人力资源管理方法的研究-以A公司为例

摘要在21世纪里，我国企业在发展的过程中更加注重人才因素的影响，把企业人才的培养放在企业发展战略的重要位置，人才是企业长久可持续发展的重要源泉和动力。为了使得企业有充足的人才储备，有着活跃的发展动力，企业必须要采取各种方式来调动员工的工作积极性，为企业创造最大的经济利益收入。这其中，我国企业对知识型员工的关注为重中之重。本文以武汉钢铁集团知识型员工激励机制的研究背景、研究的目的、意义以及知识型员工的激励机制概念为基础，以武汉钢铁集团为例，对武汉钢铁集团知识型员工情况、知识型员工激励制度和知识型员工的激励效果进行了概括。本研究发现武汉钢铁集团知识型员工激励机制存在专业技术人员的晋升发展通道单一、管理人员与技术人员工资待遇悬殊、管理体系不利于知识型员工发挥作用和缺乏良好的企业文化氛围等弊端，进而找出了武汉钢铁集团知识型员工激励机制问题的原因。最后文章给出了武汉钢铁集团应该建立员工职业发展通道、强化薪酬激励、塑造先进的企业文化等措施。关键词：知识型员工；薪酬激励；公司管理；人才竞争第一章绪论1.1研究背景在21世纪，我国正处在社会主义发展初期，钢铁工业是我们国家的主要产业。然而，我们国家产业消费不够，产能过剩也是一个存在很长时间的问题[1]。根据“十二五”计划的要求，钢铁工业在我国将迎来关键时期，不但布局要调整，产业也要升级。我国钢铁工业有三大重要问题，一是产能过多，二是资源价格上涨，三是环境压力增大。这要求钢铁行业内的各个经营主体改变原有的生产经营模式，更多的运用现代企业经营管理理念，更多的重视人才因素在活跃企业经济发展状况的积极作用。钢铁行业应该积极变革，努力实现我国钢铁行业的更新换代和改头换面，将原有的、单一的、落后的发展方式和发展理念进行深度变革，实现钢铁行业的长远、可持续发展目标[2]。目前很多国内外的知识型企业开始重视加强对知识型员工个性、需求等深层次动机的关注，重视对员工尊重，对员工的情感加大投入，加强情感型文化建设。与其他类型的员工相比，知识型员工具备较高的个人素质和相应的专业特长[3];以脑力劳动为主，工作结果难以量化，过程难以监督;流动意愿很强，他们的工作动机常常影响工作效果;他们更重视能够促进他们个人价值实现;重视自主权，高效高质量完成工作任务。很多组织，在知识型员工的管理方面，受到严重挑战。激励单一，主要是物质激励方式，如薪资，奖金和福利，还有股权等;有关精神激励较少，缺少系统性的激励模式[4]。因此，怎样发挥知识型员工的潜能，提升企业的竞争力，成为企业尤其是高新技术型企业需要解决的难题。本文以知识型员工和激励的概念和特点为基础，分析武汉钢铁集团知识型员工激励机制中存在的问题，找出并分析激励功能和作用得不到发挥的原因，从而提出解决问题的对策和建议，以期对武汉钢铁集团对知识型员工的激励方面有所帮助。1.2研究的目的和意义研究目的：知识型员工是推动我国钢铁工业形成环境友好、可持续发展、产品质量高、创新活力强、提升企业核心竞争力的关键。所以知识型员工激励机制十分重要，公司要激发知识型员工的潜能，这是促进我国钢铁工业知识型员工激励机制的发展需要。本文以武汉钢铁集团为例进行案例分析，旨在建立科学的激励机制，建立起一支高素质的人才队伍，为其他钢企知识型员工的激励提供借鉴意义。研究意义：随着市场经济不断的发展，资产投入的不断增加，技术创新的不断加快，决定我国钢铁工业发展的前景是科技创新。科技创新核心是知识型员工，他们是创造者，知识型员工在资源、技术和管理上能够实现可持续发展，也可实现跨越式发展。武汉钢铁集团在内部就是缺乏知识型员工激励机制，我们可以看出来知识型员工的实力没有发挥出来。