预测总额×100％说明：商务处负责组织预测市场总量A2K3（％）销售费用率关注销售费用节约与控制计算公式：销售费用率＝当期实际产生销售费用÷当期销售收入总额×100%说明：商务处进行销售费用登记和统计A3总评得分公式＝K1×A1＋K2×A2,其中K1＋K2＝100说明：以上的销售计划完成率既包含总的销售目标完成率也包含分产品的销售目标完成率；其关系为：

n

S总＝Kimi×100％

i-1

(K：分产品市场目标权重,市场部根据公司销售策略制定具体产品的销售权重；m：分产品销售目标完成率；i为销售目标制定中的产品数)六大绩效目标－a1.销售目标八、考核指标使用说明：考核指标岗位上区别项目类型上区别电网类项目工业用户类项目新领域开拓类项目销售计划完成率部门、销售组、大区、销售个人均适用销售计划个体决定性较小，往往因电网规划产生，权重应适当

此类指标在总体考核权重占比例适当加大

根据实际开拓的市场情况和策略、目标设置适当权重产品市场销售额占有率部门、销售组、大区因为竞争性较小，基本不使用或权重较小

根据不同产品实际销售策略和竞争目标，来考虑是否使用－－销售费用率部门、销售组、大区、销售个人均适用对项目总额和个体均设置适当目标使用对项目总额和个体均设置适当目标使用－－六大绩效目标－a1.销售目标九、有关责任主体说明：指标目标设置与控制（考核、评价）数据来源（数据提供者）管理责任部门及岗位（收集、登记、监控、管理）销售计划完成率直接上级提出，商务部审核，市场部经理批准财务部根据需要提供有关数据销售管理岗统计，根据财务数据进行确认产品市场销售额占有率直接上级提出，商务部审核，市场部经理批准财务部根据需要提供有关数据销售管理岗统计，根据财务数据进行确认销售费用率直接上级提出，商务部审核，市场部经理批准财务部根据需要提供有关数据销售管理岗统计，根据财务数据进行确认六大绩效目标－a1.销售目标六大绩效目标－a2.回款目标主要指在考核周期时间内货款回收要实现的目标总额及具体项目回款目标计划。一、目的导向引导市场及业务人员关注销售回款，防止呆账死账，保障公司项目利润及现金流二、评价原则：回款目标评价以季度和年度为周期，采用百分制评分。

三、评价要素：以回款目标计划完成率为评价要素，以完成率折合为百分数为评价标准。四、销售目标的制定：1.回款目标根据公司要求的期初应收帐款完成率制定。2.市场部，各业务单元、销售个人的回款目标制定分别按照《销售六大目标计分卡制定流程》进行;3.即现有各业务单元预测上报计划，然后商务部根据财务部提供的销售回款数据，进行分析比对及目标修正，在季度绩效分析会上进行回款目标的沟通及达成最终共识，市场部领导签发执行。五、管理责任部门：市场部商务处直接监控管理公司财务部提供辅助支持六、销售目标的监控：1.销售目标的直接负责人为各级销售管理者及销售人员，管理及商务监控责任人为市场部商务处，财务监控责任人为公司财务部；2.负责对回款目标完成及回款进展进行跟踪与评估，一方面总结阶段性回款目标的进展情况，提交阶段性的难点、问题点和所需公司支持；另一方面负责每季度一次对业务单元“回款目标”完成情况的评估和考评;3.负责执行《回款监控管理程序文件》，对应受账款、逾期、超期等类型分别给予监控和管理；4.根据需要定期填写《回款目标月度/季度完成情况报表》；六、回款目标评价方法：（每个考核期）权重考核指标目的评价方法评估结果K1（％）回款计划完成率控制总体回款情况计算公式：方法1:回款计划完成率＝实际完成回款额/回款目标总额×100％方法2:回款计划完成率＝实际完成回款额/回款目标总额×50％＋实现按计划回款的项目数量/计划中回款的项目总数×50％说明：回款指列入当期的应受账款及项目A1K2（％）单个项目回款完成率关注单个项目的回款状况计算公式：单个项目回款完成率＝实现按计划回款的项目数量/计划中回款的项目总数说明：1.商务处根据财务部提供数据，针对逾期、超期未回款项目进行监控和管理，根据《回款监控管理程序文件》分类处理。2.通过对回款逾期、超期的分析，考核上采用减分的方式执行，具体减分的数额根据实际情况，具体分析，酌情处理。3.或者直接讲这个考核指标归入到上面的指标里面来合并控制A2总评得分公式＝K1×A1－A2,六大绩效目标－a2.回款目标八、考核指标使用说明：考核指标岗位上区别项目类型上区别电网类项目工业用户类项目新领域开拓类项目回款计划完成率部门、销售组、大区、销售个人均适用对项目总额和个体均设置适当目标使用单个项目回款完成率九、有关责任主体说明：考核指标目标设置与控制（考核、评价）数据来源（数据提供者）管理责任部门及岗位（收集、登记、监控、管理）回款计划完成率直接上级提出，商务部审核，市场部经理批准财务部根据需要提供有关数据销售管理岗计，根据财务数据进行确认单个项目回款完成率六大绩效目标－a2.回款目标六大绩效目标－a3.项目/订单目标主要指在考核期内根据进度不同，其项目或订单需达到的目标。一、目的导向有效的控制项目进度，保障项目按照计划执行，同时引导员工和主管能不断提升管理的规范性二、评价原则：项目/订单目标评价以季度为周期，采用百分制评分，根据项目/订单数量、进度与重要程度不同赋予不同的权重。三、评价要素：以每单项项目实际完成情况与阶段性（季度、月度、周）目标计划进行对比评价为要素，以实际计分数之和折合百分数为评价标准。四、项目/订单目标的制定：1.市场部，各业务单元、销售个人的项目/订单目标根据季度考核期内制定的达成目标为准.2.商务部及时根据季度形成的绩效分析会，及月度的项目分析会，周工作报告等进行跟踪记录，监控抽查过程进度，跟踪阶段性项目目标监控点与考核点的设置与评价、汇总，五、管理责任部门：市场部商务处六、项目目标的监控：1.项目目标的直接负责人为各级销售管理者及销售人员，管理及监控责任人为市场部商务处；2.负责对业务部门及个人的有效信息的数据登记、管理、汇总、统计及提供，并且对有效信息进行跟踪与推动评价，一方面分析总结阶段性市场信息的提供情况，提交阶段性的信息特点、问题点和所需要关注及改进的地方；另一方面负责每季度一次对“信息目标”完成情况的评估和考评;3.各业务单元负责人根据需要对项目销售进度设置关键的监控点和考核点，并对照计划目标，跟踪汇总，最后汇总形成评价结果，4.对项目销售过程中的违规情况进行收集和记录，汇总考核；六大绩效目标－a3.项目/订单目标七、项目/订单目标评价方法：（每个考核期）权重考核指标评价方法结果K1（％）项目信息收集完成率计算公式1：项目信息收集完成率＝有效项目信息金额/有效项目信息目标金额×50％+有效项目信息数量/有效项目信息目标量×50％计算公式2:项目信息收集完成率＝有效项目信息金额/有效项目信息目标金额+S×50%(s):项目信息收集的数量：很好100％，较好80％，一般60％，差40％，未做0％说明1：有效信息主要是指根据项目拓展的阶段性需要，包含商机信息、客户招标信息、竞争对手投标信息、有关重要的相关方影响信息等，根据信息收集目标与计划进行收集说明2:各销售个人根据信息收集目标与计划，搜集和上报有关项目信息，其业务主管对项目信息进行审核确认，对有效性负责，并进行登记、处理，无效信息剔除；商务部负责抽测和监督其真实性，出现虚假信息，则销售个人此项得分为零，销售主管此项绩效得分直接扣减一半。

