企业信息化战略规划课件

企业信息化战略规划

实践及交流

咨询副总裁、合伙人咨询视频交流日程为什么要进行规划？规划是什么？规划如何做？集团型企业规划思考“管理＋”创新时代的到来“管理＋”——难“管理＋”实现的重要途径——规划新形势下，“管理＋”是——必然传统转型次序…永远变化未来相互联系的能力过去直线职能现在水平流程…已经因为当今市场的现实发生了转变……让位于适应环境变化的要求众多企业通过“管理＋”，在竞争中脱颖而出，或保持了竞争优势地位:,.,.,©技术的角色适应性的阶段性的业务管理的角色“突破业务模式”创新领先零售链信用卡营销客户自助式服务关帐周期适应规模扩张的技术模型“通过技术实现战略能力”一体化生存

“在技术上更好的投资收益”自动化挣扎企业资源计划（）客户关系管理（）工业自动化（）自动化死亡“对价值的错误判断”孤岛式的应用计费系统客户信息数据库工资系统驱动生产力驱动收益性愿景虚拟集成商品化的技术电子商务领导者执行专注客户世界级的服务及支持体系单点的帐务体系价值持续的低成本供应链的速度运作效益戴尔直销模式“管理＋”最佳实践——戴尔的差异性竞争策略“管理＋”创新时代的到来“管理＋”——难“管理＋”实现的重要途径——规划一项研究美国八十年代投资万亿美元蓝领减少，产出增长，表面上劳动生产率提高。但白领增长，生产率下降生产率悖论企业投资信息技术，感觉如同把钱丢入一个深不见底的黑洞！?……!企业信息化应用面临“黑洞”的风险…对内，被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。在项目实施中，我们也看到了风险：对类项目实施结果的统计数据显示：的项目实现其目标按时，在预算范围内，满足最初的项目要求的项目需要补救超预算，超时间，未全面满足最初的项目要求的项目失败在项目的某一阶段中止管理＋，定目标难某企业希望通过内网整合各种资源，为客户提供一揽子的跨地区（区域）整合的综合物流服务运输(海/陆/空)仓储报关配送物流计划信息一揽子的、跨地区（区域）整合的综合物流服务？示例管理＋，定目标难操作整合各公司、各业务线都在统一的内网上操作业务信息整合基本的是各公司、各业务线的信息按客户、按项目整合高层的是形成业务信息仓库知识整合按流程、按岗位、按部门、按公司、按需要整合整合什么？对管理意谓什么？流程与操作的统一与规范化组织机构与岗位的调整行政办公标准化与整合空运及海运系统在各公司间的整合空运及海运系统的整合行政办公的各公司整合流程与操作的标准与规范化组织机构与岗位的调整集中与分散的决策机制的形成作业系统客户及项目导向的整合综合各种业务及管理信息的数据仓库的建立知识文化的形成知识型组织的形成管理变革式的推进知识管理系统的建立对系统意谓什么？某企业内网平台整合什么？示例管理＋，定目标难统一调配资源黄金客户中型客户零散客户大客户经理团队总部统一管理区域销售团队区域管理渠道经理区域管理

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货代物流船代空代订舱

承运仓码港口报关营销运营外部服务提供者协调示例管理＋，三字经的组合难：个人电脑：管理信息系统：办公自动化：计算机辅助设计：计算机辅助制造：计算机辅助工艺：计算机辅助工程：制造资源计划：决策支持系统：战略企业管理：企业资源计划：客户关系管理：供应链管理：产品协同商务：电子商务：产品生命管理：知识管理：企业应用集成：企业信息门户：数据仓库：协同商务：虚拟企业（年）

