双学位第六章经营决策新

双学位第六章经营决策新第1页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策一、生产何种新产品新产品的开发是一个技术与经济相统一的过程。这里主要是从经济评价的角度讨论新产品开发的有关决策问题。第2页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策案例一：假设某企业原来生产和销售A产品。现在计划用现有的生产能力来投产新产品B或新产品C。第3页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策项目ABC销售量200002000020000单位售价1087单位变动成本553单位贡献毛益534固定成本60000第4页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策根据以上资料，生产B还是C主要取决于哪一个可以为企业带来更多的收益。B产品的贡献毛益总额＝20000×3＝60000C产品的贡献毛益总额＝20000×4＝80000因此选择开发C产品第5页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策如果企业投产新产品B，原来生产的A产品必须减产50％；如果企业投产新产品C，则原来生产的A产品必须减产75％。企业如何决策呢？第6页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策项目投产B投产C销售收入20000×8＝16000020000×7＝140000变动成本20000×5＝10000020000×3＝60000贡献毛益6000080000A产品减产损失20000×（10－5）×50％＝5000020000×（10－5）×75％＝75000增量贡献毛益100005000第7页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策案例二：某企业可开发下列三种产品，具体资料如下：产品名称ABC单位标准机器工时（工时/件）2052预计单价（元）608244单位变动成本（元）507038第8页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策若企业的固定成本总额为1400元，用于新产品开发的机器工时最多为1000小时。要求：生产哪一种产品？若生产B和C分别需要购置专属设备，其成本分别为200元和900元，那么生产哪一种产品？第9页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策1、可以利用单位资源贡献毛益进行决策A产品单位机器工时贡献毛益＝（60－50）÷20＝0.5B产品单位机器工时贡献毛益＝（82－70）÷5＝2.4C产品单位机器工时贡献毛益＝（44－38）÷2＝3因此应该开发C产品。第10页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策2、存在专属成本，可以通过计算剩余贡献毛益进行比较：A产品贡献毛益总额＝1000×0.5＝500B产品剩余贡献毛益总额＝1000×2.4－200＝2200C产品剩余贡献毛益总额＝1000×3－900＝2100应该生产B产品第11页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策二、亏损产品是否停产或转产的决策如果亏损产品的贡献毛益大于零，即能为企业提供贡献毛益，弥补一部分固定成本，就不应停产。第12页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策案例一：产品ABC合计销售收入1000004000005000001000000销售成本变动成本60000200000220000480000固定成本2000080000120000220000销售毛利20000120000160000300000期间费用变动费用250006000095000180000固定费用6000200002500051000利润（11000）400004000069000第13页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策由上述资料可知，A产品亏损11000元，为了合理地安排生产，企业是否应该停产A产品？我们将上述按完全成本法编制的收益表进行转换，以变动成本法为基础编制收益表第14页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策产品ABC合计销售收入1000004000005000001000000减：变动成本60000200000220000480000变动费用250006000095000180000贡献毛益15000140000185000340000减：固定成本220000固定费用51000利润69000第15页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策通过分析，A产品提供贡献毛益15000元，可以弥补部分固定成本。如果A产品停产，其贡献毛益就会丧失，企业贡献毛益总额会减少15000元，而原来分配给A产品的固定成本26000仍然会发生，将全部转移给B和C负担。因此企业的整体利润会减少15000元。具体验证如下：第16页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策产品BC合计销售收入400000500000900000减：变动成本200000220000420000变动费用6000095000155000贡献毛益140000185000325000减：固定成本220000固定费用51000利润54000第17页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策如果继续生产A，其整体利润为69000元，如果停产，其整体利润为54000元。因此，应该继续生产A产品。第18页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策假如生产A产品的生产设备可以出租，租金收入为16000元，又该如何决策？这时继续生产A产品就有16000元的机会成本，其贡献毛益就变为－1000元，这时就应该停产A。第19页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策又假设B产品存在较大的市场容量，如果企业停产A产品，其生产设施可以用来生产和销售B产品。使B产品的销售量在原来的基础上增长20％。如何决策呢？第20页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策这时，B产品销售增长所带来的增量贡献毛益28000元就是继续生产A产品的机会成本，考虑机会成本之后，继续生产A产品的贡献毛益为15000－28000＝－13000元。从提高企业整体利润的角度，企业应该停产A产品。第21页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策产品BC合计销售收入480000500000980000减：变动成本240000220000460000变动性费用7200095000167000贡献毛益168000185000353000减：固定成本220000固定性费用51000利润82000第22页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策可见，停产A产品并将设施用于增产B产品20％，企业的整体利润（82000）元比继续生产A产品时企业的整体利润（69000）元增加了13000元。这种情况表明，应该停产A产品。第23页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策案例二：宝石手表制造企业生产三类手表：机械手表、石英手表、电子手表。20×9年该企业的销售部门根据市场需求进行预测，计划部门初步平衡了生产能力，编制了20×9年产品生产计划，财会部门打算据此进行产品生产决策。该企业多年生产老产品机械手表，由于造价高，定价低，长期亏损。尽管是亏损产品，但市场上仍有一定的需求量，为满足市场需要，仍继续生产。第24页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策财务部门根据产品生产计划预测了成本和利润如下：单位：万元产品机械手表石英手表电子手表合计销售收入654.6630.7138.31423.6销售成本681.9564.5106.81353.2销售利润－27.366.231.570.4第25页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策总经理阅读该表后，对财务部门提出以下问题：1、机械手表亏损27.3万元，影响企业利润，可否考虑停产？2、20×9年本企业目标利润能否达到100万元？第26页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策带着这些问题，财务部门与销售、生产部门一起，共同研究，寻找对策。若干天后，他们提出了以下三个方案;A.停止生产机械手表，按原计划生产石英手表和电子手表B.停止生产机械手表后，根据生产能力的平衡条件，石英手表最多增产40％，电子手表最多增产10％。第27页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策C.进一步平衡生产能力，调整产品生产计划。该厂石英手表是最近几年开发的新产品，由于技术性能好，质量高，颇受用户欢迎，目前已是市场上供不应求的产品，故根据市场预测，调整产品生产结构，压缩机械手表产品生产计划30％，石英手表在原方案基础上增产36％。第28页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策另外，财务人员运用回归分析法，在计算出单位变动成本的基础上，计算出变动成本率为：产品机械手表石英手表电子手表变动成本率70％60％55％第29页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策要求：请你帮助企业的管理者作出决策首先编制贡献毛益式收益表：单位:万元

