第二章-商品质量与质量管理课件

商品学授课人张骏商品质量与质量管理商品的质量

质量的概念

标准定义一组固有特性满足要求的程度国际标准化组织“特性”：可以区分的定性或定量的特征“固有的”与“赋予的”本来的人为增加的“要求”：明示的、通常隐含的、必须履行的需求和期望合同中惯例法律法规、强制性标准自然质量

商品的质量

“企业是社会的器官，其宗旨存在于企业自身之外。”

彼得·

德鲁克社会质量现代商品的质量观无形质量关于企业公民的讨论蜜蜂的寓言和亚当·斯密的自由市场经济公地的悲剧和企业公民“三重盈余”和“六方求共赢”经济、社会、环境员工、客户、合作伙伴私欲的“恶之花”公共利益的“善之果”同一件羽绒服小王：品质不好，不环保大王：品质好，耐穿结实，不跑毛老王：品质好，穿着贼暖和不同的主体看待商品品质的角度不一样,需求的多样性

顾客对需求的表达往往是抽象的、定性的

商品质量是其多方面性质的综合

商品的质量特性与质量指标商品的质量特性商品与顾客及其他相关方要求有关的固有特性。商品的质量指标用来表示商品质量特性的各种定量指标一个例子经营好的企业

需求

质量特性

质量指标盈利性销售利润率销售毛利率总资产收益率增长性销售收入增长率利润增长率净利润增长率安全卫生性

商品质量的要求物质商品的质量特性使用性寿命可信性环境友好性信息性和可追溯性审美性经济性可用性可靠性维修性维修保障性耐用性设计可靠性服务商品的质量特性文明性功能性时间性安全性舒适性经济性波浪型布局的按键，贴合五指自然弯曲下垂时的曲线左右键区分开14度的扇形设计，手腕与键盘更服贴超薄的按键外形让用户使用起来手感舒适其他的质量观点—基于价值链的综合分析顾客营销设计生产分销需要信息流产品流超凡的质量基于用户的质量基于价值的质量基于生产的质量消费者的基于评判的质量观点“超凡”：显著高于或超出通常的水平基于用户的质量观点质量即适用性产品在使用期间所能满足使用者的需要

“质量包含许多你所使用工具以外的的东西，它包括找出什么是顾客所需要的，以及谁是顾客？我们如何能设计产品与服务以满足顾客的需要？我们如何能使用适当的技术生产这些产品与服务？这些才是经营者所应重视的。”

约瑟夫·

朱兰基于生产的质量观点谈论质量要结合特定的规范和标准，达到规范要求即有质量，反之则缺乏质量菲利普·克劳士比基于价值的质量观点有用性或满意度与价格间的关系质量是“符合规范”质量体现在产品特性与内在效率之间的平衡质量在顾客方面的体现质量在生产方面的体现商品的质量管理管理我们在经营什么？我们的成功需要什么资源，这些资源如何组织？员工为完成工作需要什么技能和信息？我们如何了解他们工作的好坏？如果事情进展的不顺利，或者我们想改进时该怎么办？计划组织领导设定目标和实现目标的方法获得和配置资源和权限以实现目标指导组织成员的过程控制管理就是管理者通过他人并同他人一道来实现组织的目标，以便创造最大的组织盈余的行动监督活动和结果，以确保获得预期的输出质量管理“指导和控制组织的与质量方面有关的相互协调的活动”——ISO9000：2000质量管理的发展历程质量检验阶段（20世纪20~30年代）统计质量管理阶段（20世纪40~50年代）全面质量管理阶段（20世纪60年代至今）TQC、CWQC、TQM三个热点全面质量产品质量本身过程和部门质量焦点转变

ISO9000标准化组织的一个质量管理体系的标准模式质量奖（企业推进ＴＱＭ的样本）美国的马尔科姆·波多利奇奖（MB）日本经营质量奖、瑞典国家质量奖“美国是世界上最具竞争力的国家，而质量是维持这一状态的关键。在美国企业满足顾客和提高全公司业绩和能力方面，ＭＢ奖发挥着作用”

——克林顿全面质量管理（TQM）“由顾客推动，进行过程改进的一种管理方法”——美国海军航空系统司令部“包括了行为科学、量化和非量化分析、经济学以及对所有活动及其相互关系的质量进行持续改进的系统分析的原理和技术”“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”