A1K2（％）项目过程执行效率操作方法：业务主管结合项目管理程序文件，对项目阶段计划目标设置关键监控点，对定期的完成情况进行结果评价，得到每个项目的关键监控评价（A-E），最后汇总考核期内所有项目及监控评价结果，根据情况进行综合评价。商务处选择性的对重点项目设置关键的监控点对各业务单元进行抽查考核。评价等级：A:很好100％，B:较好80％，C:一般60％,D:较差40％，E:很差0％。案例：销售员本月负责项目1，和项目2，根据项目计划与管理程序，主管结合实际情况分别对两个项目设置阶段性目标和监控点3个和2个，根据完成情况给予阶段性的目标完成评价为2个B,2个C，1个D。实现了对员工阶段性工作的日常考核，也完成了月度对此销售员的考核及汇总，待季度综合评价。A2六大绩效目标－a3.项目/订单目标七、项目/订单目标评价方法：（每个考核期）权重考核指标评价方法结果K3（％）项目中标率计算公式：项目中标率＝当期中标项目数÷当期参加的招投标项目总数×50%+当期中标项目金额÷当期参与招投票的项目金额×50%；说明：

此指标可作为销售员工和各部门的考核指标A3K4（％）项目操作规范执行效率操作方法：涉及到销售系统有关的关键和重要的制度流程，操作规范，每违反或延时一次根据严重程度扣分，扣完为止，分数不倒扣。扣分级别：严重5分，一般3分，轻微1分说明：此指标作为销售员工直接进行减分，对各业务单元根据此部门的违规统计汇总进行酌情减分。A4总评得分公式＝K1×A1＋K2×A2＋K3×A3＋K4×A4；其中K1＋K2＋K3＋K4＝100％依据及跟踪：《个人/部门、季度行动计划》八、考核指标使用说明：考核指标岗位上区别项目类型上区别电网类项目工业用户类项目新领域开拓类项目项目信息收集完成率

销售个人适用1.均需设置项目信息收集目标与计划，销售个人根据计划进行有目的的项目信息收集；2.项目信息的有效性由其主管负责审核，有效信息主要是指根据项目拓展的阶段性需要，包含商机信息、客户招标信息、竞争对手投标信息、有关重要的相关方影响信息等，根据信息收集目标与计划进行收集。

项目过程执行效率销售个人适用根据实际的项目操作过程进行性设置与实施，根据具体情况处理项目中标率部门、销售组、大区、销售个人均适用个体影响因素较小给予适当权重，可以稍小一些个体影响因素较大权重可以稍大一些非中标性的投标项目可以从此类统计数据中剔除项目操作规范执行效率销售组、大区、销售个人均适用根据公司有关的标准执行六大绩效目标－a3.项目/订单目标九、有关责任主体说明：指标目标设置与控制（考核、评价）数据来源（数据提供者）管理责任部门及岗位（收集、登记、监控、管理）项目信息收集完成率

