A公司薪酬管理问题及对策分析

摘要随着市场化进程的发展，企业之间的竞争日益加剧，提高核心竞争力是摆在每个企业面前的现实问题，尤其是对于那些即将从体制中分离出来的中小型国有物业管理企业。同时伴随着中小型企业的逐步发展及其内部组织的不断健全完善，薪酬管理成为了中小企业支持和服务于中小企业员工群体的重要组成部分。提高企业核心竞争力首先是要提高“人”的竞争力，这就需要加强企业的人力资源管理，而关键就是要加强薪酬管理。本文以A公司为案例研究对象，对A公司薪酬管理现状进行研究。文章首先阐述薪酬的有关概念，对A公司薪酬管理体系的现状进行了调查和研究，分析了目前薪酬管理体系存在的主要问题包括，薪酬管理与公司发展战略导向不一致、薪酬结构不尽合理、薪酬水平缺乏外在竞争性等。最后对其提出了薪酬管理改革的对策建议包括加强薪酬管理与公司发展战略的统一、优化岗位等级序列，科学确定薪酬结构、加强薪酬调查，强化薪酬的外部公平性。只有通过坚持以人为本的理念才能真正的吸引人才、留住人才、激励人才。想要实现上述目标，必须要建立科学、完善的薪酬管理体系，尤其是中小企业的管理者对于自身薪酬管理体系的设计、建立与完善方面，仍需做出有针对性的研究与分析。关键词：薪酬管理；薪酬；薪酬体系第1章绪论1.1研究背景伴随着中小型企业的逐步发展及其内部组织的不断健全完善，薪酬管理成为了中小企业支持和服务于中小企业员工群体的重要组成部分。企业的员工群体是指在投资者的组织之下，相关人员为了共同的生产经营目标而形成的某一群体。在经济社会形成之初，老板既是经营者与所有者，同时还是生产者。随着生产与经营规模的不断扩大，老板无法承担大规模的生产，需要通过雇佣人员的方式来满足自身的生产需要。老板通常要综合市场行情与供求关系变化，监督和管理整个工厂的生产活动。而雇员通常可以与消费者进行直接接触，并根据其为消费者进行服务过程中发现的问题进行改进和汇报，优化自身的经营与服务方式。传统的雇佣关系当中，老板通常很少或几乎不考虑以雇员所产出的效益作为工资计量，反而以平均化的工资报酬作为对于雇员的一种补偿策略。就目前的经济社会发展水平来看，薪酬管理对于中小企业经营活动的影响正在逐步的攀升。而现行的薪酬制度，因受外部因素影响过大，难以发挥真正的作用。这里所说的因素不仅包含了最基本的中小企业经济承受能力以及国家颁布的相关法律法规之外，还与中小企业的阶段性战略、人才储备、人才市场、同行业的薪资标准等因素。由此可见，中小企业的薪酬管理，需要以创建中小企业价值与组织理念作为基础，并配合以科学的经营发展战略，只有这样才能够从根本上发挥薪酬管理对于企业经营发展的促进作用。薪酬管理对于中小企业的员工来说，需要其在保持外部竞争优势的状态下，也能够体现出内部的公平性与合理性。无论是从企业的经营者角度，还是从企业的员工角度，都应该将规范合理的薪酬管理作为提升中小企业人才吸引能力，提升企业员工工作积极性的重要手段。1.2研究意义与目的在当前的世界经济环境中，知识资本的重要性正在不断地上升。而中小型企业在这样的经济格局当中也在逐步的转变自身的经营导向，人力资源成为中小企业最为根本的发展动力。西方发达国家的证券分析家，早已将人力资源成本作为衡量中小企业投资价值的主要标准之一。并强调中小企业的发展战列，一定要以人力资源作为基础，否则将无从谈起。在人力资源管理中，薪酬管理既具有特殊意义，又具有一定的管理难度。这样的状况主要归结于员工对于薪酬的关注度高且具有主观情绪，还有就是当前的薪酬管理体系与实际应用难以相符。由此可见，合理、完善、高效的薪酬管理体系与薪酬激励制度，能够成为中小企业未来经营与发展的决定性因素。本文从薪酬管理制度中存在的问题入手，就当前的薪酬管理制度进行了研究与分析，一起能够帮助我国中小企业在建立与完善自身薪酬管理体系的方面提供一定的参考意见。