——国际标准化组织全过程、全面的质量的管理全员参与的管理全社会推动的管理全面运用各种管理方法管理全面质量管理的特点调研、设计开发、采购、生产、质量检验、包装储存、销售分发、安装运行、技术服务与维护、用后处置等ＴＱＭ的背景２０年代的科学管理和梅奥的霍桑实验工人的参与程度能够对生产率产生影响瓦尔特·休哈特建立统计分析和质量控制的方法５０年代起戴明、朱兰、费根堡姆对日本质量革命的贡献克劳士比对零缺陷活动的推动，促使企业质量改进公司范围的全面质量管理和集大成者的石川馨质量成本—显示质量活动对财务影响与产品或服务合格或不合格相关联的成本损失成本以交付为划分时点分为两类内部损失废品、返工、重新检查测试、产品降级…收货检验（产出95%）机械生产（产出97%）测试（产出94%）滚动产出率：95%×97%×94%=86.6%质量缺陷引发的成本维修、替换、丢弃有缺陷的产品外部损失顾客的投诉处理（退换货、索赔、召回…）预防成本防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本质量教育与培训、质量策划、质量改进项目…鉴定成本为确保符合标准和要求开展的测量、评估或审核原材料的检测、过程检验、最终检验、检测仪器相关…￥￥￥顾客发现缺陷企业内部发现缺陷预防缺陷并持续改进质量建立的质量管理体系从SK-II事件看质量成本被指含有两种禁用成分（铬、钕）,“神仙水”成毒药大规模的退货→撤柜→停止销售→“傲慢宝洁”“哪有时间估算经济损失？退货款、销售额等损失还好算，但是多年来品牌形象市场推广的费用，以及日后挽回市场的投入难以估算”卫生部声明澄清，风波趋于平息引申思考：企业的危机公关与政府部门的合作意识帕累托图“80%的财富集中在20%的人手中”“过程中80%的变异源自于约20%的变量”关键的少数质量问题和质量改进项目按照重要程度依次排列几种质量管理工具质量成本（美元）百分比（%）10080604020500001000001500004257136石川馨与鱼骨图鱼骨图的使用步骤简述查找要解决的问题；把问题写在鱼骨的头上；召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多找出原因所在（问题）把相同类别的问题分组，在鱼骨上标出；根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题？针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。制造的人、机、料、法服务的人、方针、程序、场所找出根本原因部门位置的强制要求，CT室必须放在楼层的角落里工作人员整理工作不到位，导致走廊拥挤登记处工作人员忘记提供指示登记手续繁琐，导致登记处排队严重场所标记不全,无箭头指引没有安置走廊布局图问题：病人寻找CT室的困难部门位置的强制要求病人寻找门诊室的困难方针人程序场所拥挤的走廊登记处忘记提供指示登记处手续繁琐导致排队场所标记不全走廊布局图不合理找出导致问题的根本原因——反复询问为什么？问题：什么导致石头破碎？解决方案：推迟晚上开灯的时间频繁使用浓烈的清洁剂清洗为什么用清洁剂多次清洗？石像上鸟粪堆积很快为什么有那么多鸟粪？附近的建筑物上很多蜘蛛结网为什么有那么多蜘蛛？有数不清的小虫子为什么有那么多小虫？小虫在池塘孵化后被灯光吸引营销人员数量少35%