外部伙伴决策层管理层现场事务企业信息化包括应用层面和控制层面的内容。仅应用层面就包括、、、等多个方面，如果包括控制层面，等多个方面。管理＋，定产品难系统\规模国产小,中，，大企业,金蝶企业，，，，,,,企业、金蝶、联成互动、，或自主开发，赛意、，等基于的定制开发应用，，，，管理＋，定实施公司难企业实施公司主导边缘边缘主导决定指导方针，主导方案的提出与实施的全过程从外部角度，提出简单意见提供多个可选择的方案，并发表倾向性建议拥护者评估者独立决策者帮助收集资料，激励思考，参与决策主要决策者共同制定指导方针，一起寻找解决方案在既定方针下，按要求参与问题解决合作者指导者辅助者指导委托人制定方针，为主提出解决问题的方案管理＋，项目管理难人员风险数据风险流程风险技术风险“管理＋”创新时代的到来“管理＋”——难“管理＋”实现的重要途径——规划信息化项目失败的六大原因需求不清晰技术问题计划方法有问题不会做计划未做好计划和预测供应商的问题规划，规避风险综合风险缺乏共识阶段风险规划及系统选型项目启动需求调研项目驱动力风险信息不对称欺诈风险规划缺位技术短视选型风险溢价实施仓促上阵计划残缺思维混沌方案设计上线准备上线运行持续改进财务风险人力资源风险业务中断风险个性淹没不断变化的项目范围期望泡沫不断变化的项目范围理念空心基础数据准备不足不断变化的项目范围目标侵蚀不断变化的项目范围中场退出无法集成人才流失可以通过IT规划、流程梳理、培训规避的部分风险可以通过过程控制规避的部分风险日程为什么要进行规划？规划是什么？规划如何做？集团型企业规划思考规划是什么：企业管理信息化全程的“承上启下”诊断与借鉴概念与架构前沿与热点管理提升与变革IT规划IT选型项目评估IT实施案例剖析持续改进理念先行把握本质系统规划科学计划稳健实施及时小结标杆学习再上新高规划是什么？规划，或者战略规划，,周密而系统地规划对战略实现及业务发展的贡献：是战略体系的一部分，从属于业务战略规划（），支撑各职能战略跨度－至年时间－至个月（取决于范围）多方面相关人员的参及硬成果－战略规划报告软成果－通过相关人员的联系、合作，达成对未来信息化工作的了解与承诺规划的本质管理＋我们对规划内容的认识日程为什么要进行规划？规划是什么？规划如何做？集团型企业规划思考规划方法论企业战略引领方向凝结共识规避风险战略明晰及管理优化方法、工具、案例、专家经验项目管理和变革管理方法论流程管理评估及诊断驱动的关键流程优化战略明晰关键流程调研及梳理规划方法论（来源：企业资源管理研究中心）业务运作诊断及建议信息化评估及蓝图设计战略、愿景及蓝图设计数据资源及整合设计治理及服务管理设计基础设施及规范设计信息化评估及优化信息化趋势及标杆借鉴应用系统功能需求分析业务转变及信息化建设策略应用系统建设策略设计基础设施实施策略设计风险评估及应对策略管理优化及转变促成实施策略数据资源及整合策略制定信息管理转型策略设计规划实施的思路现状评估战略明晰战略设计业务现状了解架构蓝图设计规划治理业务转变及信息化策略设计驱动的业务管理优化设计规划实施中的几个关键架构的实现方法如何体现企业战略、业务及管理对的要求如何定义项目、制定实施计划，体现价值规划实施中的几个关键架构的实现方法如何体现企业战略、业务及管理对的要求如何定义项目、制定实施计划，体现价值体现战略、业务、管理要求的思路集团战略目标及具体举措集团职能部门目标及举措１．战略理解业务板块战略目标及举措流程(业务)模型对IT的要求了解学习访谈问卷２．业务/管理现状分析提练归纳归类分析需要解决的问题理解战略的方法及思路如下业务业务业务公司战略目标及举措业务板块业务流程管理支撑流程系统公司战略目标战略举措１战略举措战略举措战略规划管理财务管理资金管理预算管理投资管理人力资源管理知识管理行政办公管理集团企业示例业务及管理现状况评估的具体方法及思路如下：通过调研和访谈全面了解的业务现状发现目前存在的、被大家感知到的表象问题对管理和业务中存在的表象问题进行确认、分类、归纳总结问题归纳分析思路总体评价关键问题分析问题归纳调研和访谈自上而下进行问题阐述问题阐述在诊断分析过程中，从业务运作和管理两方面进行分析，并及最佳实践相对比，得到在各业务环节和人力资源、财务等管理要素上的问题根源自下而上进行问题分类总结归纳本报告中我们将采用自顶向下的方法对结论和问题加以阐述现状事实、表象问题分类归纳后的问题研发采购生产销售资金管理人力资源管理战略管理知识管理财务管理行政管理投资管理服务通过全面的问卷调查数字化分析企业在各个方面的现状和改进迫切性示例然后对问题进行归类汇总问题表象业务边界不清晰，图书音像教辅出现争夺资源现象内部供应链上信息不通畅，市场响应的速度和准确性难以保证决策缺乏科学依据，以经验为主,业务运营示例缺少科学的品类管理，不能适应以客户为导向的销售缺乏全面成本意识，低估经营成本及无效成本支出并存,战略管理组织方面人力资源财务管理业务运作支撑结合访谈及调研结果，归结业务管理上各个方面的关键问题集团战略表述不全面，缺乏落实机制，难以保证有效的执行缺乏对市场、竞争对手及业务运营的数据分析，决策主要依靠经验管理边界不清晰，集团公司对分子公司管控手段单一，管理水平低高层管理人员易将重心放在微观管理工作之上人力资源体系不健全，人力资源管理薄弱，特别是人员素质问题已经成为制约集团快速发展的重要因素。