第30页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策项目机械手表石英手表电子手表合计销售收入654.6630.7138.31423.6变动成本458.2378.476.1912.7贡献毛益196.4252.362.2510.9固定成本223.7186.130.7440.5营业利润－27.366.231.570.4第31页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策若选择A方案：项目石英手表电子手表合计销售收入630.7138.3769变动成本378.476.1454.5贡献毛益252.362.2314.5固定成本440.5440.5利润－126第32页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策可见，如果停产机械手表，企业的整体利润会由70.4万元为－126万元，下降了196.4，即机械手表的贡献毛益。这显然不可行。第33页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策若选择B方案：项目石英手表电子手表合计销售收入883152.11035.1变动成本529.883.7613.5贡献毛益353.268.4421.6固定成本440.5440.5利润－18.9第34页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策若选择C方案：项目机械手表石英手表电子手表合计销售收入458.2857.8138.31454.3变动成本320.8514.676.1911.5贡献毛益137.4343.262.2542.8固定成本440.5营业利润102.3第35页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策C方案可达到目标利润100万元。因此应该选择C方案第36页，课件共195页，创作于2023年2月第37页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策三、自制还是外购决策主要是比较自制与外购方案的成本

OR第38页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策案例一：每年，道博公司（Dobbncorporation）制造并在生产中使用15000件某种部件，一家外部供应商愿意以每件35美元供应该部件。目前，道博生产该部件的单位成本如下（单位：美元）：直接材料14直接人工10变动制造费用10固定制造费用4合计38美元第39页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策1、道博应该继续内部生产该部件还是接受出价而外购？2、假设道博在外包部件情况下能够将腾出的仓库空间出租给其他公司。每月租金收入为1500美元。这会改变道博公司自制或外购决策吗？3、如果继续选择生产，则损失的租金收入是一项成本吗？第40页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策1、应该选择自制因为外购成本为35×15000＝525000

自制成本为34×15000＝510000

自制成本较低，应该选择自制第41页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策2、如果仓库可以出租，外购成本不变但自制成本会发生变化

