管理学-领导-课件

领导1ppt课件领导，既是一种只能活动，又是一定的地位集团1、权力：个人所具有的并施加于人的控制力2、影响：人们自觉或不自觉的运用权力对别人施加作用的过程和结果3、职权：组织中某一职位所拥有的权力领导概述2ppt课件看球赛引起的风波金工车间是该厂唯一进行倒班的车间。一个星期六晚上，车间主任去查岗。发现上二班的年轻人几乎都不在岗位。据了解，他们都去看电视现场转播的足球比赛去了。车间主任气坏了，在星期一的车间大会上，他一口气点了IO几个人的名。没想到他的话音刚落，人群中不约而同地站起几个被点名的青年，他们不服气的异口同声地说：“主任，你调查了没有，我们并没有影响生产任务，而且……”主任没等几个青年把话说完，严厉地警告说：“我不管你们有什么理由，如果下次再发现谁脱岗去看电视，扣发当月的奖金。”下页走进管理3ppt课件看球赛引起的风波谁知，就在宣布“禁令”的那个周末晚上，车间主任去查岗时又发现，上二班的竟有6名不在岗。主任气得直跺脚，质问班长是怎么回事，班长无可奈何地掏出三张病假条和三张调休条，说：“昨天都好好的，今天一上班都送来了”。说着，凑到主任身边劝道：“主任，说真个的，其实我也是身在曹营心在汉，那球赛太精彩了，您只要灵活一下，看完了电视大家再补上时间，不是两全其美吗？上个星期的二班，为了看电视，星期五就把活提前干完了，您也不……”车间主任没等班长把话说完，扔掉还燃着的半截香烟，一声不吭地向车间对面还亮着灯的厂长办公室走去……下页走进管理4ppt课件

看球赛引起的风波分析与思考：1.车间主任会采取什么举动？2．你认为二班年轻人的作法合理吗？3.在一个组织中如何采取有效措施解决群体需要与组织目标的冲突？4.如果你是这位车间主任，应如何处理这件事？返回走进管理5ppt课件6领导者一般发挥指挥、协调和激励三个方面作用领导的作用

领导者要引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性1.指挥作用2.协调作用3.激励作用

领导的作用6ppt课件领导的特质：个人品质或特征是决定领导效果的关键因素根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统的领导特性理论和现代特性理论传统的领导特性理论：领导者的品质是天生的，与后者的培育、训练和实践无关（伟人说）现代特性理论：领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻炼出来的领导理论7ppt课件吉沙利的领导品质理论品质重要性品质重要性监督能力100人际关系47职业成就76创造性34智力64不慕财富20自立63对权力的追求10自信62成熟5决断力61男性化或女性化0冒险548ppt课件（一）领导权力

领导的权力广义上来自两个方面：一是来自职位的权力，这是由管理者在组织中所处的地位赋予的，并由法律、制度明文规定，属正式权力。这种权力直接由职务决定其大小，以及拥有与丧失。二是来自管理者自身的个人权力。这种权力主要靠管理者自身素质及行为赢得的。因职位而拥有的正式权力称为职权，也即狭义上讲的权力。而个人权力则是包括在广义的权力概念中，它在相当程度上属威信范畴。返回9ppt课件（二）权力的形成机制1.影响权力的因素⑴组织；⑵管理者；⑶被管理者；⑷其他因素2.被管理者追随与服从心理分析

下一页追逐

利益

理性

信从

恐惧

心理

情感

因素

追随与服从

自我

实现

正统

观念

10ppt课件权力的形成机制3.管理者权力构成分析⑴法定权⑵奖赏权⑶强制权⑷专长权⑸表率权⑹亲和权11ppt课件权力的形成机制4.管理者的权力（含权威）形成机制模型。返回组织授权领导者素质与行为被管理者的服从权力12ppt课件二、权力的运用1、正确处理权力的自主与制衡保证管理者独立地运用权力。要建立必要的权力制衡体制。2、科学地使用权力坚持从实际出发，按客观规律办事。运用权力要同民主管理相结合，要同思想工作相结合，要同身教相结合。正确处理相关人员的职权关系。3、加大奖惩力度重视奖惩效应。加大奖惩力度，放大奖惩效应。返回13ppt课件案例四：成功的取经团队中国古代有一个最成功的团队领导案例就是西游记的取经团队。为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）；沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作；猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。14ppt课件最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的，还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务。15ppt课件虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题16ppt课件问题1、唐僧为什么是该团队的领导者？2、试分析团队成员在该团队中的角色分工？3、请更换团队目标，重新确定团队领导者？4、请你依据取经团队提炼出团队领导的关键要素。17ppt课件试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格领导行为论18ppt课件管理方格理论1.19.91.9对工作的关心9.1