1.3薪酬管理的重要性与必要性1.3.1薪酬管理的重要性薪酬管理的根本就在于保证员工薪酬水平的竞争力，以此来激发员工的工作积极性，使员工在岗位上能够竭尽所能的完成工作任务。中小企业通常采用高薪资水平的方式来招揽并留住人才，而且职业素养与个人能力越高企业开出的薪资水平变回越高，这是不同行业内领先的企业公司的共同特征。报酬水平提升会使雇员对于企业的满意度不断上升，同时企业的离职率也会进一步下降。企业的薪酬管理中最为重要的就是绩效付酬制度的结构与管理问题，他能够在保证优秀员工利益水平的同时，还能够对效率低下的员工进行淘汰。这样就能够保证中小企业员工在合理有效的薪酬制度与管理之下，更加积极、忠诚的完成自身的工作任务。为了能够使自身的薪酬在行业内保持相当的竞争力，中小企业普遍的依靠相关顾问公司来调查整个行业的薪资水平，并对自身的薪酬管理作出相应的调整。1.3.2薪酬管理的必要性自21世纪开始以来，以人为本的管理理念已经逐步发展成为当前管理的核心内容，而中小企业的未来发展决定因素就在于其自身的人力资本。我国目前的市场经济体制已经逐渐趋于完善，但各类型企业在薪酬设计与管理方面仍然存在广泛的问题。例如我国的绝大多数中小企业没有将内部公平性作为基础，更没有充分的考虑对外在行业内的薪酬竞争力，以这样的方式进行的薪酬设计和管理必然而导致中小企业的员工缺乏应有的工作积极性和对企业本身的忠诚度，进而造成企业整体的生产效益下滑。我国的市场经济是由计划经济逐步演变而成的，因此部分中小企业在进行薪酬设计与管理时仍然延用了计划经济时代的薪酬制度的工作理念和思想。与此同时，中小企业的领导层经常无法正确的意识到工作或任务环境的不确定性，因此在制定薪酬时领导容易忽视员工为企业创造的效益，又因为制定薪酬是在领导的主观感情指导之下，进而出现了诸多的由薪酬制度引起的。薪酬的设计与管理早已不再是员工薪资的发放或调整活动，更重要的是它成为了现代企业管理当中最为复杂、最为困难的一项重要内容。只有通过科学、高效、全面、系统的手段来为中小企业设计和管理薪酬，才能为中小企业的未来发展奠定坚实的道路。第2章薪酬理论概述2.1薪酬的概念随着人类社会中的经济学与管理学的不断发展，薪酬的概念也在由简单逐渐走向复杂。首先，薪酬产生于人类社会之中，它是人类社会中劳动与雇佣关系相互作用发展出的产物，简单来说可以将薪酬理解为“劳动的买卖”。从人力资源管理的实践经验出发，薪酬是一个拥有复杂内涵的研究领域。美国学者乔治·米尔科维奇将雇员在雇佣关系维系期间获得的货币、服务以及福利的收入总和称为薪酬。通常来说薪酬可以定义为广义薪酬和狭义薪酬两种类型。广义薪酬可以理解为员工在工作过程中以自己的劳动成果向企业换的货币或非货币性收入，货币性收入指员工在企业处获得的直接货币报酬如工资、薪水、奖金、红利、佣金等；非货币性收入则是代表员工在企业处取得的各类非直接货币式收入，如假期、保险、福利等。如果将福利从广义薪酬的概念中剔除，就可以获得狭义的薪酬概念。2.2薪酬管理常规的企业薪酬管理主要可以归纳为四个部分包括：第一，企业薪酬管理目标的确定企业在制定薪酬管理目标时，一定要综合考虑企业自身的战略发展计划与人才资源战略规划。同时，要保证薪酬管理达到以下的目标。首先，企业的薪酬管理一定要在保持当前在职员工的同时，还要能够吸引更多高素质的人才加入。其次，薪资管理制度要能够提升在职员工的工作积极性，使个人和组织能够产生更多的利益。最后，要将组织的整体目标与员工的个人发展方向相结合，使二者互利共赢。第二，企业薪酬政策的选择企业的管理层在制定员工的薪酬制度时，选择不同的薪酬管理目标、任务和工作手段或将他们组合使用，并最终形成员工薪酬相关的规划与知道方针。