为了实现武汉钢铁集团长远发展的远大目标，企业应该积极采取措施来节约能源资源的投入、降低不必要成本的发生、降低无效人才成本的耗费、提高员工的生产效率，应该采取各种方式对人力资源进行开发，从人才选择、培训教育到薪酬福利分配上入手，来调动员工的生产积极性，打造高水平的员工团体。1.3国内外研究现状1.3.1国外知识型员工激励研究（1）知识型员工激励因素玛汉发现，相比企业普通员工，知识型员工更注重“个人成长”、“工作自主”和“业务成就”，他们喜欢接受有挑战性的工作，注重工作自主性，重视个人事业的发展，喜欢用自己的方法高效高质量完成工作。而对金钱财富需要较小[5]。安盛咨询公司与澳大利亚管理研究院对澳大利亚、美国和日本多个行业858名员工(其中有160名为知识型员工)经过三年的合作研究，对知识型员工激励因素重要程度进行研究，得出五个要素排名为“报酬”、“工作性质”、“提升”、“与同事关系”和“影响决策”[6]。国外关于薪酬管理的研究起步比较早，已经形成了较为成熟的理论体系和研究范例。其中Matt指出，对于一个组织的内部，薪酬系统是比补偿系统更简单的一种机制，为了确保薪酬系统能够在提供金融报酬的组织的雇佣者和由劳动者所提供的劳动之间创造一种经济有效的交换[7]。Reilly通过研究指出，研究组织公平对于理解薪酬系统的非经济影响是非常重要的[8]。马尔卡也指出，在一个增加全球竞争力的环境下，跨国公司的成功受到员工的质量的影响，有着吸引、保留功能的薪酬体系刺激杰出员工进入跨国公司对于达成战略目标具有重要意义[9]。（2）知识型员工激励机制人力资本理论：舒尔茨看来，知识性员工是企业能否可持续发展的重要衡量指标，关系到企业经营发展的各个方面。在舒尔茨看来：“人是企业发展过程中最活跃的影响因素，人的质量有好有坏，如果企业的员工的素质较低，就会使得企业没有长足的发展动力，从而落后于其他企业，相反，如果企业员工素质较高，企业将能够在市场竞争中处于优势地位。”知识型员工激励理论：彼德·德鲁克根据工厂里的实验发展，知识型员工总是在各个方面都会比传统的体力员工有优势，他们利用掌握的知识和收取的信息来服务公司，属于公司的资产而非成本。彼德·德鲁克也指出：打造知识型员工团队的最终目标是实现企业利益的最大化，不管投入多少培训培养费用，最终都会在企业的后续经营成果在得到回报。玛汉的知识工作者激励模型：根据企业的生产和经营情况，玛汉总结了影响企业员工绩效的重要原因，并将知识型员工和传统型员工进行比对，发展知识型员工在绩效激励方面最大的特点，并根据这种特点来总结出影响员工工作绩效的重要因素。具有他的研究调查结果，他认为，知识型员工除了基本收入外，更加看重个人的成长和成就感的满足。1.3.2国内知识型员工激励研究在国外的成熟的理论基础上，我国许多专家学者也进行了研究和论证，尤其是在21世纪之后，我国许多学者把研究重点放在了知识型员工方面。我国最早研究知识型员工激励机制的是个人，之后研究人员越来越多，增加到不同组织，也不仅仅是企业在研究，政府和企业同时都加入到研究中。具体来说主要有以下几种观点：（1）对知识型员工激励因素的研究郑超和黄筱立针对根据我国制作行业的员工的工作情况进行分析，发现现有的员工不在像以前那样重视经济收入，员工愿意留在企业的员工还会因为企业的文化、企业对员工的培养、企业员工之间的工作氛围等因素[10]。张望军和彭剑峰也做了类似研究，他们认为主要激励因素前五名分别是：工资报酬和奖励（31.25%）；自我提升（27.64%）；企业运行情况（13.88%）、任务成就感（10.66%）、工作稳定性（7.96%）。然而杨春华研究结论是，员工自身的提高是最主要的影响因素[11]。