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对人的关心5.5⑴1.1：放任式管理⑵9.1：任务式管理⑶1.9：俱乐部式的管理⑷9.9：团队式的管理⑸5.5：中间道路式管理下一页19ppt课件20五种典型的领导方式：9.1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素1.9型方式（乡村俱乐部型）特别关心职工。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到了影响，生产成绩会随之下降5.5型方式（中庸之道型）既不过于重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐和妥协，以免顾此失彼管理方格理论（续）20ppt课件21五种典型的领导方式：1.1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产任务的关心都很差9.9型方式（团队型）对生产和人的关心都达到了最高点应用这种方式的结果是，职工都能运用智慧和创造力进行工作，关系和谐，出色地完成任务管理方格理论（续）

作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心企业任务的完成，又要关心职工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。21ppt课件22权变理论认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响领导和领导者是某种既定环境的产物权变理论S－领导方式：L－领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历F－被领导者条件：追随者的个人品质、工作能力、价值观等E－环境：工作特性、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等22ppt课件23

菲德勒的领导权变理论该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体菲德勒将领导环境具体化为三个方面：职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小工作任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度领导者和被领导者的关系：群众和下属乐于追随的程度权变理论（续）23ppt课件24菲德勒通过询问领导者对最难合作的同事（LPC）评价来测定领导者的领导方式如果领导者对这种同事的评价大多用敌意的词语，则该领导趋向于工作任务型的领导方式（低LPC型）如果评价大多用善意的词语，则该领导趋向于人际关系型的领导方式（高LPC型）不同类型领导者关注的重点：低LPC：重视工作任务的完成高LPC：重视搞好人际关系权变理论（续）24ppt课件25领导目标与环境的关系示意图：权变理论（续）领导高目标领导低目标环境较好环境较差人际关系工作人际关系工作低LPC型领导高LPC型领导25ppt课件26菲德勒对1200个团体进行抽样调查，得出结论：权变理论（续）人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强弱强弱强弱强弱环境IIIIIIIVVVIVIIVIII领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPC在环境较好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和环境较差的Ⅶ、Ⅷ情况下，采用低LPC领导方式比较有效在环境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情况下，采用高LPC领导方式比较有效26ppt课件领导生命周期理论依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功27ppt课件候选人之一丁磊：长期受雇于大湖公司，从高中开始就在大湖的信件室打工，毕业后在该公司经历了10个不同的职位，目前是新产品销售部经理。丁磊以往的表现充分显示了他的创造力与远见，工作期间发展和引进了4条生产线。他的恒心使之闻名于整个公司，一旦开始一个项目就会伴随员工直到项目完成，也许就是这一特质给由他引进的4条生产线带来了巨大的成功。28ppt课件候选人之二徐军：以优异的成绩获得名牌大学MBA学位；在大湖公司工作5年，目前是产品质量监控部经理；引进了2条生产线。被认为聪明、自信、有上进心，人们都相信他将拥有自己的公司。同时，他也十分擅长与人打交道，社交能力非常强，公司里所有的主管人员都认为与之一起工作是十分愉快的。29ppt课件候选人之三李峰：在大湖公司工作10年；引进3条生产线；经常受上级咨询，对树立公司价值观有很大的帮助。他信奉公司的理念并且积极地推动其实现。最为突出的品质是正直、忠诚度高，他部门中的雇员都认为他是个可以信赖的人，并在公司很受尊敬。30ppt课件问题王伟应选择哪位候选人？三位候选人各自的个人特质有何不同？如果你是王伟，你将选择谁？试说明理由31ppt课件激励32ppt课件机智问答：如何让一头驴喝水？33ppt课件揭晓答案：让驴心里想喝、自愿的喝强迫利诱在草料中放盐34ppt课件资料阅读霍桑实验中发现