组织结构较复杂，影响业绩责任的落实；层级多则影响效率。缺乏落实到个人的可以量化的关键业绩指标财务管理尚处于核算型财务，难以适应未来战略及业务的发展业务边界不清晰，争夺资源现象内部供应链上信息不通畅，市场响应的速度和准确性难以保证各部门建立了很多独立的系统，信息孤岛多，难以满足目前的业务需求信息应用滞后于业务发展，基本没有数据分析和决策支持，已经成为业务拓展和管理提升的瓶颈示例最后落实到基于业务模型的具体需求上决策支持信息化关键需求示例决策支持信息化关键需求总结系统能够为决策层提供有关出版发行行业的宏观政策、经济环境、行业与市场等信息，辅助决策层进行经营环境分析决策层可以通过系统查阅出版项目进度、征订、销售、品类管理、零售商管理、供应商管理等工作的主要运营状况和分析报告，同时系统还应该能够根据决策层的要求定期、定量地提供各个领域的综合分析结果和图形化展示决策层可以通过系统了解销售管理、人事管理、信息管理以及党政工群的主要工作情况，并通过系统传达对以上工作的指导意见系统可以辅助决策层在市场分析和运营分析的基础上对市场和业务发展趋势进行预测，并制定和传达公司发展战略及主要业绩目标系统能够将决策层的方法论、指导思想等录入形成知识库内容，并方便决策层查询相关知识信息市场营销投资管理财务人力资源决策支持行政/办公战略规划决策支持信息化关键需求示例规划实施中的几个关键架构的实现方法如何体现企业战略、业务及管理对的要求如何定义项目、制定实施计划，体现价值用管理的语言和语言一般从战略和业务需求、业务及管理存在的问题、的应用现状出发，结合总体业务架构，细化企业的业务功能，识别对应的系统功能，根据业务功能之间依赖关系确定系统功能之间的关系，然后划分应用系统的边界及逻辑关系，从而得出企业应用架构愿景。应用架构设计常用思路一种实现思路集成产品开发（）将产品开发当成投资管理更有效的产品开发周期有效地管理新产品基于市场的产品创新和客户服务财务成本管理提升每年的预算准备和控制流程以改进运作成本控制。开发财务预测系统。更新和实施改进的成本系统制定外部投资评估和管理方法，包括投资审查委员会和相关程序改进物料成本管理建立产销为龙头的物控体系建立一个对市场需求的预测以及如何满足需求的运作流程产销会议是一个有明确方向和议题的有效活动的流程以产销计划拉动生产、物控的各个环节提升营销平台建立库存销售财务的统一销售平台提升售前项目管理水平系统化价格管理支撑某公司未来的办事处销售体系知识管理整合某公司当前的知识资源，为需要知识的员工提供帮助获得有利润的可持续发展的市场份额改善新产品发布的质量和准备情况对客户需求反应迅速并提高销售生产率为了实现客户导向，夯实管理，某公司需要逐步实现以下６大业务构想：一种实现思路建立以产销为龙头的物控体系计划采购库存生产销售提升市场营销平台销售工作平台客户信息管理库存、合同查询产品配置器项目管理平台项目计划、资源配置销售知识平台销售/订单处理成本与投资管理成本控制系统项目会计系统知识管理文档管理工作流管理新闻发布MBI客户信息管理客服知识管理平台市场信息管理IPD产品数据管理平台公共器件库项目管理平台产品管理系统研发知识平台（研发经验、文档）项目计划开发过程的可视化产品数据管理CRMERP项目管理知识管理示例规划实施中的几个关键架构的实现方法如何体现企业战略、业务及管理对的要求如何定义项目、制定实施计划，体现价值定义项目的原则：落地操作，管理＋重点是从战略的要求、管理的要求、业务的要求、变革推动的策略四个方面分析，而不单纯从信息系统的角度分析，体现出来的子项目将不仅包括项目，还包括配套的管理及业务项目（举措）。步骤中,首先是子项目分类，不仅仅是从的维度＃类别说明满足战略的要求主要解决的问题战略类主要体现具体的举措，如全面预算体系设计组织流程类包括组织架构、流程效率、流程之间的衔接等，如公司间的接口流程梳理类主要包括系统优化、项目建设等变革管理类包括培训、绩效支撑等以实现子项目的目标为出发点，从管理上的变化、业务上的变化、变革推动的策略三个方面分析。而不单纯从信息系统的角度分析。关键词：及业务战略相匹配、建设不重复、相互独立，完全穷尽项目定义：充分体现战略的要求，业务及管理的要求，解决问题的要求项目目标（战略的要求）：规划和设计高层管理者的决策支持报表体系。使经营分析报表和管理会议成为公司管理的发动机项目收益/解决的问题（解决问题的要求）：解决集团公司总裁、产业集团负责人、职能部门负责人应该“看什么报表”项目阶段（子项目）、范围、工作内容（具体的需求）明晰决策流程、决策机构明晰集团战略、业务与管理策略、核心竞争能力业务模式与管理边界分析。主要解决业务领域的指标之间的驱动—因果关系、每个指标对业务和管理的含义；业务领域指标体系梳理：策划、出版、发行、供应链、销售投资、财务、人力资源等设计不同层面管理者的指标体系的组合，结合最佳实践、行业和业务流程的特点、管理者的偏好等详细分析每个指标的定义、数据来源、管理含义规划和设计每个报表的报表送流程、负责人、频率、日期项目分类：公司级项目项目编号:DSS-02项目名称:经营分析体系规划项目项目责任人：