（2）知识型员工激励机制研究肖光强认为，在知识经济时代，员工的需求以及观点看法都和以往不同，有了较大提升，员工的工作要求不再是原有的生活物资的满足，企业在对人才进行开发的管理的过程中员工更加重视员工的高级需求，重视员工对于自身发展方面的要求的满足[12]。陆远权和张丽莎是国内对知识型员工激励机制研究的主要人员，提出了对知识型员工激励机制建造的措施：他们说：“应该建立合理的工资体系、工作和成就激励应该被应用、加强知识型员工的管理、提供良好环境[13]。王蓉和张梅珍看来，员工为知识型员工打造适合其发展的工作环境和工作氛围，使得员工可以在这环境和氛围下，自由发展，获得自我成就感，以此来激励员工，提高员工的工作积极性。冼静和张昊民，则主张在工作硬件和软件上进行激励。潘成安、胡汉辉和周哗，他们主张企业的短期与长期激励相互交替进行，合理把握两者的关系可以促进现在各个公司收益增加；知识型员工激励机制的关键因素是风险地位。邓玉林和王文平则认为应该督促知识型员工努力工作学习。彭剑锋，他认为知识员工应加强贡献与报酬之间关系，现在各个公司的知识型员工激励机制应该公正和客观。员工更加重视员工培养的长期目标和短期效果的完美协调，激励手段对知识型员工的正能量应该被强调，传统的奖励手段应该被改进为从价值创造、评价和分配的环节为重点因素。1.4研究内容与方法1.4.1研究内容第一章绪论对本文研究背景、目的及意义进行了分析；第二回顾知识型员工薪酬激励相关研究成果，分析知识型员工激励机制的相关概念；第三章对武汉钢铁集团知识型员工激励问题的分析；第四章分析武汉钢铁集团知识型员工激励机制出现问题的原因；第五章针对以上问题，提出可行性的解决方案。1.4.2研究方法理论与实际相结合的方法。在现有知识型员工激励机制相关理论上，我们以武汉钢铁集团的知识型员工作为例子进行研究。本文主要是将武汉钢铁集团作为主要的现实参照依据，并根据其时间发展情况，运用现有的发展理论进行研究分析。文献研究法。综合现有的研究情况，把相关的研究理论进行总结分析，再得出解决武汉钢铁集团遇到的具体问题。案例分析法。本文的研究案例即为武汉钢铁集团，根据该企业的实际运行情况来分析知识型员工的相关问题。第二章知识型员工的激励机制概念阐述2.1知识型员工定义1999年，彼得·德鲁克根据自己的研究阐述了什么是知识型员工。我十分认同他的观点，即具有高素质、高技能、高水平、愿意不断学习提升自己的员工。这种员工在工作过程中所消耗和运用的不在简单是自己的体力劳动，更多的是运用自己的各种信息和技能。对于这种员工来说，其工作成果也不再是简单的体力劳动成果，更多的是信息资源的整合的成果。随着研究的不断深入，现在的研究观点都认为知识型员工是和传统的体力型员工相对立的员工类型，是能够运用各种自身条件和素质并整合外部资源来高效率完成任务的员工，具有较高的主动性和创造性。2.2知识型员工特征2.2.1知识型员工的心理特点（1）追求成就感和自我实现知识型员工与其他员工相比较，知识型员工的事业目标更加清晰，知识型员工工作不但是为了获得劳动报酬，还是为了提升自我的能力和水平，同时也是为了实现自我成就的满足。因为知识型员工想通过劳动来使得其他人对其工作能力做出较高的评价，希望得到他人的认可。（2）较强的自主性知识型员工具有更高的主动性，能够较好的预测企业的发展方向和发展需求，知道应该如何配合企业的发展战略进行自我状态的调整。

（3）很强的知识创新能力和精神知识型员工还一个重要的特性就是倾向于创造性思维和能力的运用，知识型员工更愿意运用自身的能力和素质来实现企业的创新和提升。（4）强烈的个性及对权势的藐视知识型员工因为具有较高的工作能力和知识素养，所以对待问题的看法也更为深入，知识型员工懂得利用自己的知识来进行问题的剖析和现状的分析。2.2.2知识型员工的工作性的特点知识型员工的工作性特点是自主性，与此同时也反映出知识型员工在工作中的特点：

