关于战略管理研究-以上海林博建筑规划设计有限公司为例

摘要近几年以来，中国经济呈现出增长速度明显变慢的趋势，这是经济发展到高级阶段必然出现的“新常态”。对建筑设计行业而言可谓喜忧参半，上海林博建筑规划设计有限公司作为典型的建筑设计企业，怎样及时地做出适当的调整来应对市场的转型，完成企业整体的转型是当前急需完成的课题。本文首先回顾了已有研究，梳理了该公司战略管理上存在的诸多问题，结合该公司战略管理现状，从外部环境和内部环境的视角，深入分析了出现前述问题的原因，运用波特五力模型等方法，对建筑设计公司这类知识密集型企业内部的人力资源、技术能力、薪酬体系等等进行了着重分析。最后，结合内外环境的分析矩阵，从技术创新、产品研发、项目服务水平、组织构架、薪酬体系、激励机制等等这些具体实施细节提出了改进该公司战略管理的建议和对策。尤其是围绕人才的技术、知识管理战略、管理模式等方面提出了建设性意见，期望能有助于本公司取得更好的经济效益。关键词：战略管理波特五力模型建筑规划环境分析第1章绪论1.1研究背景21世纪以来，随着中国经济的飞速发展，企业所面临的环境因素越来越多、越来越复杂多变竞争越来越激烈，企业间的竞争已经不是围绕着利润，而是围绕着竞争优势的建立、保持和发挥而展开的，可以说，我国企业已进入战略管理时代。在这样的背景下，企业战略管理对提升企业竞争力、增加企业经济效益、促进企业健康、稳定发展、建立持续的竞争优势具有重要的意义是摆在所有中国企业面前的重要课题。研究表明，我国的企业寿命相对于美国、日本等发达国家的企业来说要短很多，出现这种现象的原因在于我国经历了改革开放初期的转型期，国内大部分企业只知道盲目追求规模的快速扩张以及当下利益的追求，但是在当前经济知识一体化和全球经济一体化的背景下，这种做法必然会被市场淘汰。近年来，企业集团之间的竞争己经从单纯的追求生产规模的扩大逐步转变为追求企业价值的提升。因此，良好的企业战略是企业取得成功的根本保证，战略管理是现代化企业发展的高级阶段。制定和实施战略是战略管理的重点，其关键在于动态平衡企业外部环境、内部环境和企业目标，以确保实现企业的战略目标。当前管理者只有根据不断变化的外部市场环境，及时调整包括财务战略在内的企业发展战略，发扬长处，规避风险，才能适应环境的变化，才能在市场中立足。战略管理比传统的管理更先进，它从企业未来的发展战略入眼，筹划并执行企业的筹资战略、投资战略以及利润分配战略等，将企业未来的发展方向进行准确定位，保证财务战略的规划和实施服务于企业发展战略。1.2研究内容本论文将在理论研究的基础上，通过回顾已有研究，总结了已有研究的方向和方法，分析上海林博建筑规划设计有限公司的内外部环境，结合笔者对国内外战略管理相关理论的研究指出了上海林博建筑规划设计有限公司战略管理的问题所在，寻找其在未来生存与发展中的机会和威胁，挖掘公司自身优劣势，提出战略的规划、设计，以及实现战略的保障措施，从而使公司的资源得到有效配置，提高市场占有率，实现可持续发展。最后提出了六各方面的建议。战略形成的过程包括了几个步骤，其中有内外部环境分析，针对建筑行业特点的战略思想和筹划，战略制订、选择、实施、矫正，战略发展等，每一个环节都尝试运用相应的理论支持，如运用分析法、波特五力模型对内外部环境、竞争环境进行分析、运用标杆分析法寻找行业成功因素等。通过对战略管理的改进全面提高企业的战略管理水平提升企业的竞争力，使企业能够持续不断的发展和壮大。同时也为我国同类行业及整个中小企业战略管理提供思考方向。1.3研究目的和意义随着企业竞争的日益激烈，笔者所在的上海林博建筑规划有限公司所面临的竞争环境越来越复杂，竞争的对手也越来越强，因此，如何迅速本公司的竞争力，是该公司当前面临的一个重要课题。良好的战略管理可以帮助企业在当前时代保持良好的企业形象，给企业带来丰厚的经济效益，对本公司市场的拓展也发挥着重要作用，因而增加了本公司在竞争的优势。然而鉴于多种原因，上海林博建筑规划设计有限公司存在着诸多亟待解决的问题，这些问题的存在势必会影响整个企业价值和绩效的提升，因此，笔者选择研究上海林博建筑规划设计有限公司战略管理这个课题，这是本文研究的目的。本文研究的现实意义就在于:第一，有利于加深上海林博建筑规划设计有限公司及其管理者对战略管理的认识和理解。第二，有利于促使本公司提高战略意识，完善企业经营模式。