薪酬政策通常含盖了三个方面：首先是企业的薪酬成本投入政策；其次是与企业自身情况相匹配的工资制度；最后是企业的工资结构与水平的调节与确定。第三，企业薪酬计划的制定企业在员工薪酬方面，对于薪酬的支付结构、方式、水平的选择计划可以称之为薪酬计划，它是对企业薪酬政策的具体展示，通常来说薪酬计划以月份或年份为单位，即月度薪酬计划和年度薪酬计划。企业薪酬计划的制定通常要与企业的发展战略相互匹配、相互协调，且企业薪酬计划的核心目的是为了提升企业的竞争力。第3章A公司薪酬管理的现状首先，根据调查统计数据来看，管理人员的薪酬水平满意度相对高一些，非管理人员的薪酬水平满意度相对较低，一些技术性岗位非管理人员对薪酬水平的满意度更低。在年龄分布上，50岁以上员工薪酬水平满意度最高，30-39岁年龄段员工对薪资水平的满意度相对较低，30岁以下员工最低。在企龄上则表现为企龄较短员工，以及部分基层员工的薪酬水平满意度相对最低。综合起来比例如下：表3-1员工收入水平满意度表满意一般不满意20%62%18%由此可见A公司大多数员工认为自己目前的收入水平一般化，只有少数员工对目前的收入感到满意或不满意。其次，根据收回的调查来看薪酬的公平性，有55%的员工认为薪酬制度不太公平，只有35%的员工认为比较公平；在付出与回报·栏有52%的员工认为不公平，只有33%的员工认为比较公平或基本公平；在个人努力在工资中是否有明显回报中，有25%的员工认为基本没有或完全没有，只有12%的员工认为一定有，28%的员工认为可能有，35%的员工则不确定。再次，在公司薪酬的外部竞争力方面，根据调查表的反馈，只有2%的员工认为有很强的竞争力，18%的员工认为有一定的竞争力，而高达60%的员工则认为没有竞争力或毫无竞争力，这说明公司薪酬的市场吸引力很低。表3-2员工薪酬竞争力情况表很强竞争力较有竞争力不确定没有竞争力毫无竞争力2%18%20%42%18%最后，统计表明A公司员工最为关心的问题分别是提高自身能力和公司发展前途，分别占到了员工关心问题的40%和40%，另外，员工们建议在薪酬管理的过程中要有知情权、决策权、自主权等。因此，现代薪酬管理不仅仅是经济性薪酬的问题，它还包括员工在单位的参与权、自主权等身份权的显示。具体比例见下图。图3-1员工最关心的问题统计第4章A公司薪酬的现状问题分析4.1薪酬管理与公司发展战略导向不一致现代薪酬管理要求企业要从自身的组织经营战略出发，根据自身的发展状况与未来的发展方向合理的安排薪酬制度，并对薪酬进行科学有效的管理。通过数据可以看出，A公司管理层已经意识到了薪酬管理对于公司未来发展的重要影响，并就提升自身薪酬管理水平应用了相当有效的措施。这些措施虽然能在短时间内提高公司在薪酬管理中某些方面的管理水平，但缺乏明确合理的规划以及长期可持续性，所以达成的效果往往是公司的薪酬管理与长期发展规划不符，最终导致薪酬管理丧失了对公司发展战略的支撑作用。上述情况主要表现在，公司上没有科学、完善的薪酬体系，公司的薪酬约束与激励未能达到平衡。综合其中的各项因素可以看出，计划经济时代为相关单位留下的管理结构与机制是阻碍企业形成科学、完善薪酬体制的因素中最为根源的因素。在市场经济蓬勃发展的今天，各个公司通过积极的进行现代化管理模式的改革找出了与自身和经济社会相适应的管理体制，曾经的粗放管理模式也得到了及时的优化与升级。但是，各家企业在进行现代化改革的过程中唯独忽略了对自身薪酬管理体系的改革与创新，致使当前阻碍薪酬管理发展优化的重要因素仍然未能得到有效的解决。由于自身的薪酬管理体系缺乏科学性与合理性，公司的各个部门每当遇到工作量增加或招聘新员工之时都习惯于以报告的形式向相关管理人员申请上调薪酬。