34×15000＋1500×12＝528000

因此，应该选择外购3、机会成本第42页，课件共195页，创作于2023年2月案例二：假设德国宝马的执行官正在考虑公司是应该继续制造某种引擎部件还是从法兰克福公司以每件50欧元购买。明年的需求预计与今年一致，可达200000件。今年的数据如下：第43页，课件共195页，创作于2023年2月直接材料5000000直接人工1900000变动制造费用1100000固定制造费用2500000合计10500000第44页，课件共195页，创作于2023年2月如果宝马选择自制，直接材料单位成本将增加10%；如果选择外购，30%的固定成本可以避免。其余70%，无论自制还是外购都会发生。1、请问自制还是外购2、如果来年宝马可以1250000欧元将生产能力出租给当地一家电力公司，又应选择什么方案？第45页，课件共195页，创作于2023年2月1、自制成本=5000000*(1+10%)+1900000+1100000+2500000*30%=9250000外购成本=50*200000=10000000应选择自制2、自制成本=9250000+1250000=10500000这时应选择外购第46页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策公司在制定自制还是外购决策时，考虑得最多的因素是质量、对供应商的依赖性和成本。自制还是外购的选择，一般会有战略的考虑。选择自制往往考虑到可以控制质量、可靠性和发货时间。选择外购，往往是将资源投入到其核心竞争力的打造上。外购并非没有风险。随着公司对其供应商的依赖性增强，供应商可以提高价格，不重视质量或延迟交货时间。为了将这些风险降低，公司通常与供应商签订长期合同，且在合同中规定价格、质量和交货时间。第47页，课件共195页，创作于2023年2月四、半成品（联产品）是否进一步加工的决策此类决策的对象是既可以直接对外出售，又可以进一步加工的半成品、联产品。（一）何为半成品?---是指那些经过初步加工而形成的，已具备独立使用价值，但尚未最终完成全部加工过程的特殊产品表现形式。半成品与产成品的完工程度不同。第48页，课件共195页，创作于2023年2月1、简单条件下的应用假定企业已具备将全部半成品深加工为产成品的能力，且无法转移，半成品与产成品的投入产出比为1:1第49页，课件共195页，创作于2023年2月例：某企业常年组织生产甲半成品，其单位成本为80万元/件，市场售价为100万元/件，年产量1000件。甲半成品经过深加工可加工成市场售价为200万元的乙产成品，每完成一件乙产成品令需追加变动性的加工成本80万元。假定甲与乙的投入产出比为1:1，企业已具备将全部甲半成品深加工为乙产成品的能力，且无法转移。第50页，课件共195页，创作于2023年2月采用差量分析法：差量收入：200万×1000-100万×1000=100000万差量成本：80万×1000=80000万差量收益：20000万因此应该进一步加工为乙产成品。第51页，课件共195页，创作于2023年2月2、在复杂条件下应用1）企业已具备深加工能力，但能够转移，此时需考虑机会成本例：假定上例中加工设备可以对外出租，预计一年可获得15000万元租金，该设备年折旧额为6000万元。其他条件均不变。则差量成本=80000万+15000万=95000万，仍小于差量收入，因此，结论不变。第52页，课件共195页，创作于2023年2月2）企业尚不具备深加工能力---专属成本例：仍接上例。假定企业尚不具备深加工能力，如果每年支付21000万租入一台专用设备，可将全部甲半成品加工成乙产成品。其他条件均不变。则差量成本=80000万+21000万=101000万大于差量收入，结论是不应进一步加工。第53页，课件共195页，创作于2023年2月3）企业具备部分深加工能力在此情况下，两个方案的相关业务量必须按实际深加工能力和投入产出比来确定；同时还必须考虑已具备的深加工能力能否转移；企业是否需要追加投入以弥补深加工能力的不足。第54页，课件共195页，创作于2023年2月例：仍接上例。假定企业已具备将80%的甲半成品深加工为乙产成品的能力，但可以将有关设备对外出租，预计一年可获得15000万元租金收入，该设备年折旧为6000万元。其他条件均不变。第55页，课件共195页，创作于2023年2月此时可加工的数量只有1000×80%=800件差量收入=200万×800-100万×800=80000万差量成本=80万×800+15000=79000万差量收益1000万因此应进一步加工第56页，课件共195页，创作于2023年2月4）半成品与产成品的投入产出比不是1:1例：仍接上例。假定企业已具备将全部半成品深加工为乙产品的能力，且不能转移。但甲和乙的投入产出比为1:0.9.其他条件不变。此时加工为乙产成品的数量为1000×0.9=900件差量收入=200万×900-100万×1000=80000万差量成本=80万×900=72000万差量收益=8000万因此应进一步加工第57页，课件共195页，创作于2023年2月（二）何为联产品？--是指通过对同一种原料按照同一工艺过程加工，所产出的性质相近、价值相差不多的多种产品的统称。