第三，有利于提高该公司的核心竞争力和企业绩效。1.4研究的手段和方法本文在研究的过程中，主要运用了以下两种研究方法:首先，采用案例分析与规范分析相结合的方法。本文对上海林博建筑规划设计有限公司的战略管理做出客观描述与理论概括，一方面说明该公司在电子商务环境下战略管理的现状及存在的问题，并陈述本文的价值判断，对改进当前战略管理提出参考性建议及对策。其次，采用理论研究与市场调研相结合的方法。本文通过市场调研，并结合实际工作的相关数据，同时借鉴有关理论和方法，在深入分析调查所获得的数据和资料的基础上，提出一些建设性建议和看法。本文的研究思路如图1-1所示，首先是绪论，然后是战略管理基本理论综述，接着结合笔者所在公司战略管理存在的问题进行表述，然后分析了企业战略管理存在诸多问题的深层原因，并通过平衡积分卡、战略地图等管理工具进行分析，根据本文研究结果提出了一些建设性建议和对策，最后是结论和后续研究。绪论战略管理基本理论综述绪论战略管理基本理论综述上海林博建筑规划设计有限公司战略管理现状及存在问题公司战略管理存在问题的原因分析对上海林博建筑规划设计有限公司实施战略管理的建议结论和后续研究第2章相关理论和文献综述2.1相关理论2.1.1战略管理由于战略是一种对企业多角度的动态的思考，目前对于企业战略还没有统一的定义。著名战略管理学家明茨伯格归纳总结了企业“战略”的五个定义：计划、模式、定位、观念与计谋。从对企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划；从企业过去发展的历程看，战略表现为一种模式；从产业和市场层面来看，战略表现为种定位；从企业经营与企业文化层次看，战略表现为一种观念；从企业在市场竞争中手段来卷，战略表现为一种计谋。这是对于企业战略多维角度相对比较全面的看法。笔者把战略理解为针对企业持续发展全过程的思考，思考的内容是如何根据企业内外部环境的变化确立企业发展的目标以及为实现这一目标而采取的方式。2.1.2企业战略要素企业战略要素主要包括四点：（1）经营范围。经营范围是企业从事生产经营活动的定额领域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。（2）企业的资源配置。这种资源配置能力又称企业的特殊能力。企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置能力的高低和配置效果的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。（3）竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场中所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。（4）协同作用。协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。就是说，分力之和大于各分力简单相加的结果，即能够实现的效果。2.1.3企业战略的层次企业战略通常分四个层次：公司战略、业务战略、职能战略和单位战略。（1）公司战略。公司战略是企业最高层次的战略；（2）业务战略。业务战略，是在总体战略的指导下，企业的各经营单位制定的指导本业务单位产品或服务经营活动的战略，服务于企业的整体目标；（3）职能战略。职能战略，是为贯彻与实施公司与业务战略而在企业相应的职能部门制定的战略。职能战略解决的是企业相关部门如何卓有成效地开展工作，如何提高企业内部资源的有效利用率，使企业内部资源效率的利用发挥最大的效果是职能战略的重点；（4）单位战略。单位战略，是基本经营单位制定的战略行动计划。公司战略、业务战略、职能战略及单位战略和谐统一的构成了企业的战略管理体系。在企业内部，企业战略管理各个层次之间是相互联系、相互配合的。企业只有将四个层次的战略真正的和谐统一起来，才能最终实现企业整体的战略目标。2.1.4企业战略管理特征随着对企业战略内涵的深入解读，笔者以为企业战略具有以下四个特点：（1）方向性。企业战略的制定是公司长期发展方向的选择。确定了企业发展的基木方向与目标，才能根据因标制定科学一体化的计划进行实施全局性。企业战略是全局性的，它纵向贯穿企业最高决策到基层实施，也横向贯穿于企业各个部门的管理经营环节。