管理人员虽然一般情况下都会对当前的薪资进行一定的提升，但这样一来公司的薪酬制度将成为某些员工的特列，使薪酬制度在丧失公平性的同时，又会在薪酬管理上产生诸多不必要的麻烦。4.2薪酬结构不尽合理薪酬结构包括了薪酬的不同形式及其在薪酬总体中占据的百分比，薪酬结构对于员工的工作积极性以及工作状态都由极为重要的影响。如果在企业的薪酬结构中没有明确地将员工的知识、技能、职位、贡献综合考虑在内，那么就无法通过薪酬来完成对员工的有效激励。A公司在长期的运营过程中都是沿用过去的机关与事业单位薪酬分配的方式。A公司管理人员的薪酬结构包含了固定工资和奖金两个部分，其中固定工资包括：基本工资、工龄工资、学历工资、综合补贴、交通或日用补贴；而奖金则包含了月度、季度、半年、一年这四种奖金类型。上述两种薪酬结构组成部分相互之间的比例为7:3.员工岗位价值可以通过固定工资得到完美的体现，与此同时还能够表现出薪酬所具备的保障功能，这能够帮助管理者通过薪酬管理来实现对于员工的抚慰与挽留，但固定工资在总薪酬中占比过重也会形成相当的不良影响。“上不封顶，下不保底”是公司向员工发放奖金时应有的原则和态度，而目前的数据反映出该公司的薪酬结构中奖金部分的占比较低。而该公司发放奖金时，采用的是多年没有做出任何改变创新的以时间为计算单位的方式。这导致员工无法通过奖金系数来缩小相互之间的数额差距，且以时间或工作年限为计算奖金系数的单位，无法从根本上上实现真正的效益薪酬。由此可以看出，这种传统奖金系数计算方式，仍然是一种另类的固定工资，并不能以它来激励员工的工作积极性。由上文可以明确的是，员工很难从当前的薪酬结构中获得真正意义上的效益薪酬，也就是说公司员工之间的收入差距很难缩小，员工会在长期稳定的收入中逐渐丧失自身的工作积极性。长期以上述薪酬结构来进行企业的薪酬管理，会使员工逐渐丧失自身的工作积极性。更会导致员工无法感知来自市场的威胁与危机，工作上得过且过甚至服务质量低下，进而造成组织整体的工作效率大幅度下降。从物业行业的整体薪酬水平来看，A公司管理人员的收入水平在同一行业内是具备相当的竞争优势的。但由于A公司多年未曾就自身的薪酬管理进行有效的调整，因此公司在行业内的薪酬竞争力也在逐渐下降，企业内部员工之间在薪酬问题上也出现了很多不公平现象。这些现象主要体现在公司内部采用深度的平均主义来进行收入分配，在薪酬问题上没有针对不同部门制定不同的方案与计划，而同一部门的不同岗位之间也无法从薪酬上体现出应有的差异。更为重要的是，A公司的薪酬尚未与员工的个人业绩关联在一起，对于员工的考核通常也只是走走过场，并没有以员工的真实业绩水平为评判标准。更有甚至，公司的各个部门的管理者都保持着统一的收入模式，长此以往将严重打击公司管理人员的工作积极性。4.3薪酬水平缺乏外在竞争性A公司的整体工作环境优异，对于普通员工来说也具备一定的吸引力。但以目前A公司的薪资福利水平来看，公司的薪酬在同行业内的竞争力已较为落后。通过上述调查我们可以看出，超过了一般的员工无法明确公司当前的薪酬水平在同行业内是否具备相当的竞争力。而另有超过20%的员工则认为，公司当前的薪酬水平在同行业内没有竞争力。在行业内进行横向比较，A公司关键岗位的薪资水平在行业内处于偏低水平，没有竞争优势便会导致公司的效益工资的总收入占比处于较低水平，公司也就无法通过薪酬来激励并留住已有的优秀人才，更无法通过丧失灵活性的薪酬体系来吸引更多优秀人才加入其中。除上述体制问题导致的不良状况以外，A公司的历史遗留问题也是严重阻碍其改革创新自身薪酬管理体系的重要因素。A公司由于创建较早，受历史因素影响公司的管理人员全部属于编制内人员，且内部管理人员冗余。所以，A公司招聘的岗位通常来说都是非管理人员，在招聘过程中也多采用内部人员推荐或介绍的方式。这就造成了大量刚入职的员工，对于工资问题不关心。