在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%-30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%-90%。如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。35ppt课件亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)提出该理论试图回答决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题需要层次论有两个基本出发点人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现主要内容：马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要需要层次理论36ppt课件生理需要（饥饿、干渴、衣、住）安全需要（安全、保护）

社会需要（归属感、爱）尊重需要（自尊、肯定、地位）自我实现需要（自我发展）知识回顾马斯洛需求层次论37ppt课件也叫“保健—激励理论”，由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格于五十年代后期提出这一理论的研究重点，是组织中个人与工作的关系问题影响人们行为的因素主要有两类：保健因素——与人们的不满情绪有关的因素激励因素——与人们的满意情绪有关的因素双因素理论38ppt课件由美国管理学家大卫·麦克兰提出，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多：权力需要：指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威亲和需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人成就需要理论39ppt课件麦克兰对人的需要及其在管理学上的意义研究了二十多年，他指出：有着强烈成就感需要的人，是那些倾向于成为企业家的人有着强烈亲和感需要的人，是成功的“整合者”有着强烈权力需要的人，经常有较多的机会晋升到组织的高级管理层40ppt课件内容型激励理论之间的关系马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论麦克·利兰成就需要理论生理的需要保健因素安全的需要社交的需要合群需要尊重的需要激励因素权利需要成就需要自我实现的需要41ppt课件1、公平理论2、期望理论3、激励强化理论过程型激励理论42ppt课件公平理论1、创始人：美国心理学家、行为科学家斯塔西•亚当斯于1965年提出。2、主要内容基础在于：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响员工选择的与自己进行比较的参照类型有三种：“其他人”：包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人“制度”：指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作“自我”：指自己在工作中付出与所得的比率43ppt课件运用激励——公平理论公平理论的基本观点可以用公式表示：0p/Ip=Oo/Io0p：自己对所获报酬的感觉Ip：自己对个人所作投入的感觉Oo：自己对他人所获报酬的感觉Io：自己对他人所作投入的感觉

44ppt课件公平理论员工感到不公平时做法：

1、曲解自己或他人的付出或所得。

2、采取行为使他人的付出或所得发生改变。

3、采取某种行为改变自己的付出或所得。

4、选择另外一个参照对象进行比较。

5、辞去工作。不要奢望自己成为上天的宠儿，假如生活欺骗了你，给了你诸多不公平的待遇，那么请你接受比尔·盖茨的忠告：去适应它。45ppt课件激励训练：黄大佑为什么会辞职助理工程师黄大佑，名牌大学高材生，4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，诚恳负责，技术能力强。罗厂长，有名的识才的老厂长，4年前，黄大佑调来报到时，吩咐制作“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”的横幅，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。申报工程师——黄工，你年轻，机会有的是工资问题——黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。职工宿舍——黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人

深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，罗厂长办公台面上放着一张小纸条，写着：罗厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜46ppt课件黄大佑为什么会辞职思考：1、在本案例中，根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？2、根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？为什么？3、如果你是罗厂长，你将根据什么激励理论，采取什么具体措施来留住黄工？47ppt课件理解激励——期望理论1、创始人：美国心理学家维克托•弗鲁姆2、激励模型：

激励力=期望概率值×效价M=E

×V3、相关解释期望概率值：人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计。效价：一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性的评价

48ppt课件模型解读期望概率值1被管理者：管理者：达到某种目标结果的概率有多大——个人经验的主观判断合理设定组织目标，适时进行目标管理个人努力=个人绩效49ppt课件模型解读效价2被管理者：

管理者：达到目标后满足个人需要的价值的大小——目标的吸引力针对性、及时性奖励个人绩效=奖励奖励=个人需求50ppt课件

个人努力个人绩效需求满足组织奖赏把期望理论概括为以下几个问题：

1、我必须付出多大的努力才能达到某一绩效水平，我能否达到？

2、当我达到这一业绩水平后会得到什么奖赏？

3、这种奖赏是我需要的吗？模型关键51ppt课件“青草效应”

