环卫企业绩效管理的改进措施

摘要随着科学技术的进步，全球范围内的经济交流越来越频繁，农业、工业以及服务业均受到全球经济的影响，现代企业的经营环境也在不断地发生变化。现代社会人力成本增加以及环保要求的不断提高，对现代企业的管理效率提出了新的考验。为适应当前快速向前发展的全球经济环境，企业必须不断完善自身的管理方法，作为企业管理重要工具的绩效管理体系也需不断改进和完善。为了保证企业的竞争优势，在现有资金和设备的基础上节约成本、提高效率，而引入和建立一套先进、科学、有效的绩效管理制度对于提高员工效率和增加产能有积极作用。绩效管理是人力资源管理的一个重要组成部分,本文从绩效管理的定义、目的、方法等方面出发，介绍绩效管理的流程，重点分析了N垃圾堆肥厂绩效管理执行过程中存在的问题，并探讨可成功实施绩效管理的关键方法和有效思路，帮助企业从具体措施方法等方面，建立切合实际的绩效管理体系,针对环卫企业的绩效管理现状讨论如何进一步完善企业绩效管理在企业运营过程中的应用。关键词绩效管理；垃圾堆肥；体系完善第一章绪论1.1研究背景绩效管理是各行各业不可缺少的一项管理工作，是关系企业成功的重要因素。为适应当前快速向前发展的全球经济环境，企业必须不断完善自身的管理方法，作为企业管理重要工具的绩效管理体系也需不断改进和完善。为了保证企业的竞争优势，在现有资金和设备的基础上节约成本、提高效率，而引入和建立一套先进、科学、有效的绩效管理制度对于提高员工效率和增加产能有积极作用。本文从绩效管理相关理论出发，介绍了N垃圾堆肥厂绩效管理执行过程中存在的问题，并探讨可成功实施绩效管理的关键方法和有效思路，帮助企业从具体措施方法等方面，建立切合实际的绩效管理体系,针对环卫企业的绩效管理现状讨论如何进一步完善企业绩效管理。1.2绩效管理的相关概论1.2.1绩效管理的含义绩效管理指的是以目标为导向，管理者与员工在确定目标与任务要求以及努力方向达成共识的基础上，形成利益与责任共同体，共同制定并促进组织与个人努力创造高业绩，成功实现目标的过程。绩效管理作为现代人力资源管理理念的重要组成部分，可以说是传统员工绩效考核的升华。它包含了一整套连贯的管理体系过程，含有事前计划、事中管理和事后考核等环节，并注重过程管理，融合了薪酬体系和人力资源等。1.2.2绩效管理构成一个完整的绩效管理系统应包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进五个部分。绩效计划是绩效管理的首个环节，作为绩效管理系统的起点，在这阶段首先要对既定企业战略目标进行分解，使之转化为具体的任务或目标。然后再对相应的工作岗位进行分析以确定人员资格条件等。绩效实施是按照绩效计划开展工作，在工作当中根据实际情况进行必要的沟通反馈并不断地调整和修正。绩效考核是对绩效目标完成情况的总结评价，在绩效实施过程中收集反映员工工作结果的数据和信息，以此作为最终考核的依据。绩效反馈与绩效改进是绩效管理的后续环节，将绩效结果应用于员工技能培训、职位调动、奖励惩罚等管理过程中，这两个环节是绩效管理系统能否起作用的关键环节。整个绩效管理过程是一个持续改进的闭式循环系统。1.2.3绩效管理的流程（1）绩效计划：绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议，即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一份内部协议。绩效计划的设计是从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。这一环节对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。（2）绩效执行与控制：首先是构建科学完整的绩效计划与指标体系，建立持续的绩效沟通，组织绩效信息的收集和分析，为绩效目标实现提供有效的反馈，并为具体实施和完善体系提供指导和支持，实施过程中根据定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控，适时调整目标，建立行之有效的考核与评价体系，结合真实完整的反馈，最终科学地应用考核结果。（3）绩效检查评估：该环节在整个绩效管理体系中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。要求评定者运用考核标准并结合正确的方法和程序，对与评定任务有关的行为主体绩效信息进行观察、收集、组织、贮存、提取、整合，并尽可能做出准确评价的过程。常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等。（4）绩效改进：