注意：如果价值相差悬殊，则是主产品和副产品。例如原木被加工为标准木材和木屑，因为与木屑相比，标准木材有较高的销售价值，所以标准木材是主产品，木屑是副产品。假如原木被加工为高级木材、标准木材和木屑，那么木屑与高级木材与标准木材相比都具有较高的销售价值，那么高级木材和标准木材是联产品，木屑是副产品。第58页，课件共195页，创作于2023年2月行业分离点处可分离的产品农业与食品加工生奶奶油、脱脂牛奶羊羔羊肉、脂肪、羊肚猪排骨、火腿、烤肉采掘业煤焦炭、煤气、苯、焦油、氨石油原油、汽油、液化石油气半导体业硅片的制造不同品质（如容量、速度、寿命和温度容忍度）的存储芯片第59页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策注意联合成本和可分成本。分离点之前发生的成本为联合成本，分离点之后发生的成本为可分成本。一般而言，联合成本为非相关成本，在分离点之后，只要进一步加工所带来的增量收入超过相应的可分成本，就值得进一步加工。第60页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策案例一：奇妙肉类市场（MarvelMeatMarket）以5.25美元的单价出售16盎司T骨排。肉类市场的业主迈克·马弗尔请你帮助他进行一个有关牛排加工的决策。迈克表示T骨排可以进一步处理。第61页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策可以从一块T骨排中得到一块8盎司条排和一块6盎司的柳排。一块条排售价4.25美元，一块柳排售价4.75美元。目前迈克要花4.65美元加工一块T骨排，要进一步加工又要花3.25美元。迈克相信不管是T骨排、条排还是柳排都可以卖得掉。如果进一步加工的话，每块牛排增加的收入或损失是多少？你会建议迈克进一步加工吗？第62页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策差量收入＝（4.25＋4.75）－5.25＝3.75差量成本＝3.25－0＝3.25差量收益＝3.75－3.25＝0.5因此，进一步加工可以增加收益0.5美元建议进一步加工第63页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策案例二：罗迪葡萄公司（LodiGrapeCompany）采用自有葡萄园出产的葡萄生产鲜葡萄汁。公司估计人工和制造费用成本约为每听0.50美元。一夸脱鲜汁的批发价为0.75美元。一家大食品分销商接洽了罗迪公司，他想让罗迪公司增产冷冻葡萄浓缩汁。第64页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策每听浓缩汁需要一夸脱鲜汁作为原材料投入。该食品连锁店将付给罗迪公司每听0.90美元，在其零售店卖到每听1.80美元。要使该提议对罗迪公司有利，将鲜汁转换为浓缩汁的最大允许成本是多少？第65页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策差量收入＝0.9－0.75＝0.15差量成本必须小于0.15美元，才会有差量收益。因此将鲜汁转换为浓缩汁的最大允许成本是0.15美元。第66页，课件共195页，创作于2023年2月第一节品种决策第67页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策在资源约束的条件下，这种决策应有助于企业资源最经济合理的利用。这里主要讲述短期产品组合决策这类决策包含两个重要因素：1）管理层必须确定短期产品组合决策的相关成本；2）短期内，管理者几乎没有余地改变公司某些资源的生产能力。第68页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策两种决策方法逐次测算法图解法第69页，课件共195页，创作于2023年2月第三节产品组合优化决策图解法一般而言，图解法只适用于涉及两个变量的资源合理利用这种方法通常应用于两种情况：如何组合使利润最大如何组合使成本最小第70页，课件共195页，创作于2023年2月第三节产品组合优化决策具体步骤如下：确定目标函数，并用代数式进行表述确定企业经营过程的约束条件，并用代数式进行表述；将上述代数式描绘在直角坐标系上，并在图上确定可行解在可行解中确定满足企业目标函数的组合，即最满意解。第71页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策案例：香港的春玲公司向凯玛特和沃尔玛等折扣店销售成衣。公司生产五种衣服：男式衬衫、套裙、裙子、女式衬衫和裤子。表一是2006年第三季度生产预算。由于与众多零售店签订了长期合同，表一还给出了每款成衣的最低销量。销售经理在最后一列估计了最大销量，他的估计是以2006年第三季度预计可获得的订单数量为基础。第72页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策成衣种类计划产量最低销量最高销量女式衬衫15000500015000裤子800040009000套裙500020008000裙子10000600016000男式衬衫12000600014000总量500002300062000第73页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策表二是5种产品的单位成本。直接材料成本以预计的材料需求和价格为基础。裁剪、缝制和包装工人按照每件为基础领取薪水。第74页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策男式衬衫套裙裙子女式衬衫裤子直接材料纺织品1.806424.5电力0.20.90.60.40.6总计26.94.62.45.1直接人工裁剪11.5111缝制0.81.810.81检验0.150.150.150.150.15包装0.050.050.050.050.05总计23.52.222.2第75页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策男式衬衫套裙裙子女式衬衫裤子生产性支持成本公用事业0.030.030.030.030.03车间管理0.040.040.040.040.04设备维护0.020.020.020.020.02设备折旧0.040.040.040.040.04设施维护0.040.040.040.040.04设施折旧0.030.030.030.030.03总计0.20.20.20.20.2单位产品总成本4.210.674.67.5第76页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策例如，第二列（男式衬衫）显示付给工人1美元的裁剪费、0.80美元的缝制费和0.05美元的包装费。检测人工成本每季度总计为7500美元，以每件0.15美元的比率分配到产品中。支持性作业成本每季度总计为10000美元，以每件成衣0.20美元的分配率分配给50000件的计划产量。第77页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策成衣生产受到23800机器小时的生产能力约束。表三给出了生产每件成衣所需的机器小时。2006年第三季度的计划产量要充分的利用现有的23800个机器小时。第78页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策成衣类型每单位机器小时产量需要的机器小时总计女式衬衫0.4150006000裤子0.580004000套裙0.850004000裙子0.5100005000男式衬衫0.4120004800总计5000023800第79页，课件共195页，创作于2023年2月成衣类型男式衬衫套裙裙子女式衬衫裤子单价515.29811单位变动成本布料1.806424.5电力0.20.90.60.40.6裁剪11.5111缝制0.81.810.81检验0.150.150.150.150.15包装0.050.050.050.050.05变动成本总计410.46.84.47.3单位贡献毛益14.82.23.63.7单位机器小时0.40.80.50.40.5每机器小时贡献毛益2.564.497.4生产预算12000500010000150008000贡献毛益总额1200024000220005400029600第80页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策计划产量总的计划贡献为141600美元。计划利润为141600－10000＝131600美元。如何安排各种产品的生产，以使公司利润最大呢？以什么作为标准呢？第81页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策成衣类型最低产量需要的机器小时增加产量需要的机器小时女式衬衫50002000100004000裤子4000200050002500套裙2000160060004800裙子6000300030001500男式衬衫6000240000总计230001100012800第82页，课件共195页，创作于2023年2月第三节产品组合优化决策现有合同决定的5种产品的最低产量共需要11000机器小时，这就剩下了12800小时的生产能力，这足以生产春玲公司可销售的女式衬衫、裤子和套裙的最高产量，这三种产品按照机器小时工贡献毛益排序排在前三位。剩余的1500小时的生产能力不足以生产裙子的最大产量，仅够生产3000条裙子。没有生产能力可用于任何男式衬衫的生产，这种产品的每机器小时贡献毛益最低。第83页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策成衣类型产量总机器小时贡献毛益总额女式衬衫15000600054000裤子9000450033300套裙8000640038400裙子9000450019800男式衬衫600024006000总计4700023800151500减：固定成本10000利润141500第84页，课件共195页，创作于2023年2月第二节产品组合优化决策比原来的生产计划131600美元利润高9900美元利润。短期产品组合决策者面对的决策仅仅是每种产品应当生产多少。单位资源贡献毛益是用来判断现有价格下生产和销售哪种产品获利最多的标准。第85页，课件共195页，创作于2023年2月第三节生产组织决策一、最优生产批量决策在成批生产的企业里，经常会遇到究竟每批生产多少数量，全年分几批生产最为经济的问题。这就是最优生产批量（Optimalproductionquantity，简称OPQ）的决策问题。第86页，课件共195页，创作于2023年2月第三节生产组织决策主要考虑两个成本因素：调整准备成本和储存成本。最优生产批量决策就是确定一个适当的生产批量，使其全年的调整准备成本与全年的平均储存成本之和最低。第87页，课件共195页，创作于2023年2月第三节生产组织决策二、生产工艺决策主要考虑成本的高低第88页，课件共195页，创作于2023年2月第四节产品功能成本决策厨房助手的例子：顾客看重咖啡壶的8个特征：咖啡口感和气味像意大利式浓咖啡各个部件容易拆卸和清洗容量至少6杯咖啡壶外观漂亮咖啡壶设有定时器，可以在指定时间自动开始工作研磨器能研磨各种咖啡豆咖啡煮好以后，咖啡壶能保温咖啡壶能在设定的时间自动关闭第89页，课件共195页，创作于2023年2月第四节产品功能成本决策一、编制功能成本分配表部件功能成本酿造器研磨和过滤咖啡9饮料瓶保温2恒温控制加热器保温3储水器加水、储水9加热器加热4电子显示板控制研磨/时间23合计50第90页，课件共195页，创作于2023年2月第四节产品功能成本决策二、确定顾客需求的相对等级评估顾客看待产品各个特征的相对重要性。重要性顺序：5分表明特征最重要，1分表明特征最不重要第91页，课件共195页，创作于2023年2月顾客需求顾客对咖啡壶特征的排序相对顺序1（不重要）2345（很重要）百分比（％）口感和气味像意大利式浓咖啡520％各个部件容易拆卸和清洗416％咖啡壶外观漂亮28％容量至少6杯312％咖啡壶设有定时器416％研磨器能研磨各种咖啡豆14％咖啡壶能保温312％自动关闭312％合计100％第92页，课件共195页，创作于2023年2月第四节产品功能成本决策三、运用质量功能分配矩阵（QFD），将顾客排序与最大限度满足顾客特定需求的部件结合起来第93页，课件共195页，创作于2023年2月部件或功能顾客需求酿造器卡拉夫瓶保温器储水器加热器控制面板竞争者与我们的产品比较顾客特征排序12345口感像意大利式浓咖啡▲▲■□5各个部件容易拆卸和清洗●●▲□■4咖啡壶外观漂亮▲▲□■2容量至少6杯▲▲■□3咖啡壶设有定时器▲□■4研磨器能研磨各种咖啡豆○▲■□1咖啡壶能保温●▲■□3自动关闭▲□■3设计参数和顾客要求相关系数与竞争者相比的等级：＝强相关■＝竞争者等级＝中相关□＝我们的等级○＝弱相关第94页，课件共195页，创作于2023年2月第四节产品功能成本决策四、编制用相对价值表示的顾客等级每个部件对顾客特征的贡献百分比