广告宣传差

18%

小包装少

25%

案例以某炼油厂情况作为实例，对其市场营销问题进行解析鱼头：问题所在主骨：大要因中性描述中骨：中要因价值判断小骨：小要因价值判断主次因素分辨：

20/80原则，20%的原因产生80%的问题散布图用来表征两个变量之间是否具有相关性强相关、弱相关、不相关正相关、负相关相关性不表示因果性冰激凌的销售量溺水死亡的发生量戴明和PDCA环质量计划的制定组织的实现PDCA循环是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序改善中学习PDCA的八个步骤理解、学习、运用“最深远的贡献”——斯蒂夫·乔布斯“全世界质量控制领域最伟大的权威”——野口春树“无论美国制造业在最近30~40年获得多大的进步，我们都要归功于朱兰，归功于他不知疲倦、稳定、耐心、谦恭的工作”——彼得·德鲁克“他就像一条河，总是不停的流动。不知哪里开始，哪里结束。你只知道他是丰沛的，源源不断的，总有很好的用途”——劳伦斯·阿普利对一个移民者的评价质量策划为了满足顾客需要，开发产品和过程质量控制质量改进控制实际绩效，以实现策划的水平。当发现低于策划的水平时，及时采取措施。提高质量绩效，以达到前所未有的水平，即突破朱兰三部曲质量源于策划产品特征没有缺陷鳄鱼的比喻问题暴露后的“救灾”和严密策划的“筑堤”满意与不满意是顾客反应的两个独立的方面狩野纪昭需求模型定义项目工程：确定要达到的结果和目标质量策划建立目标，设计实现目标的方案（新产品开发和过程优化）“我们想要或者需要建立什么？”关键战略愿景具体的质量目标现有的顾客需求潜在的顾客需求社会法令法规基准（参照）社会调查（来源）（方法）确定顾客：谁是受项目工作影响的人外部顾客内部顾客组织外部与输出有关的个人和组织机构组织内部与过程有关的列举顾客顾客分类关键顾客分离例：酒店客房的预定补充阅读：新时期商业模式的基础理论——长尾理论长尾理论简介下载量曲目（按下载量多少排名）热门区长尾区文化和经济的中心从头部向尾部加速转移主流产品市场利基产品市场生产的普及扩大产品的供应规模传播的普及视频编缉器、博客……集合器降低了传播和消费成本个人电脑和互联网的应用让更多人得到产品交易平台:淘宝、当当、eBay…供需相连让更多人知道并找到需要的产品过滤器降低了搜索成本信息平台：Google、畅销榜、博客……发现顾客需求“顾客想要从产品中获得什么利益”表述的需求和真正的需求发网的例子“你要买什么产品”“你为什么要买该产品”认知的需求顾客对产品价值的判断“有些与产品有关，有些与产品无关”（强调附加的重要性）文化需求和意外情况的需求两种顾客需求发现方法市场调查问卷、跟踪服务、亲身体验……研究顾客行为实验观察开发产品：根据顾客的要求设计产品生产流程根据工作运行情况制定控制计划“怎么实现这些益处？”优化：在顾客需求和供应商需求之间寻求平衡点表述产品特性目标的书面报告为完成目标的一系列活动以生产产品的特性为目的控制保持原状、遵循标准、防止坏的变化在管理标准的要求下不犯错误，避免不好的变化，稳定西部地区没有完成销售指标研究费用超预算15%顾客对货物延迟投递的不满车间生产流程出现缺陷销售部门能完成销售指标研究费用达到预算工厂按时完成发货安排车间生产流程符合质量规程突破创造好的（必要的）变化销售部门从竞争者那儿挖来了“销售之星”一个工人成功尝试了一种新的生产工具我们最好的科学家单干了一个企业顾客打算自己制造曾从我们这里购买的产品菲利普·克劳士比与零缺陷管理

质量是“符合要求”，质量是免费的"第一次就把事情做好"（Doitrightatfirsttime）

正确的事、正确的做事和第一次做正确追求的是工作过程的“零缺陷”杰克·韦尔奇与六西格玛管理所有的过程和结果中，99.99966%是无缺陷的着眼于产品、服务质量、过程的改进的6σ目标百万件事中，3.4次有缺陷界定、测量、分析、改进、控制(DMAIC)五阶段确定需要改进的目标及其进度测量和权衡现存的系统，根据数据，了解现有质量水平对系统进行分析，找到影响质量的几个关键因素针对关键因素确立最佳改进方案监控系统流程，采取措施维持改进结果狩野纪昭需求模型怡宝矿泉水的瓶盖愿景、关键战略和质量目标愿景一种渴望实现的组织的未来状态愿景的描述要以顾客为中心，表达出其所能获得的利益卡迪拉克：设计、生产和销售世界上最好的汽车强生：“我们相信，我们的首要职责是对我们的医生、护士和病人负责，对母亲与父亲负责，对所有其他使用我们产品和服务的人负责……”，我们的信条关键战略将愿景分解成若干关键战略，关键战略代表组织就如何实现愿景作出的必要的基础选择设计、生产和销售世界上最好的汽车文化变革，将员工协作和参与视作一种竞争优势的来源关注顾客，将顾客满意度置于主体计划之中更加规范的计划方案，让所有员工关注质量目标质量目标质量目标尽量定量化，具体化，可实行“我们期待着六西格玛能将我们的企业全面提升到一个新的运作绩效水平，累积到2003年，作为收入增长、成本压缩和资产利用的总体效用，EBI（企业业务集成系统）要带来15亿美元”“使金牛这款汽车达到最高的质量等级”“到1989年产品和服务质量提高到现有水平的10倍”一个案例——

识别顾客学校的产品是什么？

学校向谁收取费用？什么费用？凭什么收取？

谁是学校的顾客？

提供给谁？谁付费？教学的起点在哪里？教学大纲教材教务排课教研组备课总客房量百分比（%）10080204060中型会议大型会议小型会议聚会婚礼商业事务其他关键客户多数客户生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。7月-237月-23Sunday,July