直接上级提出、审核和确认、评价直接上级负责审核、与评价与数据提供销售管理岗负责抽测、监控、管理

项目过程执行效率直接上级提出、审核和确认、评价直接上级，定期评价，阶段性统计与提供评价结果销售管理岗负责最终结果的统计、与监控项目中标率部门和各销售组负责人提出销售管理岗登记销售管理岗统计、管理项目操作规范执行效率商务处设置有关标准，销售人员上级负责执行监督直接上级负责监督与数据提供销售管理岗统计、管理六大绩效目标－a3.项目/订单目标六大绩效目标－a4.客户/市场目标主要指在考核期内重点客户及重要市场开拓规划、计划及其执行上所要达到的目标。一、考核导向引导市场人员有目标、有序、有计划的进行客户、市场开拓，保障业务的持续性二、评价原则：客户/市场目标评价以季度为周期，采用百分制评分，根据客户/市场的重要、紧急程度不同赋予不同的权重。三、评价要素：以实际完成情况与季初规划计划目标进行对比评价为要素，以实际计分数之和折合为百分数为评价标准。四、客户/市场目标的制定：1.市场部以及各业务组的客户/市场目标以季度计划为准，销售个人以组内分配和制定的计划为准;2.市场部，各业务单元、销售个人的销售目标制定分别按照《销售六大目标计分卡制定流程》进行;3.即现有各业务单元预测上报，然后由商务部提供客户/市场分析及目标分解数据，进行目标修正，在季度绩效分析会上进行销售目标的沟通及达成最终共识，市场部领导签发执行。五、管理责任部门：市场部商务处六、客户/市场目标的监控：1.客户/市场目标直接负责人为各级销售管理者及销售人员，管理及监控责任人为市场部商务处；2.负责对市场部、业务单元客户/市场目标的数据统计及提供，对客户/市场目标的进展进行跟踪与评估，一方面总结阶段性市场目标的进展情况，提交阶段性的难点、问题点和所需公司支持；另一方面负责每季度一次对各业务单元“客户/市场目标”完成情况的评估和考评;3.根据需要定期填写《客户/市场季度完成情况报表》；六大绩效目标－a4.客户/市场目标七、客户/市场目标评价方法（每个考核期）权重考核指标评价方法评估结果K1（％）客户开发完成率(公关效率）依据计划应开发完成目标的客户数与实际开发完成的情况进行考核评价：客户开发完成率＝实际完成开发目标的客户量/计划开发的目标客户量×100％说明1:客户开发目标目前初步分为五个阶段，分别为A0:关系建立A1:信息获取A2:项目支持A3:考察交流A4:利益共同体（有待进一步细化开发，根据实际情况进行阶段的划分和关键事件说明）说明2：各业务单元的考核只考核完成率，按上述公式计算，商务部监督执行，销售个人加上开发完成效果评价，按下面的案例计算方式执行，各业务单元主管负责监督：完成效果：A:很好100％，B:较好80％，C:一般60％,D:较差40％，E:很差0％计算案例：某客户经理当期计划二个客户开发目标，分别为客户张、开发目标A0，客户李、开发目标A1-A2；分别赋予权重X1%,X2%。最后的开分结果评价分别为B、C；则此项客户开发完成率最后的考核得分为：K1(X1%*80%+X2%*60%)A1六大绩效目标－a4.客户/市场目标七、客户/市场目标评价方法（每个考核期）权重考核指标评价方法评估结果K2（％）开发计划有效性及时率依据规划和计划措施与实际效果进行比对后进行考核评价：有效性(s1)：很好100％，较好80％，一般60％，差40％，未做0％及时率(S2)：按时100％，稍迟60％；计算公式：A2*S1*S2如果多份开发计划则进行分别赋予权重求和或直接进行总体考虑说明：此项指标为个体指标A2K3（％）客户档案规范化执行情况操作方法：每违反或延时一次扣X分，扣完为止，分数不倒扣。说明：此项指标考核各业务单元则按部门违规次数总数对部门相应的减分A3K4（％）客户投诉情况（满意度情况）操作方法：每违反或延时一次扣X分，扣完为止，分数不倒扣。严重5分，一般3分，轻微1分；处理不及时，一次扣5分；说明：此项指标考核各业务单元则按部门违规次数总数对部门相应的减分A4总评得分公式＝K1×A1＋K2×A2＋K3×A3＋K4×A4；其中K1＋K2＋K3＋K4＝100％依据及跟踪：《个人/部门、季度行动计划》八、考核指标使用说明：考核指标目的岗位上区别项目类型上区别电网类项目工业用户类项目新领域开拓类项目客户开发完成率(公关效率）

加强对客户开发数量与质量的目标实现与管理

销售组、大区、销售个人均适用客户较为稳定，需要纵深的阶段性开发与维系为主大客户较为稳定。小客户较为零散，以开拓性、项目型关系为主开发计划有效性及时率强化开发计划的制定，保障管理销售组、大区根据客户的开发目标与计划制定客户档案规范化执行情况强化客户档案建设与运用销售组、大区、销售个人均适用根据市场部统一的要求制定各类客户的档案规范与执行标准客户投诉情况（满意度情况）牵引与控制客户服务的质量部门、销售组、大区、销售个人均适用将系统内部的客户投诉也应统计在内小客户的投诉分门别类的处理，不要忽略－－六大绩效目标－a4.客户/市场目标九、有关责任主体说明：指标目标设置与控制（考核、评价）数据来源（数据提供者）管理责任部门及岗位（收集、登记、监控、管理）客户开发完成率(公关效率）