此外，公司在进行选拔人才或调动、升职等问题上主要通过内推决定，这样的模式缺乏了应有的竞争性，使整个管理组织内部观念落后且缺乏改革创新的动力，最终导致公司在同行业内的薪酬竞争力进一步下滑。上述情况体现在，当急需招聘技术人员时，公司开出的薪资水平难以满足当前市场中技术人员的平均薪资水平。所以公司只能以更高的工资标准来招聘技术人员，最终导致公司的薪酬管理体系自相矛盾。人才资本的竞争在当今的市场环境中显得越发的激烈，A公司只有及时建立起合理、完善的薪酬管理体系才能够引进更多优秀的人才，来适应公司在未来的发展需要。第5章A公司薪酬管理的解决对策5.1加强薪酬管理与公司发展战略的统一企业应结合自身当前的发展阶段对薪酬政策进行合理选择，这才能够实现企业的薪酬管理与公司发展战略的有机结合。A公司经过长期的发展已经逐步买入的成熟期，所以该公司建立薪酬管理体系可以从以下三个角度入手：首先，可以选择以员工本身的职位为标准来划定薪酬标准。其次，在制定基本薪资时应参考劳动力市场的平均水平，与之保持一致或较之略高即可；最后，公司制定的薪酬战略一定要具备一定的前瞻性与长远性，能够灵活的适应不同的发展阶段与状况，且在保持一定创新性的前提下达成激励员工工作积极性的目标。在公司的薪酬制度建立完善达到一定程度之时，可以取消公司对于编制内外两类人员的薪资标准差异。公司要以自身的发展战略为基础，深入的优化自身的薪酬管理体系，不能只以解决当前的薪酬问题为目的。所以通过取消当前“一司两制”的薪酬体系，能够从整体上解决公司当前的薪酬问题，减少两个员工之间的不平等，增加公司员工之间的凝聚力。5.2优化岗位等级序列，科学确定薪酬结构如何合理、有效的通过员工在工作中产生的真实效益来划定员工的薪酬水平，是当前薪酬管理研究中最为关键的问题。只有这样才能够从根本上实现薪酬对于员工的激励作用，从而形成科学的、公平的薪酬结构。从公平理论中我们可以明确，员工的薪酬满意度与薪酬结构的公平程度呈现出正相关，同时公平的薪酬结构也能够极大的促进企业生产效率的提升。相关研究中发现，薪酬体系的公平性还能够在一定程度上约束员工的到的行为，从而降低企业在监督工作上的投入水平。结合当前A公司的薪酬现状，对其薪酬结构的优化与完善提出以下几条意见：通过专业化的研究和分析，将公司内部的各个岗位进行抽象画还原，从而制定出科学合理的岗位序列表，这样就可以将公司内部的各个岗位进行对比，从一定程度上保障了薪酬制度建立与完善过程中的公平性与科学性。薪酬结构的实质是对基本工资、绩效工资、津贴、福利等不同部分之间相互关系的一种反应。绩效薪酬制度的实施需要依靠专业的薪酬专家，通过科学合理的计算和分析充分明确薪酬结构。基本工资是员工薪酬中最为基础的部分，它的意义是为员工提供最基本的生活保障，它同时是由员工的等级和工资基数所决定的。基本工资的工资基数是公司按照当前的经营状况来确定的，因此基本工资理论上是会保持持续性上升的，因此比较稳定。绩效工资则是以激励为目的而设立的，它是员工工作动力的来源，通过在员工考核中上调绩效比例，能够极大的提升绩效工资的激励作用。5.3加强薪酬调查，强化薪酬的外部公平性在薪酬调查之中，优化岗位等级序列决定着整个薪酬改革的方向，这一工作内容对于相关工作人员整体的要求十分严格。所以，公司内部管理人员应当加强对于薪酬调查工作的重视程度。在负责薪酬调查的工作组中，应保证以公司总经理为负责人，并配有外聘专家一名、副总经理、人力资源部经理助理、人力资源专员。在具体操作中使用科学调查法。将公司的不同岗位按照不同的标准进行划分，并就不同的岗位进行系统化的研究与分析，根据不同岗位的不同特点建立对应的规范与工作说明。然后根据客观标准的要求，就岗位的相对价值做出系统化的衡量与评估，这样就能够将不同岗位的特征进行量化处理。以横与纵两