（2）前瞻性。企业战略不仅仅是解决眼前的问题，更重要的是立足现实又不仅限于当下，通过对内外部环境的分析和判断，决定企业未来的发展目标和行动方针。（3）周期性。企业战略是一个过程，是一个提出目标到实现目标的过程。这一过程的时间跨度会有所不同，有短期的、中期的和长期的。（4）灵活性。企业战略实现过程中企业内外部环境随时都会发生着变化，这就要求企业的管理者能因时制宜、因事制宜的调整战略。2.1.5战略管理的基本过程企业战略管理的过程是一项繁杂而又系统的工程，整个战略管理中四项相互关联的基本活动为战略分析、战略制定、战略执行和战略控制。如图2-1所示。战略分析战略分析宏观环境分析行业环境分析战略评价及控制机会威胁优势劣势愿景使命定位及目标体系战略执行公司战略业务战略职能战略公司内部分析宏观环境分析行业环境分析战略评价及控制机会威胁优势劣势愿景使命定位及目标体系战略执行公司战略业务战略职能战略每隔一定时间重新审视一次战略控制战略制定战略执行图2-1企业战略管理的过程如图2-1所示，首先要战略分析，战略分析要全面分析企业的外部环境与内部环境，明确企、内外部面临的机遇与挑战和企业自身存在的优势与不足。其次是战略制定，战略制定是基战略分析的结架，确定企业发展的目标与使命，从而选择与制定话企业发展的战略方案，也括公司战略、业务战略和収能战略。再次是战略执行，战略执行是确保战略得到有效的实施的措施和手段。最后是战略控制，战略控制就是根据企业情况的发展变化，如企业内外部环境的变化、发展机遇与挑战，调整战略以保证战略对企业经营管理进行有效性的指导。战略制定得正确并不能保证一个企业获得成功，但成功的企业一定是同时具备了正确的战略和卓越的战略执行体系。2.2文献综述2.2.1国外研究综述最初提出战略思想与企业管理思想相结合的人是巴纳德，他将管理理论与战略理论进行提炼，分离出组织理论学说，该理论认为对企业管理有效的关键在于提高组织的做事效率，而且也要强调组织对于环境的适应能力。安索夫在1976年出版的《从战略计划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务迈克尔波特在年1980出版的《竞争战略》中总结出了五种竞争力：它们分别是供应商的议价能力，购买者的议价能力，行业内竞争者现在的竞争能力，潜在竞争者进入的能力，替代品的替代能力，这就是著名的“五力模型”。波特提出的总成本领先战略、差异化战略及专化战略是三种卓有成效的战略方针。企业应视具体情况和自身特点来选择战略方针，在激烈的商业竞争之中，只有灵活运用战略才能胜出。斯坦纳于1982年出版了《企业政策与战略》。书中认为：企业的战略管理是确定企业的使命，根据企业的外部环境和内部的经营要素来确定企业目标，保证目标正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。明茨伯格和沃特斯在20世纪90年代初提出战略是一种应急的过程，适合的战制定与决策过程，与环境波动的程度相关，好的战略应该能够给企业带来多种选择，并配有对应的应急措施。使企业既能够对这些选择做出权衡，又能适应市场瞬息的变化。为了提企业的应急能力，企业应当把自己打造成为一种“自组织”、“自适应”的组织。自组织和自适应理论认为：战略管理的过程与采取的方式都要与企业的现实紧密相连；企业自发的创新与学习，是为了使企业能更好地适应市场复杂多变的环境。2.2.2国内研究综述刘冀生（2006）在战略管理课程中讲到：战略学习要转变观念，明确五个更重要：隐性知识比显性知识更重要；潜在市场比显在市场更重要；无形资本比有形资本更重要；人力资本比物质资本更重要；外部资源整合比内部资源整合更重要。赖伟民在2007年《管理大趋势》课程中讲到：战略管理变革呈现出几大趋势：创新型管理，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新等；知识化管理，知识将成为企业获取效益的主要手段。学习型组织。设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织；快速的应变力，不断提高管理工作的效率，改革管理工作程序、工作方法和工作作风，突破常规，把效率作为衡量组织功能的首要标准；跨文化管理，企业在保持本土文化基础上兼收并蓄，不断创新，建立既有自己特色又充分吸纳人类先进文化成果的管理模式。