一个车夫为使毛驴跑得快，就在车子的前面拴上一把青草，青草离毛驴的嘴巴只有半尺远。毛驴为了吃到青草，就得拼命地向前跑，但是无论它怎么努力，也吃不到那把青草。最后，毛驴不再精神饱满，也不再向前跑了。给员工的奖励应该是通过努力能够得到的东西，员工一旦发现自己无论怎么努力也无法达到目标，他们就会丧失追求的能力。52ppt课件

激励的强化理论由美国心理学家斯金纳提出的，该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。根据强化的性质和目的，强化可以分为两大类型、正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰53ppt课件三、激励的实务1.激励的一般形式1)工作激励：通过分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情。2)成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工以合理奖惩，以保证员工行为的良性循环。3)批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的信心和决心。4)培训激励：通过灌输组织文化和开展技术知识培训，提高员工的素质，增强其更新知识、共同完成组织目标的热情。54ppt课件2.激励实务

1)绩效工资

2)分红

3)员工持股计划（ESOP）

4)总奖金

5)知识工资

6)灵活的工作日程55ppt课件猎狗的故事设定目标凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃

论功行赏按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。企业文化赋予职位成立抓兔子俱乐部，在这里可以交流感情、经验等，猎狗文化开展的有声有色。提升能力强的猎狗为抓兔主任，猎兔总监、首席猎兔犬，并授予一定的权力，如骨头分配权等。56ppt课件猎狗的故事其中有一只猎狗说:我们这么努力,只得到几根骨头,而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头.我们为什么不能给自己捉兔子呢?“于是,有些猎狗离开了猎人,自己捉兔子去了。57ppt课件猎狗的故事设定目标凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃

论功行赏按照重量来评价猎狗,决定一段时间内的待遇。企业文化赋予职位成立抓兔俱乐部，在这里可以交流感情、经验等，猎狗文化开展的有声有色。提升能力强的猎狗为抓兔主任，猎兔总监、首席猎兔犬，并授予一定的权力，如骨头分配权等。长效激励获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，比例也有所增加期权激励留住明星员工58ppt课件

猎狗的故事还在继续猎狗的故事......

59ppt课件沟通（communication）60ppt课件为什么需要沟通？(美)哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。(美)普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析，结果：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。61ppt课件沟通及其过程

1.沟通的含义

沟通是用任何方法和形式，在两个或两个以上的主体之间传递、交换或分享任何种类的信息的任何过程。

2.沟通在管理中的重要意义①沟通是调动组织成员，协调组织内各部门、各成员之间的关系，使之密切配合与协作的重要途径；②沟通是领导者实现其领导职能的一个基本途径；③沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁；④沟通有助于改进个人及群众作出的决策62ppt课件4.沟通的过程：发送者编码渠道接收者译码噪音反馈编码译码

在这个过程中，至少存在一个发送者和一个接收者，沟通的载体是沟通渠道，编码和译码是沟通双方对信息进行的信号加工形式。63ppt课件5.沟通的类别

a.按照沟通的功能和目的划分：①工具式沟通：指发送者将信息、知识、想法和要求传递给接收者，以影响接收者的知觉、思想和态度体系，进而改变其行为。②感情式沟通：目的是为了表达情绪状态，解除紧张心理，征得对方同情、支持和谅解等，进而满足个体心理上的需要和改善人际关系。64ppt课件b.按照沟通的组织系统分类①正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。优点及缺点②非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传递和交流。优点：缺点：管理者要一方面控制正式沟通的内容和频度，另一方面要善于利用和引导非正式沟通。65ppt课件正式沟通的典型的网络形式轮型全通道型圆型链型Y型66ppt课件非正式沟通的典型的网络形式

a.单线性

b.饶舌型

c.偶然型

d.集束型67ppt课件c.按照沟通的方式划分沟通方式实例优点缺点口头沟通交谈、讲座、讨论、电话快速传递、快速反馈、信息量很大失真严重、核实困难书面沟通报告、文件、通知、信件、内部期刊等持久、有形，可以复核效率低，缺乏反馈非语言沟通声、光信号，表情、语调、体态等信息意义明确，内涵丰富、灵活传递距离有限，界限模糊，依赖于接收者理解电子媒介传真、网络、闭路电视等快速传递、信息量大、一份信息可同时传递多人，廉价单向传递68ppt课件d.按照沟通方式的可逆性分类①单向沟通：信息的发送者和接收者的位置不变的沟通，一方只发送信息，另一方只接受信息。②双向沟通：信息的发送者和接收者的位置不断改变的沟通方式，信息发出后，还要及时听取反馈意见，直至双方对信息有共同的了解。