第95页，课件共195页，创作于2023年2月部件顾客要求酿造器卡拉夫瓶保温器储水器加热器控制面板相对特征等级口感像意大利式浓咖啡50％×20＝1050％×20＝1020％各个部件容易拆卸和清洗30％×16＝4.810％×16＝1.660％×16＝9.616％咖啡壶外观漂亮60％×8＝4.840％×8＝3.28％容量至少6杯50％×12＝650％×12＝612％咖啡壶设有定时器100％×16＝1616％研磨器能研磨各种咖啡豆5％×4＝0.295％×4＝3.84％咖啡壶能保温20％×12＝2.480％×12＝9.612％自动关闭100％×12＝1212％转换部件等级15％10％9.6％20.4％10％35％100％第96页，课件共195页，创作于2023年2月第四节产品功能成本决策五、实施价值工程（一）识别成本可降低部件－－计算部件的价值指数第97页，课件共195页，创作于2023年2月第四节产品功能成本决策部件或功能部件成本相对重要性价值指数酿造器18%（9/50）15%0.83卡拉夫瓶4%10%2.5咖啡保温瓶6%9.6%1.6储水器18%20.4%1.13加热器8%10%1.25电子显示板46%35%0.76合计100%100%第98页，课件共195页，创作于2023年2月第四节产品功能成本决策（二)提出降低成本的创意－－决策者需要确定什么可以降低，什么可以消除，什么可以合并，什么可以替代，什么需要重新安排，什么可以提高，等等。第99页，课件共195页，创作于2023年2月第四节产品功能成本决策面板部件降低成本的创意电源降低电耗－在目前的设计下该电耗远远超过了所需弹性回路取消弹性回路。改用线路板印刷电路板对电路板的参数进行标准化。采用大批量生产的零件计时器与印刷电路板整合中央处理芯片用标准的8088芯片取代定制设计加热器连接装置重新电路板布设电路板，与加热器进行连接第100页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策一、风险型生产决策永生公司准备开发新产品，现有A、B两种新产品可供选择，其有关售价及成本资料如右表：AB单价310283单位变动成本280250固定成本总额2500025000第101页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策但A、B两种产品的销售量经过市场调查属于随机变量，其不同的销售量及其相应的主观概率，如下图：第102页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策销量概率AB7000.19000.10.210000.10.211000.30.413000.30.115000.2合计11第103页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策要求：为永生公司作出开发哪种产品的决策可以采用贡献毛益分析法：第104页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策方案销量单位贡献毛益条件贡献毛益概率预期贡献毛益A产品90030270000.127001000300000.130001100330000.399001300390000.3117001500450000.29000合计36300B产品70033231000.12310900297000.259401000330000.266001100363000.41452001300429000.14290合计33660第105页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策二、风险型保修决策假定无锡洗衣机厂今年有小天鹅洗衣机1000台售给无锡市中百公司，售出时约定洗衣机卖给用户后可保修一年。该厂对洗衣机的保修工作有以下三个方案可供选择：第106页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策委托甲修理厂承包全部维修及更换零件业务（维修次数不限），为期一年，共需一次支付修理费14000元。委托乙修理厂承担维护修理业务，但乙修理厂言明一年内只能接受维修1000次，共需支付修理费10000元；若超过1000次，每次需另增加维修费5元。第107页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策委托丙修理厂承担维护修理工作，但丙修理厂言明一年内只能接受维修1500次，共需一次支付修理费12000元；若超过1500次，则每次另需支付维修费6元。要求：为无锡洗衣机厂作出最优保修决策的方案的选择第108页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策很明显，这项方案抉择的关键在于一年内会发生需要维修的次数的多寡。故需：首先估计一年内洗衣机需要维修的次数，及发生的概率：第109页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策事件概率1000次以下0.41300次0.31500次0.22000次0.1合计1第110页，课件共195页，创作于2023年2月第五节风险型决策根据给定的资料，编制预期成本表方案事件（维修次数）条件成本概率预期成本1、甲修理厂维修次数不限140001140002、乙修理厂1000次以下10000元0.440001300次115000.334501500次125000.225002000次150000.11500114503、丙修理厂1500次以下120000.9108002000次150000.1150012300第111页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策对于不确定型决策，其选择满意方案的标准通常取决于决策者对未来所持的态度，例如是乐观态度还是审慎态度。不同的态度所选用的决策分析方法不同。