（1）知识型员工工作上更为主动灵活，能够根据具体的情况和遇到的实际问题进行原因分析和对策选择。知识型员工可以根据具体情况来进行生产和经营为企业带来经济利益。

（2）知识型员工的工作成果也具有较大的变化，知识型员工对于自己工作任务的分配不在局限于传统的量化分配，而是根据实际情况调整，在最终的工作结果上就具有变动性。

（3）知识型员工的工作企业和岗位也不是固定的，由于知识型员工的专业素质和技能更为广泛，所以可以适应于多个行业、多个企业、多个岗位的发展特点要求。2.3激励机制的内容和定义知识型员工激励机制是管理系统中重要的一部分，知识型员工激励机制具有规范化和固定化的特点，并且知识型员工激励机制是各方面结构、方式、关系和演变规律的综合。知识型员工激励机制是一种把抽象转为现实的手段。知识型员工激励机制包括精神、薪酬和工作等方面的激励。根据我国现有的研究情况来看，知识型员工激励机制的定义，可总结为，知识型员工激励机制是由他们的各项要求以及各项技能特点综合得出的体制结果，是一个多维度多层次的理论，他们之间大的相互作用，也可概括地说，知识型员工激励机制是在公司中调动其成员积极性的一种方法[18]。激励机制一般分为两种：1.行为诱导因素。行为诱导因素被广泛的称为各个公司调动员工积极性的重要因素。根据以上叙述为基础，我们对行为诱导因素进行分析，各个公司必须建立在对员工个人的调查和分析上，而且各个公司应该因材质以每个知识型员工的特点设计知识型员工激励机制。2.行为规范因素。行为规范因素被我们广泛的定义为各个公司规范和制约知识型员工的综合，行为规范因素主要为保证员工行为指明组织目标的方向因素，这也是各个公司用来控制员工行为强度的，各个公司也期望知识型员工可以在时间和空间上进行组织同化、这也可以对知识型员工的错误行为进行改正。第三章武汉钢铁集团知识型员工激励机制现状3.1武汉钢铁集团简介1955年，武汉钢铁集团应运而生，成为当时中国最发达、产量最大、收益最高的钢铁含义的领军人。成立之初，武汉钢铁集团是由多个钢铁行业的企业联合组成的，具有多家企业的设置、人才和管理方式。之后在经营发展过程中，武汉钢铁集团不断对自己的企业配备、生产人员等因素进行调节和提升，开发和引进了许多现金的钢铁生产设备。这些是先进的钢铁生产的设备，武汉钢铁集团被誉为我国重要的生产基地。武汉钢铁集团有连续六年进入《财富》榜单的记录，2015年武汉钢铁集团排名最高。近几年，武汉钢铁集团本部最高有1800万吨的产量，武汉钢铁集团已经发展成为全球最大的现代化钢铁企业。3.2武汉钢铁集团知识型员工情况武汉钢铁集团知识型员工主要包括：科技创新人员、部门管理者、高级技工，以及一些文化、广告宣传方面的人才。武汉钢铁集团知识型员工在公司所有员工中比例不超过30%，他们的学历及职称情况如下：（1）学历情况。武汉钢铁集团，经过数年的人才储备和员工的学历更新，具有如表3.1所示学历的知识型员工。表3.1武汉钢铁集团知识型员工学历情况分类本科研究生博士博士后总占比11.2%6.9%5.4%3.4%从表3.1可以看出，武汉钢铁集团知识型员工学历越高人数越少。（2）职称情况。武汉钢铁集团拥有的知识型员工包括三级职称：高级职称、中级职称和初级职称（见表3.2）。表3.2武汉钢铁集团知识型员工职称情况分类高级职称中级职称初级职称占比18.6%29.8%51.6%从表3.2可以看出，武汉钢铁集团更加关注初级职称员工对于职称评定和个人职业生涯设计的要求。当然，企业也应该关注中级职称人才对于晋升高级职称的迫切需求，给他们提供培训和晋升的公平机会。