直接上级提出直接上级提供有关数据销售管理岗负责抽测、监控结果与管理开发计划有效性及时率直接上级提出直接上级提供有关数据销售管理岗进行统计客户档案规范化执行情况商务处提出统一标准销售管理岗负责标准制定与抽测结果销售管理岗进行统计与管理客户投诉情况（满意度情况）市场部与各业务组、大区控制有关目标市场部、质安部、公司领导等销售管理岗统计、跟踪、监控处理执行效果六大绩效目标－a4.客户/市场目标六大绩效目标－a5.营销目标主要指在季度时间内营销活动或计划目标。一、考核导向引导市场人员有目标、有序、有计划的进行营销活动，保障业务的持续性二、评价原则：营销目标评价以季度为周期，采用百分制评分，根据客户/市场的重要、紧急程度不同赋予不同的权重。三、评价要素：以实际完成情况与季初规划计划目标进行对比评价为要素，以实际计分数之和折合为百分数为评价标准。四、营销目标的制定：1.市场部以及各业务组的营销目标以季度计划为准，销售个人以组内分配和制定的计划为准;2.市场部，各业务单元、销售个人的营销目标制定分别按照《销售六大目标计分卡制定流程》进行;3.现有各业务单元预测上报，然后由商务部提供根据市场建设需要和有关信息，进行目标修正，在季度绩效分析会上进行销售目标的沟通及达成最终共识，市场部领导签发执行。五、管理责任部门：市场部商务处六、客户/市场目标的监控：1.营销目标直接负责人为各级销售管理者及销售人员，管理及监控责任人为市场部商务处；2.负责对市场部、业务单元营销目标的数据统计及提供，对营销目标的进展进行跟踪与评估，一方面总结阶段性市场目标的进展情况，提交阶段性的难点、问题点和所需公司支持；另一方面负责每季度一次对各业务单元“营销目标”完成情况的评估和考评;3.根据需要定期填写《营销目标季度完成情况报表》；六大绩效目标－a5.营销目标七、营销目标评价方法（每个考核期）权重营销活动/计划指标评价方法评估结果K1（％）高层/客户互访完成效果及时性操作方法：实际的营销活动包括但不限于上述活动，依据计划及实际执行达成的情况进行考核评价。计算公式：A=S1*S2完成效果（S1)：A:很好100％，B:较好80％，C:一般60％,D:较差40％，E:很差0％。及时性(S2)：按时100％，稍迟60％；案例：某销售人员提出本月其负责项目申请对客户进行技术调研咨询或技术测试等免费营销活动，主管审核确认需要，市场部领导同意后执行，则该活动组织效果列入该销售人员考核，所需费用列入该销售人员及项目和该部门费用预算。其它市场推广及营销活动直接考核。A1K2（％）行业技术交流会/产品技术研讨会/展示会、发布会/展会A2K3（％）客户电力设备技术检测与调试等技术调研咨询A3总评得分公式＝K1×A1＋K2×A2＋K3×A3；其中K1＋K2＋K3＝100％依据及跟踪：《个人/季度行动计划》八、考核指标使用说明：考核指标岗位上区别项目类型上区别电网类项目工业用户类项目新领域开拓类项目营销活动完成效果与及时性销售组、大区、销售个人均适用根据活动的的总体目标与策略计划进行相应的评价九、有关责任主体说明：考核指标目标设置与控制（考核、评价）数据来源（数据提供者）管理责任部门及岗位（收集、登记、监控、管理）营销活动完成效果与及时性活动目标由直接上级提出，计划由销售人员制定，上级审核、商务部核准，市场部经理批准直接上级，商务部，市场部经理、事业部、客户方产品拓展岗或行政商务岗进行统计有关数据、进行管理六大绩效目标－a5.营销目标六大绩效目标－a6.管理目标主要指在季度时间内各项管理目标的执行情况。一、考核导向引导市场人员不断提高管理的意识、管理能力和水平，逐步通过管理推动和支撑业务发展二、评价原则：管理目标评价以季度为周期，采用百分制评分。三、评价要素：常设以下评价要素：例行报告管理20％；预算管理20％；绩效管理20％；培训学习管理20％流程管理10％；客户投诉管理10％；具体根据每个阶段的管理建设新的内容和侧重点以及实际情况进行设置考核内容和目标。四、管理目标的制定：1.基于上季度管理目标完成情况和所存在的问题基础上，本着解决问题、绩效改进的原则调整评价要素间的权重，在季度绩效分析会上进行销售目标的沟通及达成最终共识，市场部领导签发执行。2.管理目标的管理责任部门是商务处，商务处负责设定管理目标的工作重点并由此而设计评价要素及权重。商务处亦可按常设要素进行评价。五、管理责任部门：市场部商务处为主体、人力资源部、财务部、总经办参与六、管理目标的监控：1.商务处作为管理目标的监测责任主体，从人力、财务、总经办等职能部门获取必要的数据，通过对市场业务部门和人员的工作抽查和监督的方式实现对管理目标的监控。2.各级业务主管是业务管理的责任主体，商务处执行组织、推进、优化和监管、评价功能。六大绩效目标－a6.管理目标七、管理目标评价方法（每个考核期）权重考核指标评价内容评价方法数据来源评估结果K1（％）例行报告管理执行效率月度/季度计划与总结及时性行动计划及时性每延时一天扣3分；延时三天该项零分商务处A1K2（％）预算管理执行效率预算控制效果预算控制在20%以内，该项满分；超过预算20%以上，该项零分发现违规执行，一次扣5分。商务处A2K3（％）管理执行效率1.就绩效计划、沟通、绩效考核、绩效面谈是否按期进行并进行。2.以制定的各类流程为主，流程执行和改进。由商务处抽测有关人员与抽查及相关文件为据,未按流程执行发现一次扣3分，扣完为止人力资源部A3商务处A4六大绩效目标－a6.管理目标权重考核指标评价内容评价方法数据来源评估结果K5（％）管理建设效率计划当期内建设的其它管理有关内容（有关制度和流程）例如：本月完成XX制度初稿，本周完成XX制度宣讲执行。由商务处抽查及相关文件为据,未按流程执行发现一次扣3分，扣完为止商务处A5K6（％）培训学习管理执行效率对产品知识的熟练程度以抽查\测试为主，根据结果评分人力资源部A6对销售技巧的熟练程度以抽查\测试为主，根据结果评分培训到岗率每脱岗一人次扣3分，扣分为止培训考核通过率通过率达80％以上，该项为满分，低于80％，每低5％扣3分，扣完为止总评得分公式＝K1×A1＋K2×A2＋K3×A3＋K4×A4＋K5×A5＋K6×A6；其中K1＋K2＋K3＋K4＋K5＋K6＝100％依据及跟踪：《个人/季度行动计划》八、有关责任主体说明：指标目标设置与控制（考核、评价）数据来源（数据提供者）管理责任部门及岗位（收集、登记、监控、管理）例行报告管理执行效率直接上级提出直接上级提供有关数据