许彩红（2013）结合山西食品有限公司的现状，使用波特五力分析模型、分析法等，系统地阐述了山西食品有限公司在市场竞争中企业制定和实施战略管理的理论、方法及实践。“实践是检验真理的唯一标准”。笔者认为，一切理论都是对实践的总结和思考，那么理论研究的目的也就是为了更好的指导实践。建筑行业战略管理理论研究的目的也是如此，本着这个原则总结和归纳前人关于战略管理的理论并与上海林博建筑规划设计有限公司相结合，提出了该公司战略管理和可持续发展的解决方案，期望在实践中相关行业和同类公司起到抛砖引玉的作用。第3章上海林博建筑规划设计有限公司战略管理现状3.1上海林博建筑规划设计有限公司情况概述上海林博建筑规划设计有限公司成立于2005年6月3日，注册资金1000万元人民币，办公场所578平方米。具有建设部核准的建筑行业（建筑工程）甲级设计资质，风景园林设计乙级资质，城乡规划编制乙级资质，集规划、建筑、最观全程式一体化设计服务。公司始终坚持“质量第一，信誉第一”的宗旨，倡导“团结、奋进、求实、创新”的理念，不断学习和创新设计理念和设计手法，为社会、建设单位和客户提供最为满意的服务。上海林博建筑规划设计有限公司的口号与理想是“设计创造价值，细节成就经典”。力图以构思独特的整体设计与精心打造的设计细部成就经典作品，为城市及业主增添有形与无形的社会价值。多个作品已成为不同地区的标志性建筑。上海林博建筑规划设计有限公司崇尚“灵动而广博”的设计风格，程建设与环境有机结合”的设计理念，注重建筑与内外环境的结合，擅长处理建筑与环境景观须紧密结合的综合性复杂工程。上海林博建筑规划设计有限公司的目标是成为一个国际化且充满活力的设计与研究团队。公司创建10年来，在上海及全国多个省份都有规划设计、建筑设计及景观设计项目，项目遍及全国，都得到当地政府和人民的一致认可和高度评价，获得了较好的社会声誉和经济效益。公司在业务拓展、技术进步、学术交流、深化改革等方面都取得了可喜的成绩，保持了持续、健康、有序的发展。经过长期的实践积累，在观念、技术、方法等方面不断创新并形成特色，以创新的艺术构思、引领性的商业理念和管理模式将艺术与设计完美的融合。公司始终最求为客户创造真实价值，为员工创造事业发展的平台，努力在满足客户需求的同时创造一个美好的环境。3.2本人同上海林博建筑规划设计有限公司的关系本人在上海林博建筑规划设计有限公司任行政管理一职，主要负责办公室日常办公制度维护、管理，监督和配合办公室各部门办公后勤保障工作，负责对全体办公人员（各部门）进行日常考勤，在公司未建立人力资源部门之前，建立初步的人事管理制度，并履行人事管理职责，处理公司对外接待工作；组织公司内部各项定期和不定期集体活动，协助总经理处理行政外部事务，按照公司行政管理制度处理其他相关事务。3.3建筑公司战略管理研究首先由于多数建筑企业规模不大、资源匮乏，承受风险的能力较弱，而战略管理能够有助于企业从长远发展的角度进行规划，规避企业可能遇到的风险，提高企业自身资源的利用率，采取有效的措施来降低企业的非系统风险。其次，随着科学技术不断发展，市场竞争日益激烈，产品更新换代加快，企业面临的竞争压力越来越大，企业必须要不断的创新，研发新的产品，适应市场的需求，这就需要有良好的战略管理来支持企业的创新需要。最后，战略管理能够使企业采取相应的措施来保持竞争优势的持续性，能够使中小企业对市场变化做出迅速反应，也能够促使企业找到自己的竞争优势这种持续的竞争优势是企业核心竞争力的标志。因此战略管理可以提高企业的核心竞争力，拥有良好的战略管理，可以增强企业经营活动对外部环境的适应性，有助于企业的长远发展。本论文将在理论研究的基础上，分析上海林博建筑规划设计有限公司的内外部环境，寻找其在未来生存与发展中的机会和威胁，挖掘公司自身优劣势，研究公司存在的问题，提出战略的规划、设计，以及实现战略的保障措施，从而使公司的资源得到有效配置，提高市场占有率，实现可持续发展。同时希望能为国内同类型的贸易、建筑企业的经营提供借鉴。第4章上海林博建筑规划设计有限公司战略管理存在的问题近几年公司的销售网络在全国地区迅速展开，上海林博建筑规划设计有限公司实现了快速扩张，并与当地的国有设计院建立了稳定的供应关系，因此销售业绩出现了大幅增长。然而随着企业的不断壮大，对人员的需求也在增加。