3.3武汉钢铁集团知识型员工激励制度3.3.1基本薪酬制度武汉钢铁集团采用“工资+奖金”薪酬模式，由下列三部分组成：一是岗位工资；二是绩效工资；三是保险福利。3.3.2相关激励政策目前，武汉钢铁集团采用的知识型员工激励政策和受益人群具体情况是：连续三年被评为“集团先进工作者”，加薪1％；按知识型员工岗位分级设置奖金；营收绩效达标的部门管理者有绩效股；岗位空缺时，凭借资历与业绩晋升；持有公司股份者年底分红；生产经营中的能人公费进修。3.3.3等级工资激励武汉钢铁集团内部中最传统的知识型员工激励机制是等级工资制。在知识型员工激励机制的构成中，比重最高的是固定薪酬。各个公司的知识型员工和等级工资制共同所占45％左右的份额，然而对知识型员工有作用的反而占的少，比如奖金等绩效薪酬。

武汉钢铁集团知识型员和与其他各个公司对比得到工资收入处于水平线较低的位置。据不完全调查，对武汉市几个大中型公司内部知识型员工的薪资水平列表如表3.3。表3.3武汉市部分大中型公司内部知识型员工的薪资状况公司知识型员工薪资水平武汉钢铁集团3000~5000武汉重型机床厂5000以上武汉自来水厂5000以上从表3.3可以清楚地看出，武汉钢铁集团给予其知识型员工的薪资水准低于其他公司，这反映出了，集团对知识型员工的待遇较差。3.4武汉钢铁集团知识型员工的激励效果武汉钢铁集团开始对知识型员工越来越重视，开始建立新的知识型员工激励机制，武汉钢铁集团也顺应市场的竞争，但从武汉钢铁集团的整体来看，薪酬激励效果不理想。武汉钢铁集团的相关知识型员工体现出来的精神状态、办事效率（见表3.4）和办事风格等，都证明了这一点。武汉钢铁集团在技术研发等方面出现了相关激励政策不够明显的特点。集团一边发展，一边模仿同类型企业中一些适用的薪酬制度，导致激励效果不好。武汉钢铁集团不够重视对知识型员工的研究和开发，没有创造适合知识型员工发展的条件和动力，也不能够提高员工的生产和工作积极性。表3.4薪酬激励效果下知识型员工办事效率分类平均每人每天完成任务数量平均每小时完成的任务数量无薪酬激励时5~81个/每小时有薪酬激励时5~91个/每小时第四章武汉钢铁集团知识型员工激励机制的弊端武汉钢铁集团现有的薪酬激励效果不理想，没有最大限度的调动知识型员工的积极性，而知识型员工的积极性又直接影响着集团的发展，因此薪酬激励成为了集团的核心需求。在市场全球化越来越发达的今天，武汉钢铁集团要想获得更加长远的发展就必须走向世界，在这个走向世界的过程中，武汉钢铁集团逐渐暴露出许多经营管理上的问题。4.1专业技术人员的晋升发展通道单一官本位是传统的思想方式，很长时间以来，武汉钢铁集团专业技术人员的晋升发展通道单一，只有管理类人员方面的，却很少有关键技术类人员的晋升通道（见表4.1）。在武汉钢铁集团中，26.9%的员工是知识型员工，个别部门知识型员工甚至达到了30%。目前，我国的钢铁集团实施的晋升机制是单梯制，这种制度在特殊情况下会引发一些问题。随着武汉钢铁集团不断重视产品结构的调整和优化，形成了高性能和高附加价值的格局，因此促使钢铁集团大力增加知识型员工的数量，而“单梯制”的晋升制度随之也不合时宜。表4.1晋升通道情况分类管理类人员关键技术类人员2018年晋升人数389人47人晋升通道评职称或者绩效95%的人通过创新、科研成果通过表4.1可以看出，武汉钢铁集团专业技术人员的晋升发展通道单一，大多数人只能凭借技术创新、科研成果，来换取晋升职位。4.2管理人员、技术人员工资待遇悬殊从武汉钢铁集团的薪酬激励制度来看，其员工的基本工资组成包括生产效率、工作绩效、以及工龄等因素。在对于知识型员工的培养和开发上也使用的是这样的薪酬开发方案。