行政及商务岗进行统计、记录预算管理执行效率财务部财务部行政及商务岗进行统计、确认与管理管理执行效率市场部、人力资源、质安、办公室等管理职能部门及上级市场部行政及商务岗进行统计、记录，监控与管理，市场部领导进行评价管理建设效率培训学习管理执行效率人力资源部人力资源部人力资源部培训专责六大绩效目标－a6.管理目标目录一、绩效考核的形式与周期二、六大绩效目标考核体系三、各岗位的季度考核指标四、述职评价与年度考核指标3.1、销售业务线的考核内容考核对象考核重点考核指标考核依据结果KPI（3－5个，不超过5个）市场工作部经理销售处组长六大绩效目标结果过程管理管理六大绩效目标销售本部各级及区域销售公司负责人季度《行动计划》执行力执行效果一般员工（客户经理/客户主任）季度工作计划能力＋态度季度工作计划3.1.1季度绩效考核－市场工作部经理序号指标类别指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源1销售目标销售目标完成率（％）25%当季度实际签约额/目标销售额×100％；以实际签约日为准；100％完成为满分；最低完成率为75％，低于75％，此项不得分；完成率高于75％，以实际完成率计算得分，上不封顶财务部2回款目标回款目标完成率（％）25%当季度实际回款额/当季应回款额×100％；包括以前季度未执行完毕的合同或未回款项以款项实际到帐日为准；100％完成为满分；最低完成率为85％，低于85％，此项不得分；完成率高于85％，以实际完成率计算得分，满分封顶财务部3项目/订单目标重点项目中标率（％）25%当季度重点项目中标合同额/目标重点项目合同总额×100％；由每季确定3～5个重点项目，并确定预计目标合同总额100％完成为满分；最低完成率为70％，低于70％，此项不得分；完成率高于70％，以实际完成率计算得分，满分封顶商务处4管理目标预算控制（％）25%按照公司管理规定编制费用预算计划；严格控制预算总额预算控制在10%以内，该项满分；超过预算10%以上，该项零分商务处序号指标类别指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源1销售目标销售目标完成率（％）20%同上页同上页财务处2回款目标回款目标完成率（％）20%同上页同上页财务处3项目/订单目标项目信息完成率（％）15%有效信息实际收集量/计划有效信息目标×100％以经内部立项预计的合同额为准；100％完成为满分；最低完成率为70％，低于70％，此项不得分；完成率高于70％，以实际完成率计算得分，满分封顶商务处3项目计划完成情况（％）15%实际达成与计划目标对比；根据项目管理程序文件，设置关键监控点，进行阶段性目标评价，得到每个项目的关键监控评价（A-E）。汇总考核期内所有项目及监控评价结果，根据情况进行考核综合评价。A:很好100％，B:较好80％，C:一般60％,D:较差40％，E:很差0％。商务处4客户/市场目标重点客户计划/市场完成率（％）15%实际完成重点客户开发数量/计划重点客户开发数量×100％；每季由季度计划会中确定100％完成为满分；最低完成率为75％，低于75％，此项不得分；完成率高于75％，以实际完成率计算得分，满分封顶商务处5管理目标预算控制效果（％）10%按照公司管理规定编制费用预算计划；预算控制在10%以内，该项满分；超过预算10%以上，该项零分商务处团队执行率（％）5%客户信息、项目信息及时申报各类计划报告等按要求申报销售团队每扣满10分则扣1分，扣完为止，分数不倒扣。（每季归零）3.1.1季度绩效考核－销售处组长序号指标类别权重指标内容及定义考核标准评估时间信息来源1销售目标20％同上页（分解目标）同上页每季度第一个月的8日前(在季度营销工作会议之前)财务处2回款目标20％同上页（分解目标）同上页财务处3项目/订单目标20％详见本案15页商务处4客户/市场目标20％详见本案17页商务处5营销目标10％详见本案16页商务处6管理目标10％详见本案19页商务处3.1.3季度绩效考核－销售本部各组/区域销售公司负责人序号指标类别权重指标内容及定义考核标准评估时间信息来源1销售目标20％同上页（分解目标）同上页每季度第一个月的15日前(在季度营销工作会议之后一周内)由部门负责人负责评估财务处2回款目标20％同上页（分解目标）同上页财务处3项目/订单目标20％详见本案15页（根据部门负责人确认，若无则调整权重）商务处4客户/市场目标20％详见本案17页（根据部门负责人确认，若无则调整权重）商务处5营销目标10％详见本案19页（根据部门负责人确认，若无则调整权重）商务处6能力指标5％详见p28页详见p28页部门负责人7态度指标5％详见p29页详见p29页部门负责人3.1.4季度绩效考核－一般员工（客户经理/客户主任）3.1.4季度绩效考核－一般员工（能力考核参考标准）能力名称定义评价方式A－5B－4C－3D－2专业知识及技能本职工作所需要的专业及相关的行业知识及技能；知识考试与技能测试熟练掌握业务知识及其他相关知