绩效改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次结束都需得总结上一次的成败得失，每一次的总结都会使整体方案得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。1.3研究内容及目的本文通过五个章节来写，具体分为：第一章节介绍了研究背景及目的；第二章节主要介绍了某垃圾堆肥厂绩效管理的现状，第三章节主要讲述了环卫企业绩效管理中出现的问题，第四章节则是运用所学到结合实际经验，研究改进环卫企业绩效管理的措施，第五章节结论。研究绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。它的作用是能促进组织和个人绩效的提升，能促进管理流程和业务流程的优化，能保证组织战略目标的实现。成功的绩效管理可以激发员工潜能，使员工保持较高的斗志和效率，同时可以增强团队凝聚力，提高组织绩效，对实现企业的经营策略和战略目标起到关键性作用。第二章某垃圾堆肥厂绩效管理现状2.1垃圾堆肥厂简介垃圾堆肥厂于1998年12月8日正式投入运行，堆肥处理能力为每天2000吨。采用的是德国AWIPLAN公司的处理工艺和德国PREUSSAG-NOELL公司提供的全套设备、工程机械及控制技术。菌肥厂工艺技术采用隧道式高温好氧堆肥发酵技术，原生垃圾经磁选、滚筒筛分后，80mm以下粒径的进入垃圾缓存池，80mm以上的垃圾经压缩站压缩后转运至填埋场填埋。垃圾在料仓内缓存后，由天车抓斗上料，经皮带传送机传送至布料机(在输送过程中添加外援生物菌)，由布料机进行强制发酵布料。布料完成后，进行为期7天的强制通风发酵阶段，期间中控室通过工艺计算机对发酵仓内的温度、湿度、氧气含量等参数进行控制，保证垃圾发酵效果。隧道发酵阶段完成后，由装载机进行出料，送入破碎机，破碎后的物料直接进入筛孔孔径为25mm的滚筒筛进行筛分，筛成粒径25mm以上和以下两部分。粒径大于25mm的大颗粒物料运往填埋场进行填埋；25mm以下的物料直接传送到后熟化平台。在后熟化区，垃圾经过强制通风，富氧熟化20天后的物料由弹跳筛筛分成小于7mm的细堆肥及7-25mm的粗堆肥。2.2垃圾堆肥厂绩效管理现状2.2.1组织架构垃圾堆肥厂现有人员123人，其中经理1人，书记1人，副经理4人，部室人员12人，安全检查组6人，菌剂班3人，司机班26人，汽修班7人，机修班10人，运行班29人，水工班8人，电工班8人，后勤8人。学历本科以上的员工24人，其余为大专及以下学历。年满10年以上无固定期的员工共86人，50岁以上人员25人。40岁以下人员67人。经理是堆肥厂的总决策者，把握公司整体动向和战略方针，书记主要负责党务及职工教育等工作；经理下属级别是副经理和各部门主任，对公司的重要决策起决定和指导作用，同时总体把握各部门的工作动态；之后一级是各副经理和部门主任，分别对部门的具体工作起指导和协调作用；然后是各部门工程师，解决公司运行过程或生产过程中遇到的具体问题；最后为人数最多的为作业员。2.2.2管理情况2016年垃圾日处理量超2000吨，为公司创立以来最高日处理量。但是年终总结发现，该年度的利润额并未随着销售额同比增长。领导层分析发现，年度人力成本占生产成本比重较往年增加了15%左右，而该年度员工基本工资涨幅只为8%左右。人力成本额外增加的主要原因是，国营企业员工的铁饭碗思维，对收入水平和失业风险的意识较差，导致员工的平均生产效率和产能下降。为保证生产需求部分工艺进行了外包。同时，车辆和设备维修保养工作不到位导致相应维修成本偏高。2.2.3绩效考核方法及执行情况垃圾堆肥厂创立初期规模小，人员少，人员思想单一，绩效考核仅采用上级领导直接评分法，主要考核指标是员工的行为是否符合上级要求。后来公司管理层为解决单一上级考评的弊端，决定采用360度考核法取代原直接评分法。360度考核法主要考核指标是员工的德能勤绩，从自身、上级、下级、同级几个维度进行评价。公司使用领导评分法把上级领导的权限无限放大，董事会的决策和总经理的决定从上到下执行效果明显，在一定时期内增强了团队的凝聚力和战斗力。