武汉钢铁集团在旧时代的经济中，不论工作人员是同工人、大学生还是研究生，不论是在管理还是研发，每个工作人员的工资都差距不大。到了21世纪，国内各个公司的工作人员开始统一思想让知识型员工根据指示得到相同的工资。但在武汉钢铁集团中，各个公司的知识型员工待遇高低与责任是相通的，往往知识型员工的职级越高工资就越多。然而，集团中的知识型技术人员工资却普遍偏低，见表4.2。表4.2武汉钢铁集团管理人员、技术人员工资待遇情况分类管理人员技术人员职位部门经理普通职工高级技工普通技工月工资2万左右6千到9千1.5万左右4千到8千从表4.2可以看出，武汉钢铁集团管理人员、技术人员工资待遇差距很大。4.3管理体系不利于知识型员工发挥作用伴随着钢铁市场日趋激烈的竞争和武汉钢铁集团上市，集团面对国内钢铁同行和国际强大竞争对手的多重挑战，武汉钢铁集团原有的人力资源管理体系逐渐显露出其弊端。人力资源管理部门只承担员工招聘、薪资审批、人员培训、绩效考核、人员调配、人事档案编制等日常工作。面对群体快速发展的需要，人力资源部门忽视了“人”的研发。现有人力资源部门的管理人员没有足够的能力研究和建立适合集团现有发展需要的新的人力资源。管理机制和发展战略导致集团及其子公司和学校缺乏科学的人力资源管理体系，不利于调动员工积极性。在这种被动管理模式下，可以尽快建立和培养团队。适应竞争需要的知识型劳动力，数量充足，质量保证直接关系到群体的生存和发展。它只做“事”而不顾“人”的广泛管理，重视“事”而忽略“人”。人力资源部门只承担员工招聘、员工调配、薪资分配、人员培训、员工备案、忽视知识型员工研发等日常工作，在团队发展战略中不具备学习和确立能力。由于人力资源管理机制的不足，缺乏科学的人力资源管理体系，不利于调动知识工作者的积极性。目前，这种被动管理方式严重拖累了集团的发展。4.4缺乏良好的企业文化氛围武汉钢铁集团的另一个很大的弊端是缺乏良好的企业文化氛围。由于武汉钢铁集团长期以来一直沿用等级工资制的管理方式，集团积累了论资排辈着发展的恶习，这就很大程度上限制了知识型员工对自身的价值的完善，另一方面阻碍了其创造性的发挥。勒温是著名的知识型员工激励机制研究人员，他说：“知识型员工的业绩成果是否成熟，与他们自己的个人素质和能力有巨大的联系，当然了另外一个关键因素是环境。因为环境因素是一个直接因素，影响着知识型员工是否成熟，每当环境不能改变时知识型员工往往会离开企业。第五章武汉钢铁集团知识型员工激励机制问题的原因5.1武汉钢铁集团有人力资源理念落后和机制不完善的问题对于武汉钢铁集团来说，管理人员和技术人员是武汉钢铁集团人员的两大类别。集团传统的管理人员和技术人员比例模式按照“二八”原理构成。这个理论指的是在企业里，可以看到知识型员工占总体的26.9%，但是辛勤劳动的贡献者占据了70%多。在现在的时代中，“二八”原理已经不能适应企业发展了，但是武汉钢铁集团的管理人员仍是不断通过甄选、录用和绩效来评价和提拔的少数人，让少数人占据了大多数的成果。我们可以看出武汉钢铁集团的工作人员福利的分配是偏袒的，对技术人员中的知识型员工也是极其不合理的，所以“二八”原理不能再继续被用在人力资源的管理之中。总之，武汉钢铁集团这样落后的人力管理观念和机制不利于对知识型员工以及其他种类的技术人员形成激励。5.2企业文化不能适应现代企业制度发展的要求武汉钢铁集团另一个弊端是企业文化不能适应现代企业制度发展的要求，因为这影响工作人员的转变，主要是因为内因和外因。内在因素具体来说指的是，员工自身的影响因素，也就是每一个员工的性格、爱好、对自我的看法和评价等因素。由于企业文化的单一和僵化，使得员工难以适应这种范围下的企业的工作环境。由于知识型员工对自我的期待和评价一般都比较高，如果企业文化过于落后，就会使得员工对企业发展前景失去信心，没有工作期待，从而也就没有工作动力。