识，并熟练运用到实际工作中熟练掌握本岗位所需要的专业知识，但对其他相关知识了解不多熟悉本行业及本公司的产品了解公司产品的基本知识综合分析能力能够搜集更多的、有必要的信息，把握问题的本质，通过合理的、有逻辑的分析，做出判断的有效程度；工作过程分析评价能够将复杂的问题分解为几个可易于解决的部分，并能够预测不同措施的可能后果能够利用已有的信息和资源对问题进行分析，但如信息不够充分，却没有采取措施去努力搜集更多的必要信息虽然能够意识到问题并不简单，但不能对事物之间的相互关系作出分析和判断仅能看到事物的表面，通常表现为遇到问题就采取应付了事的做法沟通能力准确把握他人的意图、理解他人的观点，技巧地表达并坚持自己的主张，有效说服他人接受自己的主张和观点，以实现工作目标的能力工作过程分析评价准确领会对方，恰当而灵活地表达自己的主张，能够引起对方的兴趣并获得对方的认同基本能够领会对方的意图及表达自己的主张，能够引起对方的兴趣，部分获得对方的认同基本能够领会对方的意图，但很难准确而恰当地表达自己的主张不能领会对方的意图，也不能表达自己的主张，缺乏谈话技巧灵活应变能力在紧急或压力情况下，采取灵活行动达成目标或坚持自己观点的能力。工作过程分析评价在压力面前或面对突发事件时，表现镇静，同时根据变化了的外部环境发现新的机遇，并能够采取适当的措施去达成目标在压力面前或面对突发事件时，表现镇静，不轻易放弃自己的观点和目标，但措施缺乏灵活性在压力面前或面对突发事件时，虽不慌乱，但迅速放弃自己的观点或目标在压力面前或面对突发事件时,反映迟钝，或慌乱、不知所措3.1.4季度绩效考核－一般员工（态度考核参考标准）态度名称定义评价方式A－5B－4C－3D－2积极主动不断提高本职工作质量、数量、技能等的热情和姿态的主动程度工作过程分析评价善于提出富有价值的建议，在完成本职工作外，独立安排并完成其它相关工作，并有上佳表现常提出合理化建议，有一定参考价值。工作能按预定计划完成，偶尔需要督促偶尔提出合理化建议，工作基本能按预定计划完成，需要督促，在工作上基本按步就搬不能提出合理化建议。不能完成工作任务，办事拖拉，经常需督促，对于工作任务以外的事情不闻不问劳动纪律履行公司规章制度的程度工作过程分析评价劳动纪律意识非常强，从不违反制度，能严格约束自己，并影响他人能遵守公司的各项管理规定，偶尔违反制度基本上遵守公司的各项管理规定，违反制度次数较多不注重劳动纪律，经常迟到早退，有闲逛、窝工现象责任感对本职工作负责和承担责任的程度工作过程分析评价有强烈的责任感，对人对事负责到底，把公司的是当作自己的事做好分内工作，对自己所做的工作基本都愿意承担责任能承担一定的责任，偶尔推诿，回避责任不愿意承担责任，经常推诿协作意识与他人合作的程度工作过程分析评价善于与人和睦相处并合作，团队意识强具有一定的合作意识，基本上能够与人协作协作意识不强，较难合作与人协作很困难，常常与他人发生冲突3.2、商务管理线的考核内容考核对象考核重点考核指标考核依据数据完整性管理有序性支持及时性业务指标管理指标商务处组长部门目标关键职责本职工作业务指标能力+态度指标商务处各岗员工部门目标主要职责+工作计划管理有序性数据及时性数据完整性区域销售公司副经理业务指标管理指标部门目标关键职责本职工作区域销售公司各岗员工业务指标能力＋态度部门目标主要职责3.2.季度绩效考核－销售管理团队考核指标一览表岗位制度建设销售管理项目管理其它要素能力态度商务处组长√√√绩效管理、数据完整性、协调及时性、协作满意度销售管理岗√√√客户管理√√渠道管理岗√√√渠道开发管理√√行政商务岗√会议管理、项目支持计划完成效果、项目回款计划完成率√√产品拓展岗项目支持计划完成效果、营销活动计划完成率、营销工具√√区域销售公司副经理√√√回款管理、数据提交及时性、培训管理行政管理岗√会议管理客户管理、项目支持计划完成率、营销活动计划完成率√√会计预算编制、财务报表、审核及时性、财务制度遵守、财务档案、协作满意度出纳帐目管理、票据管理、资金支付、工资发放、协作满意度、能力指标、态度指标评价要素3.2.1季度绩效考核－商务处组长序号指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源1制度建设效率10%制定并修订统一的管理制度及流程并监督执行，并于每季末撰写各类现行制度及流程执行情况及效果的评估报告。