69ppt课件e.按照沟通方向分类①下行沟通：上级将信息传递给下属，是由上至下的沟通。②上行沟通：下级将信息传递给上级，是由上至下的沟通。③平行沟通：同级之间横向的信息传递。④斜向沟通：是指发生在组织内部既不属于同一隶属序列，又不属于同一等级层次之间的信息沟通，这样做有时也是为了加快信息的交流，谋求相互之间必要的通报、合作和支持。70ppt课件第二节组织中的沟通

1.人际沟通组织中的人际沟通是指组织中的人与人之间的沟通，这是组织中最基本的协调工作和最普遍的沟通形式。协调、激励、知识交流、情感沟通71ppt课件各种沟通方式的比较沟通方式举例优点缺点口头交谈、讲座、讨论会、电话。快速传递、快速反馈、信息量很大。传递中经过层次愈多，信息失真愈严重，核实愈困难。书面报告、备忘录、信件、文件、内部期刊、布告。持久、有形，可以核实。效率低、缺乏反馈。非言语声、光信号（红绿灯、警铃、图形、服饰）、体态（手势、肢体动作、表情）、语调。信息意义十分明确。内涵丰富，含义隐含灵活。传送距离有限。界限含糊。只可意会，不可言传。电子媒介传真、闭路电视、计算机网络、电子邮件。快速传递、信息容量大、远程传递、一份信息可同时传递多人、廉价。单向传递，电子邮件可以交流，但看不到表情。72ppt课件戴尔·卡内基的故事

戴尔卡内基是一个著名的沟通大师。有一次他所在的机构因举办一个活动而需要募款。其中一个募款对象是一位阔太太。几拨人轮番劝募，但这位阔太太就是不愿掏钱。最后，说服这位阔太太的任务便落在了开内基的头上。

接下来的一个社交晚会，卡内基与那位阔太太都受邀出席。卡内基有意识地与那位阔太太攀谈了起来。两个多小时的活动结束以后，卡内基拿到了一张大额支票。大家佩服的五体投地，纷纷问他，你怎么说服她的。卡内基却回答说，我压根儿没怎么说话，支票是她主动给我的。事情的原委是，这位阔太太表达欲比较强，而卡内基这天晚上则扮演了一个善解人意的听者的角色，让这位阔太太说得淋漓尽致，最后主动提出要赞助活动。也就是说，这位阔太太不是被说服的，而是被“听”服的。73ppt课件单向沟通与双向沟通的比较因素结果时间双向沟通比单向沟通需要更多的时间信息理解的准确程度在双向沟通中，接受者理解信息发送者意图的准确程度大大提高接受者和发送者的自信程度在双向沟通中，接受者和发送者都比较相信对信息的理解满意接受者比较满意双向沟通发送者比较满意单向沟通噪音由于与问题无关的信息较易进入沟通过程，双向沟通的噪音比单向沟通大得多74ppt课件2.组织沟通组织沟通使之在组织内部进行的信息交流、联系和传递活动。

75ppt课件①正式沟通：是指通过组织明文规定的渠道进行信息的传递和交流。优点及缺点②非正式沟通：是指在正式沟通之外进行的信息传递和交流。优点：缺点：管理者要一方面控制正式沟通的内容和频度，另一方面要善于利用和引导非正式沟通。76ppt课件正式沟通的典型的网络形式轮型全通道型圆型链型Y型77ppt课件非正式沟通(一)非正式沟通的含义是一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通。

78ppt课件（二）非正式沟通特点交流速度较快；信息比较准确；沟通效率较高；满足职工需要；存在一定片面性；失真主要来自于形式上的不完整，而非无中生有。79ppt课件(