知识型员工的自主、自觉、自愿的特征十分明显，良好的企业文化氛围是需要不断完善而创建的。只有武汉钢铁集团知识型员工的晋升发展通道有了明显改变，企业和人才共赢的观念才会深入到知识型员工的心中，因此，我们应该想办法完善企业文化，关心知识型员工的成长。5.3企业科技创新体系不完善，对人力资本投资少由于武汉钢铁集团在科技研究方面投入很少（见表5.1），所以的科研力量是很弱的，这导致集团新兴的科技技术没有尽快应用到生产中。在国外的钢铁集团中，他们的长处就是科研机构的能力强、以市场为导向，同时他们企业中的研发人员的知识和能力也很强大。与这些国家相比，我国的武汉钢铁集团水平比较低。在国外钢铁集团中，人力资源的资金投入是一个系列的，即人才开发、培养、机制的创新、工资等方面；而武汉钢铁集团并没有形成完整的体系。表5.1科技研究投入对比情况分类武汉钢铁集团河北钢铁首钢日本新日铁2016到2018约33亿约40亿约65亿约79亿5.4激励过程受到内部的压力与阻碍目前的奖励措施主要体现在薪酬调整和晋升上。根据员工的工作表现，对公司的贡献和创新能力，应重新分配利益或转移和转让权利。但这些措施的实施必然会触及一些人的利益，他们必须设置障碍，实施企业激励机制。钢铁企业国有企业的传统性质使员工适应了均等主义的分配方式。因此，通过激励措施分配和调整存在许多障碍和困难。第六章武汉钢铁集团知识型员工激励的措施我们都知道企业的发展靠知识型员工，武汉钢铁集团知识型员工激励的措施也是在不断地发展的之中的，是为了不断适应21世纪的新发展，也是为了努力打造知识型员工。针对武汉钢铁集团的弊端，在行为规范因素的指导下，武汉钢铁集团知识型员工激励的措施在不断地完善。6.1建立员工职业发展通道武汉钢铁集团为了建立员工职业发展通道，首先必须完善人才队伍和管理人才队伍，而为了能够培养出更加完善的知识型员工激励机制，武汉钢铁集团可以建立知识型员工的成长体系，一是在管理上，武汉钢铁集团应该发展——绿色发展通道。武汉钢铁集团的知识型员工，可以分为五个职务，即助理员、主管员、主管师、主任师、高级主任师；武汉钢铁集团员工的综合素质是提升能力和创造业绩的基础，而若要提升他们的能力和业绩，我们应该建设两条绿色发展通道，一是可以使武汉钢铁集团的经营管理人才不断发展，二是武汉钢铁集团的专业技术人才可以不断的提升，两条发展通道的发展方向是纵向晋升和横向互通的关系；武汉钢铁集团的知识型员工可以自由选择自己的道路，进入自己广阔的创业环境。每名知识型员工都可以不断的发展和提升自己，选择适合自己的道路，创造好的成绩，最终实现人生目标。例如华为员工职业发展的“五级双通道”，就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”，万众一心奔“仕途”的问题。6.2通过薪酬制度，强化薪酬激励6.2.1调整分配结构武汉钢铁集团应该调整分配结构，可以通过薪酬制度，强化薪酬激励，当然了所有的前提都是在不增加额外的成本的基础上进行的，是用知识型员工现有工资存量的基础来调整的，人力资本投资少，没有完善的培训体系是缺点，可以通过知识型员工中管理人员、技术人员的固定收入和其他收入来调整（见图6.1）。这是为了增加管理人员、技术人员等知识型员工岗位工资的长效激励。知识型员工合理的薪酬分配结构有利于保证武汉钢铁集团处于合理的文化氛围之下（见图6.2）。图6.1工资存量调整知识型员工分配结构图6.2知识员工薪酬分配关系示意图从知识型员工去年实发的固定工资划分一定额度，主要是为了保障薪酬分配的合理性，调整企业的薪资标准。在薪酬上限的标准上，两方知识型员工都按照统一标准水平，提升