第112页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策一、审慎、稳健的决策分析评价方法（一）小中取大法也称作“悲观决策法”，由于这种方法由瓦尔德首创，因此，在有关文献上也称为“瓦尔德决策准则”。其基本思路是：首先从各个方案中选出一个最小的收益值，然后从中选择一个收益值最大的方案作为决策方案。这是一种从最不利的情况下选择最满意（可行）的方案。第113页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策假设某企业为了扩大甲产品的产量。经过研究和讨论，针对三种可能出现的自然状态，拟定了三种不同的方案，对每个方案在三种自然状态下可能造成的损益，也做了相应的估计如下：第114页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策扩大生产的各种方案自然状态销路较好销路一般销路较差A200000160000（40000）B280000100000（80000）C1200006000020000第115页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策首先找出各个方案的最小收益值A的最小收益值为－40000B的最小收益值为－80000C的最小收益值为20000其次以最小收益值为最大的方案作为最满意的方案。因此选择C方案。第116页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策（二）大中取小法最小的最大后悔值决策法。这种方法由萨凡奇首创，因此也称为萨凡奇决策准则。关键点：后悔值？第117页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策最优方案的收益值与所采用方案的收益值之差就称为后悔值（RegretValue），即损失额。这种方法是从最不利的情况下选择后悔值即损失额最小的方案作为最满意（可行）方案。第118页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策假设某公司准备生产一种新产品，针对这种产品的市场需求可能出现四种自然状态，拟定了四种不同的生产方案。公司对各个方案在四种自然状态下可能造成的损益，做了估计如下：第119页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策生产方案自然状态需求量较好需求量一般需求量较差需求量很差A1200000800000（300000）（700000）B1600000700000（600000）（1400000）C700000440000100000（200000）D800000550000180000（100000）第120页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策首先，找出在不同自然状态下的最大收益值需求量较好为：1600000需求量一般为：800000需求量较差为：180000需求量很差：－100000第121页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策其次，计算在不同自然状态下各个方案的后悔值。其计算公式最大收益值—这个方案的收益值第122页，课件共195页，创作于2023年2月根据第一步骤的计算结果，在需求量较好的情况下，最大收益值的方案为B，其最大收益值为1600000元，因此：第123页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策A方案的后悔值＝1600000－1200000＝400000元B方案的后悔值＝1600000－1600000＝0元C方案的后悔值＝1600000－700000＝900000元D方案的后悔值＝1600000－800000＝800000元用同样的方法，可以依次计算出需求量一般、需求量较差，需求量很差等不同自然状态下，各个方案的后悔值。第124页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策方案各种自然状态下的后悔值各方案的最大后悔值需求量较好需求量一般需求量较差需求量很差A4000000480000600000600000B010000078000013000001300000C90000036000080000100000900000D80000025000000800000第125页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策最后从各个方案的最大后悔值中，选择最小的方案作为最满意（可行）决策方案。因此，选择A方案。第126页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策二、乐观的决策分析方法－大中取大法在各种不确定决策方案中，选择最有利的市场需求情况下具有最大收益值的方案为最满意（可行）方案的决策方法。第127页，课件共195页，创作于2023年2月假设某企业计划研究和开发新产品甲。根据市场调查和预测，企业提出三种不同的产量方案以及在不同销售情况下相应的贡献毛益情况如表所示：第128页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策产量方案畅销一般滞销40000件80000580003400045000件88000500003900050000件980005600031000第129页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策根据上述资料，三个备选方案的最大收益值集中在畅销这种情况下，在这些最大收益值中最大的又是50000件的产量。其贡献毛益为98000元。根据大中取大法，这就是企业最满意（可行）方案。第130页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策三、折衷的决策分析评价方法它要求决策者对未来应持一种乐观态度，但也不能盲目乐观，而应采取一种现实主义的折衷标准。关键点：乐观系数α第131页，课件共195页，创作于2023年2月第六节不确定型决策如果α的数值接近于1，则说明比较乐观；如果α的数值接近于0，则说明比较悲观。第132页，课件共195页，创作于2023年2月其次，计算各个方案的预期价值。其计算公式为：预期价值＝最高收益值×α＋最低收益值×（1－α）最后，从各个备选方案的预期价值中选择最大的作为最优方案。第六节不确定型决策第133页，课件共195页，创作于2023年2月以上例为例。进一步假设该企业对研究和开发新产品甲的市场前景比较乐观，并把α的数值确定为0.7根据上述资料，计算各个备选方案的预期价值：产量40000件的预期价值＝0.7×80000＋0.3×34000＝66200第六节不确定型决策第134页，课件共195页，创作于2023年2月产量45000件的预期价值＝0.7×88000＋0.3×39000＝73300产量50000件的预期价值＝0.7×98000＋0.3×31000＝77900由此可见，预期价值最大的方案为生产50000件这个方案，它是最满意（可行）的方案。第六节不确定型决策第135页，课件共195页，创作于2023年2月第136页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策