工作两年以上的员工占总额比例不到30%，服务五年以上的不到20%，有将近一半的员工工作期限不到一年。人员流动性很大，再加上企业在经营过程中管理出现了问题，客户投诉也在增加，质量问时也时有发生。因此，虽然收入在逐步增长，但由于管理成本的不断上升，企业盈利却并未明显上升。该企业具体战略管理状况表现为：4.1激励机制不健全企业对薪酬体系的制定上缺乏长期性的规划，存在着很大的随意性，会使员工产生消极情绪，甚至离职等现象。企业没有规范的绩效考核体系，员工的收入与劳动没能很好的挂钩，随着销售网络增加，销售额的大幅上升，生产能力却没能跟上。4.2在战略上缺乏宏观视角上海林博建筑规划设计有限公司在根据企业的自身情况，制定了长期战略目标，希望在短期内超越其他企业，成为同行业的龙头企业。这种急迫的心态，就会使企业为了加快发展速度，制定的战略目标存在盲目性，有时会脱离实际。事实上，企业与其它竞争者长期形成的差距不能在短时间内实现超越，需要有计划，有步骤的予以解决。如果企业只是片面追求利润，不切实际的加速发展，企业管理者的思想和行为就很有可能步入战略误区这样会给企业的长期发展带来影响，企业发展速度越快，存在的风险就越高。上海林博建筑规划设计有限公司把日常的工作重点几乎都放在企业的运营上，对于市场环境的变化缺乏敏感性，犹如“温水煮青蛙”的状态。这样的企业很少主动发生变革，往往是经营情况恶化，已经“大难临头”了才来研究问题寻找方法，本质上来说是由于缺乏宏观视角和对行业、市场发展趋势的了解，因此可以认为该公司企业战略和变革是被动的由危机驱动。这就不难解释该公司经常面临的战略管理缺失的现象，即为什么总是疲于应付各种各样的问题，而竞争力却越来越弱，找不到新的盈利点和模式，组织管理也更混乱。4.3人才战略缺失近几年来公司的人员流动较大，原有的老员工总是希望论资排辈，对于高薪高福利吸引新的人才进入公司，他们总是用各种方式和手段使新员工无法适应公司的环境，最终导致人才流失。面对组织结构已经与现有的发展不相适应，老员工也仍然不愿意做出调整。公司没有系统的员工培养计划，使原有的员工素质无法得到提高，新的员工也不能吸引进来。目前的中层岗位只要有稍微的变动公司都会受到重大影响，这就助长了部分中层管理人员的傲慢情绪，从而公司拓展新的业务上也没有合适的人才可用。公司实施了百名大学生计划，近三年已引进和招聘了本科及以上的大学生近百名。目前正面临着如何将新人培养成为适应公司改革发展要求的高层次、复合型的营销和管理人才的挑战，这成为制约公司可持续发展的重要因素。4.4市场核心竞争力不足上海林博建筑规划设计有限公司面临着以下几个问题：市场客户战略储备不足，市场客户开发及评价体系未完全到位，缺乏针对不同的市场采取相应策略培育客户的规划；市场信息研发工作滞后，不能及时掌握市场价格动态、钢厂价格、国际钢铁、相关行业等钢铁资讯；业务品种结构不合理、钢材库存偏大、财务成本高、周转速度慢、销售利润率低等问题，有待调整与改善；公司风险控制体系有待进一步完善。4.5组织结构不合理目前企业的组织结构中，一个部门存在着不相容职务，一个员工既是业务的参与者，又是监督者，有的一个岗位负责做许多工作，但每样都是一点点。这样不利于企业健康发展。其次部门职能缺失，不能满足现在企业的发展。采购任务仅由一个人负责，供应商是长期固定的几家，对原材料质量把关不到位，验收不合格，影响了企业商品的按期生产及现金流量，采购成本的上升，给企业带来了一定的损失。4.6追求企业利润最大化错误导向创办企业就是追求经济利益，而且一定是经济利益最大化。通常来说，企业发展的好坏，部门领导者做出贡献的大小，上海林博建筑规划设计有限公司都以业绩来衡量。当然投资者也会非常关注企业获得利润的能力，能不能继续投资，愿不愿意增加投资，利润率是他们考核的核心指标。除此之外，影响企业发展壮大的因素也有其它的客观原因。比如企业为了能够可以发展更快，就急需大量的资金。企业的管理者就当然渴望在短时间内可以实现盈利，也迫切渴望获得巨大的经济收益。管理者为了稳定员工，让他们有归属感，企业就必然逐步增加员工收入。这完全是由于企业追求经济利益导致，由于企业追求短期经济效益，也必然需要热衷于短期利润目标。上海林博建筑规划设计有限公司经营以生存为目的，以追求利润最大化为目标。由于资源有限，对研发和投入不足，容易形成了“短、少、快”的盈利评价模式，即时间周期短、投入少、收回成本快和盈利快。