XX部门副总项目风险与考虑：本项目直接为各级管理层服务，须充分理解高层意见，涉及的高层管理沟通较多。从内部看时间协调较难。从外部看，对咨询公司的要求较高。子项目汇总类别项目编号项目名称子项目项目目标项目收益解决的问题点主要工作内容制定速效方案项目和举措实施的难易程度对公司战略支撑的重要程度高低高速效方案低业务模式及业务流程人力资源及绩效考核技术体系优化推广落实持续改进主数据梳理服务器升级薪酬调整文档建设建立经营分析体系管理监控看板报表优化报表梳理流程梳理系统设备管理系统培训计划预算管理体系落实知识管理系统设备管理模式优化实施监控外包改进采购模式优化绩效考核办法持续改进管控及组织结构优化财务管理模式优化培训培训培训组织结构优化管控模式优化网络环境改进目标整体上市薪酬体系建设培训计划预算管理模式优化有管理配套的转变促成计划现状日程为什么要进行规划？规划是什么？规划如何做？集团型企业规划思考集团规划的特点为集团管控服务是最大特点支撑下属企业的协同系统纵向、横向分布原则、标准、规范？谁负责如何处理原有的资源？需要哪些策略治理＝＝＝集团权力、资源最大化？管控重点和深度的明晰是集团信息化规划的基础管控模式职能定位业务流程模型业务及管理需求应用架构应用分布分子公司管控重点和管控深度决策人力资源职能定位采购管理职能定位…职能定位…采购电子采购

竞争情报系统商业智能

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…………集团产业集团分子公司……明晰管控重点及深度就是明晰管控目标最大收益水平如果实施符合当地的最佳实践，能够取得多大的收益?标准化带来的收益能够在不同的企业部门及地方实现吗？共享服务能否带来规模效益？外包是否可行，有效并合理规避风险？简单化标准化共享服务外包最小集团子集团

子公司你的机构目前在何位置？大量中国企业所处的阶段关注下属企业的协同市场营销:渠道管理促销策略价格策略售后服务供应商管理：战略采购采购需求管理加强产业链各个环节的信息共享及协调、加强上下游的协作共赢，是集团价值的主要体现点之一新产品研发：研发资源共享协同研发产研销的信息共享协同办公知识管理项目管理供应商交互平台分销管理系统ERP系统二手车市场汽车租赁物流销售服务整车制造

零部件微轿普轿微客中级维修信贷保险关注应用系统纵向横向分布策略，体现了集团管控