你认为定价需要考虑哪些因素？高性能弹簧公司.ppt第137页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策一、产品市场结构与产品定价基本原理市场结构是什么？微观经济学将市场分为哪几类？不同市场定价是否相同？第138页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（一）完全竞争市场产品定价基本原理价格接受者(Price-taker)。在完全由市场需求和供给决定的价格上，决定生产多少，以使利润最大化。第139页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（二）垄断竞争市场产品定价原理完全竞争与垄断竞争的唯一不同点是产品的差异性，这使得垄断竞争者具有一定的市场力；一定程度上他们是价格制定者，而不是价格接受者。第140页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（三）寡头垄断市场产品定价原理在寡头垄断市场中，只有少数几家企业生产绝大多数产品或全部市场的产品，因此，任何企业的定价政策都会对市场中其他企业的销量产生重要影响。这种寡头企业间相互依存意味着市场中任何一家企业采取的措施都将会影响其他企业的销量和利润。第141页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（四）完全垄断市场产品定价基本原理在完全垄断市场中，单个一家企业由于受到进入障碍的保护，生产一种没有相近替代品的产品，垄断者是价格制定者（Price-setter）。第142页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策二、产品的定价策略（一）需求导向的定价策略根据顾客的需求弹性定价根据顾客需求的不同心理状态定价

第143页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（二）竞争导向定价策略1、根据实力对比实力相当—“君子协定”对手较强—“亦步亦趋”对手较弱—“低价倾销”第144页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策2、根据产品质量定价产品质量优越，制定较高价格产品质量一般，竞争对手又多，为了保持和扩大市场占有率，宜制定较低的价格。第145页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（三）利益导向的定价策略根据企业本身追求的利益最大化目标，采用各种不同的定价策略。这种策略主要应用于跨国公司。第146页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（四）成本导向定价策略以成本为基础，结合不同市场情况进行定价的策略。顾客、竞争对手、成本是定价决策重点要考虑的因素第147页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策三、产品的定价方法1、以市场为基础：着眼于“就目前消费者的需求和竞争对手的反应，我们应该制定何种价格？”2、以成本为基础：着眼于“我们生产产品的成本是多少，我们应该制定什么样的价格才能弥补我们的成本并得到所需的投资回报。”第148页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（一）以市场为基础的定价方法---目标成本法目标价格：是潜在顾客对某种产品或服务所愿意支付的价格。第149页，课件共195页，创作于2023年2月开发出满足潜在顾客需要的产品选择目标价格目标价格-目标利润=目标成本执行价值工程，实现目标成本第150页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（二）以成本为基础的定价方法--成本加成法成本加成法的基本程序是先计算“成本基数”，再在此基础上加上一定的“加成”，得到目标销售价格。这里的成本基数可以是全部成本法下的完全成本，也可以是变动成本法下的变动成本。产品单价＝单位产品成本×（1＋加成率）