按期完成为满分，每延时一次扣3分；三天为一次；扣完为止，分数不倒扣；评估报告数据不真实或无依据，该项不得分市场部人力资源部办公室财务部2销售管理效率20%在规定时间内完成《销售分析报告》、《项目综合分析报告》，并提交上级领导；在规定时间内组织各业务单元进行年度及季度经营计划的讨论与制定；在规定时间内组织各业务单元编制《预算计划》《回款计划》3项目管理效率20%项目各类评审会议的组织与协调的及时性签约后的项目进度的分配合理性项目合同变更的组织与协调的及时性4绩效管理效率20%销售本部各组与区域销售公司有明确的绩效指标和绩效目标；按期实施绩效考核；组织并抽查销售系统各部门实施绩效面谈；处理绩效申诉销售本部各组与区域销售公司有明确的绩效指标和绩效目标，10分，每缺失一组扣2分，扣完为止；按期组织实施绩效考核，及时处理绩效申诉，10分，延时一天扣2分，扣完为止；3.2.1季度绩效考核－商务处组长序号指标名称权重指标内容及定义考核标准5数据完整性10%各业务单元的销售数据，客户数据，项目数据应完整，并能及时提供缺失一份扣3分；每延时一次扣2分，三天为一次，扣完为止内部投诉1次扣3分，扣完为止6协调及时性10%各项协调工作根据协调表的要求时间及时完成7协作满意度10%其他部门的有效投诉，责任在于本部门3.2.2季度绩效考核－销售管理岗序号指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源1制度建设效率10%制定并修订统一的管理制度及流程并监督执行，详实记录执行情况，并于每季末撰写各类现行制度及流程执行情况及效果的评估报告。按期完成为满分，缺失一份扣2分，延时一次扣2分，三天为一次；扣完为止，分数不倒扣评估报告数据不真实或无依据，该项不得分商务组长2销售管理效率30%按期编制以下各类销售报告，以提供决策支持《销售分析报告》《市场信息分析报告》《销售执行系统综合分析报告》《客户资源动态分析报告》商务组长按管理规定进行《回款计划》的分发及跟踪，且记录须详实准确商务组长3项目管理效率30%按期编制《销售项目推进情况报告》作好重点项目跟进记录商务组长4客户管理效率20%按要求进行客户满意度调查，并作好记录及归档管理客户投诉记录须完整，相关处理文件完善客户档案管理，按要求定期更新商务组长5能力指标5%详见p28页详见p28页商务组长6态度指标5%详见p29页详见p29页3.2.3季度绩效考核－渠道管理岗序号指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源1制度建设效率10%制定并修订统一的渠道管理制度及流程并监督执行，详实记录执行情况，并于每季末撰写渠道制度及流程执行情况及效果的评估报告。按期完成为满分，每延时一次扣3分；三天为一次；扣完为止，分数不倒扣评估报告数据不真实或无依据，该项不得分商务组长2渠道销售管理效率30%按期编制以下各类渠道销售报告，以提供决策支持《渠道销售情况报告》《渠道销售分析报告》商务组长按管理规定进行渠道项目的《回款计划》的分发及跟踪，且记录须详实准确商务组长3渠道项目管理效率10%按期编制《渠道销售项目推进情况报告》作好重点项目跟进记录商务组长4渠道开发管理效率15%渠道开发计划完成率(以计划为准)100％完成为满分；最低完成率为85％，低于85％，此项不得分；完成率高于85％，以实际完成率计算得分，满分封顶商务组长15%渠道培训计划完成率（以计划为准）10%渠道档案管理，按要求定期更新缺失或不完整一份扣3分5能力指标5%详见p28页详见p28页商务组长6态度指标5%详见p29页详见p29页3.2.4季度绩效考核－行政商务岗序号指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源1制度归档管理10%按期编制并更新制度与流程的编码目录；按编码目录归档各类制度与流程；在规定的时间内发布及废止新旧制度，并完成对旧制度的回收在规定的时间内完成10分，延时一天扣3分各类制度与流程全部收录归档10分，缺失一份扣5分；扣完为止，分数不倒扣商务组长2会议管理20%协助各类会议，负责知会与会人员并分发相关会议文件，安排会议前准备工作；做好会议记录；在规定的时间内完成纪要的整理、分发及归档管理会议准备工作充分为5分，出现一次失误扣3分；会议记录全面完整为10分，出现重要漏项一次扣3分；在规定的时间内完成纪要的整理、分发及归档为5分，延时一次扣2分；扣完为止，分数不倒扣商务组长3项目支持计划完成效果30%当季度项目跟进完成计划对比应跟进计划；以编制的计划为准；根据日常关键的支持事项设置监控点，进行关键事件的记录评价(A–E)，最后根据总体情况记进行评价；完成效果：A:很好100％，B:较好80％，C:一般60％,D:较差40％，E:很差0％。商务组长4项目回款计划完成率30%当季度项目回款跟进完成计划/应跟进计划×100％；以编制的计划为准；100％完成为满分；最低完成率为85％，低于85％，此项不得分；完成率高于85％，以实际完成率计算得分，满分封顶商务组长5能力指标5%详见p28页详见p28页商务组长6态度指标5%详见p29页详见p29页3.2.5季度绩效考核－产品拓展岗序号指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源1制度建设效率10%定期修订技术标准文件，并组织培训、推广。每延时一次扣3分；三天为一次；技术标准文件不规范一次扣5分；扣完为止，分数不倒扣商务组长2项目支持计划完成效果30%当季度项目跟进完成计划对比应跟进计划；以编制的计划为准；根据日常关键的支持事项设置监控点，进行关键事件的记录评价(A–E)，最后根据总体情况记进行评价；完成效果：A:很好100％，B:较好80％，C:一般60％,D:较差40％，E:很差0％。