一旦企业进入这样的模式运作，基本上经营就定向成为追求短期获利的机会，并以这种机会的获得为目标，也容易成为市场热门现象的跟风者，而忽视了未来发展的机会。同时，由于企业的短视效应，看不到长期市场环境发展变化、变革趋势，极易造成企业对经营行为和竞争关系的认识狭隘，这种情况就如同没有地图和领航员的指引，在暴风雨中行船，无法预料什么地方有暗礁，也不知道下一个避风港在哪里，随时有沉船的危险。企业为了追求最大经济利益，就必然会产生以短期经济利益为核心的运营模式，这足够可以导致企业战略方面错误，也不排除损害企业自身利益。第5章原因分析5.1外部环境因素分析5.1.1宏观环境分析当一个公司的经营活动与宏观环境的要求高度一致时，公司必然发展壮大迅速；如果公司的经营活动与宏观环境的要求极不一致，公司将很可能面临被淘汰的噩运。因而，对公司宏观环境的分析是对公司竞争战略拟定最基础也是最重要的一环之一。企业战略管理中通常对外部的这四方面进行有效剖析，参见图5-1。如图所示，宏观环境分析主要包括四个要素，分别是政治环境、经济环境、社会文环境和技术环境。政治环境：国际关系、政治干预、方针政策等政治环境：国际关系、政治干预、方针政策等技术环境：应用软件技术更新等社会文化环境：价值观念、风俗习惯等经济环境：经济政策、经济基础结构、经济发展水平等行业政治环境。进入“新常态”环境后，我国继续加大了改革力度，与此同时，与建筑设计业联系紧密的建筑业也首当其冲受到影响。政府出台的一系列的方针政策给整个建筑业发展与转型指出了明确的方向，全国范围所有工程质量治理两年的政策意在查处各种违法及违规行为，规范建筑业市场。随着这部《国家新型城镇规划》引导性方针的颁布，必将大势推动城镇建设，建筑业的市场前景一片看好，尤其在拓宽绿色建筑以及建筑工业化领域市场能够得到更多的政策支撑。经济环境。一方面，宏观经济环境持续平稳健康发展，为各行业企业发展提供了有利的大环境。如表5-1所示，自2011年-2016年以来，我国GDP增速逐渐放缓，经发发展逐步实现了软着陆，国内当下的发展新形态，本质上即为经济增长己从过往几十年的粗放急速发展状态，迈进了效率高、可持续的发展态势。表5-12011-2016年中国GDP增长率及GDP总量（数据来源：中国产业发展研究网）年份201120122013201420152016GDP增长率（%）GDP总量（亿元）489301540367595244643974685506744127另一方面，如图5-2所示，我国房地产投资增长速度已经变慢，即便如此，房地产开发总额将会继续维持在高位，工程设计行业发展潜力仍然巨大。国际地位建筑的标杆性设计公司。对上海林博建筑规划设计有限公司来说，面临的机遇和挑战并存。图5-22016年全国房地产开发投资增速图（3）社会文化环境。对于上海林博建筑规划设计有限公司来说，迫切需要转换思路，应对新时代发展的需要，在新型竞争环境当中加快自身发展。为着更好地继承和创新地方文化，而且基于本体建筑物，多维综合考虑融合，突出文化环境与可持续发展等，创作实践中需将地方特色、文化特色、时代特征的和谐兼容。（4）技术环境。3D打印以及CAD制图技术的革新深刻影响着建筑设计行业，在这种日益恶劣的竞争环境之下，国内许多大型建筑设计院通过并购以及频繁的资本运作来提升企业的品牌效应，他们中的一些即将成为新一批的行业领军者。因此，上海林博建筑规划设计有限公司迫切需要通过制定新的竞争战略来适应新的技术环境。5.1.2波特五力模型行业环境分析根据波特的五力分析模型，一个企业在规划战略部署的时候，需要明确行业吸引力的作用，企业能否获利以及获利的多少都取决于这个至关重要的因素，这种影响作用通常通过五种作用力以竞争的形式表现出来。这五种影响行业层面分别是供应商议价能力、替代品威胁、行业内竞争威胁、新进入者威胁、消费者议价能力潜在新进入者威胁供应商议价能力潜在新进入者威胁供应商议价能力消费者议价能力替代品的其他企业同行业之间的竞争行业现有竞争分析。上海林博建筑规划设计有限公司的创作还是以满足建筑的基本使用功能为主的初级阶段对住房本身的功能性、园林的绿化等等要求也变得更高，因此，国内建筑设计企业在这些新的市场需要层面还需要努力追赶世界先进水平。除此之外，公司还面临着国内国内其他大型综合设计院、民营设计公司、明星建筑师事务所等同业竞争者的威胁。潜在进入者威胁。