第151页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策1、完全成本加成法：其成本基数为单位产品的制造成本，加成的内容包括非制造成本和合理利润。制造成本=料+工+费第152页，课件共195页，创作于2023年2月假设某公司正在研究A标准产品的定价问题。该公司的会计部门收集到有关A产品的预计成本资料如表：第153页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策成本项目单位产品总成本直接材料6直接人工4变动性制造费用3固定性制造费用（以10000件为基础）770000变动销售及管理费用2固定销售及管理费用（以10000件为基础）110000第154页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策假设该公司经过研究确定在制造成本的基础上“加成”50%作为A产品的价格计算单位产品制造成本＝6＋4＋3＋7＝20确定目标销售价格＝20×（1＋50％）＝30第155页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策2、变动成本加成法：其成本基数为单位产品的变动成本，加成的内容包括固定成本和合理利润。变动成本=料+工+变动制造费用+变动销售及管理费用第156页，课件共195页，创作于2023年2月假定该公司经研究确定在变动成本的基础上“加成”100％作为A产品的价格。计算单位产品变动成本＝6＋4＋3＋2＝15确定目标销售价格＝15×（1＋100％）＝30第157页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策“加成”百分比的确定如果采用完全成本加成法，则加成百分比可按如下公式确定：加成百分比＝（投资额×企业期望的投资报酬率＋非制造成本）÷（产量×单位产品制造成本）第158页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策例：假设某公司投资2000000元，每年产销A产品50000件，其单位制造成本为30元，营销及管理费每年700000元。如果该公司期望投资报酬率为25％。那么采用完全成本加成法，其加成百分比为：（2000000×25％＋700000）÷（30×50000）＝80％按照这个加成百分比，A产品的目标销售价格为30×（1＋80％）＝54元。第159页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（2）如果采用变动成本加成法，则加成百分比可按如下公式确定：加成百分比＝（投资额×企业期望的投资报酬率＋固定成本）÷（产量×单位产品变动成本）第160页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策例：假设某公司投资2000000元，每年产销A产品50000件，其单位变动成本为20元，固定性制造费用每年为500000元，固定性营销及管理费每年700000元。如果该公司期望投资报酬率为25％。那么采用变动成本加成法，其加成百分比为：（2000000×25％＋1200000）÷（20×50000）＝170％按照这个“加成”百分比，A产品的目标销售价格为20×（1＋170％）＝54元。第161页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策加价多少还需要考虑哪些因素呢？需求状况需求弹性竞争程度战略因素第162页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策（三）特殊环境定价方法企业面临闲置生产能力、市场需求发生变化或参加订货会议以及投标活动过程中遇到强劲对手等环境下所采用的定价方法。这种定价往往属于“一次性”（One-timeOnly）定价。第163页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策弹性区间变动成本×××元直接材料×××元直接人工×××元变动制造费用×××元变动销售及管理费用×××元变动成本合计A元价格下限成本加成：固定成本（以一定业务量为基础）×××元

B元预期利润×××元目标价格C元价格上限第164页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策企业在特殊环境下，价格应该在[A,C]这个区间内，其中A是价格下限（Floor）,C是价格上限（Ceiling）从长远角度看，价格应该维持在上限C上，（C-A）元是价格变动的弹性区间或者说是企业削价的最大容许程度。第165页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策1、当企业存在闲置生产能力时，为了充分利用企业的生产能力，占领市场，在短期内，企业只要将价格定在A元以上就可以了。也就是说，当企业存在闲置生产能力时，如果企业不亏损，其产品价格至少应该定为A元。第166页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策假设某工具和模具公司为各种企业生产定制的钢制工具和模具。现有一客户发出了定制一批工具的询价。基于工具设计，生产工程师制定了各个生产部门的生产顺序，并估计了该订单所需各种原料的数量，以及每个部门需要的人工小时。接着，该公司利用这些信息以及原料价格和人工工资率，估计直接材料和直接人工成本，并基于作业成本动因进行了支持性成本的分配。第167页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策成本金额直接材料钢材8400直接人工车床2600研磨3200机械41009900第168页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策生产性支持成本监督3400与批次有关的支持性成本3700设施维护成本310010200总成本28500第169页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策若这时一个新客户前来订货，要求报价。同时企业有闲置的生产能力。只需从上述成本资料中找出会随着订单的接受会产生的增量成本，也就是变动成本。

第170页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策增量成本金额直接材料8400直接人工9900与批次有关的支持作业3700总计22000第171页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策该公司向客户提出的报价必须足以补偿这些增量成本才能盈利，则报价最低为22000美元，但是一般都会要求有边际利润，所以报价应该比22000美元高。第172页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策如果目前该公司没有闲置的生产能力可供利用，该公司必须花费额外的成本取得必要的生产能力，那么报价的成本基础应该是什么呢？第173页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策假设该公司的管理层估计接受客户订单会增加监督成本（包括加班奖金）5100美元，设施维护成本5400美元。这时的成本基数为：22000＋5100＋5400＝32500，那么报价应该最低为32500美元。第174页，课件共195页，创作于2023年2月2、从长期角度来看，如果企业要保本，其产品价格至少应定为B元，这就是盈亏临界点价格。此时的价格就应制定为完全生产成本28500美元。第175页，课件共195页，创作于2023年2月3、企业的经营目标不是为了保本而是实现预期的利润，因此，如果企业要实现预期利润，其产品价格至少应定为C元。第176页，课件共195页，创作于2023年2月第七节定价决策如果该客户是长期客户，则宜采用完全成本加成法定价。第一张表中的总成本就是完全生产成本，如果该公司确定加成百分比为40％，则报价为28500×（1＋40％）＝39900美元第177页，课件共195页，创作于