商务组长3营销活动计划完成效果30%当季度营销活动完成计划对比应完成计划；以编制的计划为准同上商务组长4营销工具改进进度及效果20%每季制定营销工具修改完善计划；按计划修订完善营销工具以编制的计划为准无编制计划该项不计分；每延时一份扣3分；三天为一次；优化：很好优化100％，有优化80％，未优化0％。商务组长5能力指标5%详见p28页详见p28页商务组长6态度指标5%详见p29页详见p29页3.2.6季度绩效考核－区域销售副经理序号指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源1制度建设效率5%按要求修订制度本地化，并提供制度修改建议。详实记录执行情况，并于每季末撰写渠道制度及流程执行情况及效果的评估报告按期完成为满分，每延时一次扣3分；三天为一次；扣完为止，分数不倒扣评估报告数据不真实或无依据，该项不得分商务处2销售管理效率30%按期编制以下各类销售报告，以提供决策支持《销售分析报告》《市场信息分析报告》商务处按照规定监督本业务单元的客户档案的更新按照规定监督本业务单元项目信息的及时申报3项目管理效率30%按规定提交《项目综合分析报告》；按照规定统计内部立项项目状态跟进导致产品并详实记录，并编制《项目状态统计表》向经理及公司商务处报备；商务处4回款管理效率10%根据《回款计划》定期跟踪并详实记录回款动态，若有异样及时上报商务处。回款计划完成率发现未执行或违规一次扣3分，扣完为止，分数不倒扣最低完成率为85％，低于85％，此项不得分；完成率高于85％，以实际完成率计算得分，满分封顶商务处3.2.6季度绩效考核－区域销售副经理序号指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源5数据提交及时性20%本业务单元的销售数据，客户数据，项目数据应完整，并能及时提供缺失一份扣3分；未能及时提供，每延时一天扣2分；商务处6培训管理5%制定本业务单元培训计划；培训计划完成率未按要求编制培训计划，扣2分；完成率100%为10分；完成率在80%以下，该小项不得分完成率在80%以上，按实际完成率计算得分3.2.7季度绩效考核－行政管理岗序号指标名称权重指标内容及定义考核标准1制度归档管理10%按期编制并更新集团制度与流程的编码目录；按编码目录归档各类制度与流程；在规定的时间内发布及废止新旧制度，并完成对旧制度的回收延时一次扣3分；缺失一份扣5分；扣完为止，分数不倒扣2会议管理10%协助各类会议，负责知会与会人员并分发相关会议文件，安排会议前准备工作；做好会议记录；在规定的时间内完成纪要的整理、分发及归档管理会议准备工作充分为5分，出现一次失误扣3分；会议记录全面完整为10分，出现重要漏项一次扣3分；在规定的时间内完成纪要的整理、分发及归档为5分，延时一次扣2分；扣完为止，分数不倒扣3客户管理10%按期编制《客户资源动态分析报告》并提交延时一次扣2分，三天为一次；缺失该项为零分4项目支持计划完成效果30%当季度项目跟进完成计划对比应跟进计划；以编制的计划为准；根据日常关键的支持事项设置监控点，进行关键事件的记录评价(A–E)，最后根据总体情况记进行评价；完成效果：A:很好100％，B:较好80％，C:一般60％,D:较差40％，E:很差0％。5营销活动计划完成效果30%当季度营销活动完成计划对比应完成计划；以编制的计划为准同上6能力指标5%详见p28页详见p28页7态度指标5%详见p29页详见p29页3.2.8季度绩效考核－会计序号指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源1预算编制20%每月一次按时提交向公司财务部提交区域销售分公司财务预算每延时一次，扣5分，每延时三天为一次；出现一项错误，扣5分扣完为止，分数不倒扣副经理/公司财务部2财务报表20%按期编制财务报表并提交集财财务部和分公司总经理；报表准确无误。3审核及时性20%在规定时间内完成费用、付款、订单等的财务审核；审核准确无误4财务制度遵守20%须严格遵守公司统一的财务制度；5财务档案10%按公司规定建立及保管财务凭证等财务资料6协作满意度10%其他部门有效投诉内部投诉1次扣3分，扣完为止3.2.9季度绩效考核－出纳序号指标名称权重指标内容及定义考核标准信息来源1帐目管理25%按财务管理要求编制现金、银行等帐目；要求准确无误每延时编制一次扣5分；错误一项扣5分；扣完为止，分数不倒扣会计2票据管理25%及时领取支票、发票等票据；按规定使用票据并登记；票据保管违反票据使用规定一次扣5分；未登记票据使用一次扣5分；票据遗失，此项不得分扣完为止，分数不倒扣会计3资金支付20%按规定及时准确支付资金；每延时一次扣5分；错误支付，此项不得分扣完为止，分数不倒扣会计4工资发放10%按时发放工资；要求准确无误；工资发放以财务部门提供的工资表为依据。会计5协作满意度10%