建筑设计行业作为一个智力密集型的行业，其进入壁全显然不会很低，所以建筑设计公司收到跨行业的入侵很小。但是现有的建筑设计公司仍然存在的潜在进入者，他们主要来自准备进入中国市场的国外设计师事务所和国内新成立的专业设计师事务所。替代品威胁。现在上海林博建筑规划设计有限公司真正可能的替代威胁则来自以下三方。一是部分房地产开发公司拥有自己的建筑设计师事务所，内部的工程项目理所当然都由自己的设计师事务所承接。二是拥有设计部的房地产开发公司。三是非法的地下私人设计，没有资质的设计师通过地下挂靠来非法承接工程项目。由于这种行为明显搅乱了建筑设计市场，国家相关部门每年都会对这些从事违法设计的设计师做出吊销职业资格证等非常严厉的处罚。购买者议价能力。上海林博建筑规划设计有限公司的主要客户是政府机构、房地产投资商、工商企事业单位，其中项目数最多的当属从开发公司处承接的项目。他们对于都希望付出尽可能低廉的价值，而获得价值和品质都尽可能高的回报。而这些要求对于建筑设计行业来说都会在一定程度上增加成本或者减少收入。供应商的议价能力。建筑设计企业主要以智力服务于购买方的，因此日常除了一些技术所必须的一些。简单办公设备，以及后期模型制作公司提供的建筑模型和效果图公司所出立体效果图外。基本不需其他的生产原材料、半成品及其他大型生产设备。虽然办公软件和设备也属于耗材，但是成本相对很低。因此，上海林博建筑规划设计有限公司只要与相关必要供应商建立长期合作关系即可。5.2内部环境因素分析5.2.1缺乏系统、针对性的理论研究经典理论中有的是在大式业生产时期的产物，有的是在市场竞争环境刚刚形成阶段的成果。传统的战略理论研究一般都是针对大型企业，大型企业的生命周期比较长，企业的发展轨迹形成了清楚可辨的资料素材，便比进行对比研究。反过来看，在上海林博建筑规划设计有限公司这样的中小企业的发展历史中，很长一段时间内因为规模有限，在人们的生产生活和经济发展过程中所占的比重不大，未受到学术界的重视，直到它的这种角色的转变；公司没有完整或清晰的生命周期规律，进行理论研究需要进行大量的企业调研，而且规律性很难把握；且公司抵御风险能力差，随意性大，任何主观或者客观因素的影响都有可能造成它的变化。5.2.2经营情况分析就产品构成而言，公共建筑设计难度高，设计周期长，有利于树立公司品牌形象，虽然取费较高，但对设计公司而言却是性价比较低的业务类型；而住宅产品设计难度低，设计周期短，一般来说体量较大，所以虽然取费较低，但却是性价比很高的业务类型。平期也承接了大量的住宅设计业务，在取得业绩大幅度增长的同时，却也使公司的业务产品线未能得到均衡的发展，所以在商品房市场动荡的时期使公司的业务发展受到很大的影响。就客户情况来看，上海林博建筑规划设计有限公司对各类客户均有涉猎。其中：长期客户贡献合同额达到83％，新增客户贡献合同额仅为17％。上海林博建筑规划设计有限公司客户类型比较单一，过度依靠城市开发商类型的客户，对其他类型的客户资源开发不足；同时，虽然对于长期客户的维护较好，客户忠诚度较高，但是缺乏对新客户的争取与拓展，抗风险能力偏弱。相较而言，国内其他一些大型国有设计机构（如中国建筑设计集团、现代设计集团、等）不仅拥有大量的商业地产开发商客户，同时也和各个地方政府保持了良好的合作关系，客户类型更加均衡，业务来源的范围更加广泛，因此，面对市场变化的抗风险能力更强。5.2.3人力资源管理现有人才结构上，公司各专业人员技术力量较强，博士生4人，硕士生5人，本科以上学历占90%。注册人员有15人，高级工程师9人，中级工程师20多人，但是考虑到越来越多强劲的竞争对手，上海林博建筑规划设计有限公司唯有制定人才储备计划，继续多渠道大量引进优秀人才，才能建立更强的合作团队，在竞争中立于不败之地。绩效考核模式上，跟许多设计公司的薪酬方案相似，上海林博建筑规划设计有限公司的工资模式为基本工资加上项目提成加上分红，按一定比例计算奖金额度，分红根据员工年度总体绩效由公司统一发放。这种体系存在不少弹端。项目提成的多少主要依据员工的工作量来决定，而员工为了拿到更多提成就会更多追求作品的量，简单套用照搬成品，而忽略创新型企业的创新和精益求精的理念，长远看这必定会影响影响到客户的满意度，不利于蓄积老客户发展新客户，也会损害公司品牌价值。5.2.4管理水平分析由于2014年之前的设计市场形势较好，上海林博建筑规划设计有限公司未能对市场形势的急剧转变有所警惕，所以一直以来除了对每年的经营业绩有相应的预期之外，并未对公司的整体发展目标制定相应的发展战略。组织结构上，上海林博建筑规划设计有限公司目前采用的是以专业部为管理单元的垂直管理模式。由于管理权限的界限分明，各专业部（所）之间的横向合作、统一调度有一定的难度，服务效率会受到一定的影响；由于设计项目类型多样，不同类型项目对不同专业的要求不一致，专业部（所）之间的产值划分问题是建筑设计公司产值与薪酬直接挂钩的分配制度的一大难题，处理不当会引起员工心理失衡，人员动荡。垂直管理层级过多、管理交叉，公司管理难度增加，容易发生责任主体不明确、互相推矮的问题。企业文化上，上海林博建筑规划设计有限公司的企业文化建设基本上已经得到了应有的重视，但企业文化的影响力有待加强，即公司对企业文化的影响和实施力有待加强，细节有待完善。第6章对策和建议6.1经营拓展首先是产业链延伸。上海林博建筑规划设计有限公司目前的经营模式局限于传统的建筑设计范畴，基本的工作流程包括四个步骤：方案、初步设计、施工图、后期配合。服务范围比较狭窄，缺乏覆盖整个产业链的服务整合能力，难以应对产业发展放缓的市场形势，还有标准越来越严苛的客户要求。建议上海林博建筑规划设计有限公司通过整合资源，向建筑设计行业上游、下游进行产业链延伸，形成不同的分支和增值服务，努力创建全产业链式的服务，不仅仅为客户提供设计产品，也给他们提供关于项目策划、建设、成本控制、销售、运营及盈利模式的整套解决方案，最大限度的挖掘设计服务的价值，以求在经济转型大背景下完成企业自身的转型。其次，设立分支机构，对接区域市场。上海林博建筑规划设计有限公司长期固守上海总部，拥有一批长期客户资源，客户对期在本地项目上的满意度也较高。而这类大型房企早已将业务布局扩展到全国各地。因此上海林博建筑规划设计有限公司有必要大力增设各地分支机构，强化自己的服务水平，保持对长期客户的市场占有，同时，也可以利用分支机构延伸自己的市场触角，加强品牌推广，开发新的客户资源。最后要加强对外合作。由于刚刚进入中国的国外设计师团队对中国相关设计规范的生疏以及受到资质方面的限制等等原因，国外建筑设计团队在中国的项目更多釆取和中国优秀建筑设计企业合作的模式开展工作。上海林博建筑规划设计有限公司应当抓住这一市场机遇，加强跟国外设计团队的合作。其次，要求公司参与合作的一组对学到的东西加以整理，反馈到公司内部，在公司组织学习地过程中针对自身弱项加以注重学习、探讨。6.2提高企业领导人的战略管理能力企业领导人要想制定出正确并能引领企业快速发展的战略目标，就必须要有丰富的专业知识。那就需要他们通过学习，通过多种手段腾出时间来充电，并认真思考企业的长远发展，避免战略上急于求成。一般来说，企业的领导者应当具备企业战略的价值观念，所以，应当先培训企业的领导者。通过企业战略的价值观念培训，让企业的领导者提高他们自身的战略意识及战略技能。采取多种多样的培训方法，如企业领导者可以根据实际情况的需要而走出国门，去到国外好的企业进行考察学习，或者采取定向培养等方式，将他们送到专业的大学，系统地和全面的增强经营管理的理论知识；或者把权威的专家请到企业里，对企业的领导者进行针对性地专业培训，提升其管理理念及技能，拓宽企业领导者的经营思路，并提升企业领导者的管理水平。同时对于企业的领导者，更应当对国家宏观的经济政策进行学习，以便更好的适应国家经济发展方向。6.3优化人力资源一要增强人员结构的复合性。公司现有的人员结构虽然较为合理，但是在科技飞速发展、网络信息极度透明化的社会发展趋势之下，很有必要招进与行业紧密相关的高新科技类人才，例如低碳环保材料应用的专家、３Ｄ打印方面的人才等等。吸纳一些多领域人才，能够极大程度地提高公司进行创作的效率，让公司各部门的协调更为顺利。长远来看，招纳相关产业链的人才不但不会让公司的成本大幅度加大，反而能节约成本，提高公司的整体运作效率。二要进行核心人才管理。公司现在己经拥有比较强大的创作团队，如何管理核心人才笔者认为应该考虑如何留住核心人才以及如何发展、吸引新的核心人才。其一，应当加强公司现有核心人才对公司的归属感，为他们提高更多的晋升可能，对于有特殊创作天赋、或者能够迅速成长为行业技术领军人物的人才允许破格跳级晋升、特殊照顾，体现公司对于核心人才的优越性。另外，对于他们在创新、创作方面的大胆想法给予更多的投入