但这种方法的弊端也很明显：不利于各岗位发挥主观能动性和创造性的工作；考核权力的集中、考核指标的不明确、上级领导的主观性以及考核结果的不公平性加剧了上下级矛盾。360度考核法比直接评分法更公平，但因其考核指标的偏行为性及考核主体的互相性，并不能从本质上促进公司的生产和发展。员工大部分精力花在如何规避会扣分的行为工作上，而不是特别注重工作业绩；员工之间相互攀人情、报复性打击行为时有发生。第三章环卫企业绩效管理中存在的问题3.1对绩效管理的认识为了更全面的了解公司绩效管理过程中存在的问题，更有针对性地改进绩效管理方法，公司组织了绩效管理满意度问卷调查。调查问卷设计的内容基本涵盖了绩效管理的主要内容，包括绩效考核与战略的关系、指标设定、管理制度、绩效沟通、结果应用等，问卷调查表见附件1（本文最后P17）。本次调查从2017年8月10日开始进行至8月25日结束，共发放35份有效调查问卷。调查对象-包含中层管理人员、普通技术工人和行政人员，基本覆盖了公司所有的岗位。调查对象分别为部室人员8人（包括2名高层领导），安全检查组2人，菌剂班1人，司机班7人，汽修班2人，机修班2人，运行班7人，水工班2人，电工班2人，后勤2人。参与问卷调查的35人中，只有2位职员表示对于绩效管理制度非常了解，有31位职工认为绩效管理制度就是填写评价分数，进行总结，对于后续工作如何进行不太清楚。对于企业有无必要实施绩效考核，有21职工认为无所谓，8位职工认为没必要，只有6名职工认为比较有必要及非常有必要。问卷调查结果表明该企业从高层领导到基层员工对绩效管理的认识模糊，对于绩效管理的实施公司经理只是给予一般的支持，听取汇报以及发出相应的指示，剩余工作全部交由人力资源部完成。高层领导仅仅将绩效管理视为公司日常运行必备的人力资源管理方法，没有真正地意识到绩效管理工作所能发挥的真正作用，对于各部门的绩效管理工作往往采取回避应付的态度；各部门管理者作为绩效管理实施的主体，或不参与绩效管理的过程，或对考评制度不信赖，执行不到位，或因评估者缺乏执行的技巧能力，以致影响绩效考核结果的准确性；而通过实际沟通发现，人力资源管理部门将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开展和实施，对于绩效管理的作用及意义认识深度不足。而且人力资源部门管理专业人员缺乏相关技能和应有的培训，过分关注文档的管理等基础性工作。3.2绩效管理与绩效考核理解偏差通过问卷调查，超过20人以上的职工认为绩效管理制度与自己的工作绩效没有关系，无人认为现有以绩效考核为主导的绩效管理制度极大的促进了自己的工作，大部分的员工都认为绩效考核的目的是发现并培养员工的能力而非奖惩员工。绩效考核是人力资源管理中越来越被人们熟悉的一个概念，企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核绝不等于绩效管理。绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的关键环节。绩效考核仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现企业的目标，并使员工得到发展提高。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效诊断、绩效沟通、绩效改进和绩效应用的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。3.3绩效管理与战略目标脱节参与问卷的35人中有超过20人认为绩效考核制度的实施成果与公司的战略目标关系比较不密切，只有5人认为关系比较密切。企业的一切经营行为和活动都应以战略目标为出发点和归宿，而绩效管理的根本目标就是保证企业战略目的实现。但在企业中没有明确的战略目标，因此也就无法将企业目标层层分解到部门和个人，这时经典的平衡记分卡也会变成华而不实的工具。目前，虽然企业意识到了战略的重要性，开始制定本企业的战略，但是再科学合理的战略也需要企业全体共同努力去实现。而实际操作中，企业的绩效管理系统与战略目标相分离，往往没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，不符合组织战略发展的要求，在管理控制中未充分体现企业的长远利益，虽然体系中的某些指标能指导局部工作的改进和提高，却无法在整体上有战略性的调整改进，促进企业整体绩效的提高。3.4不重视沟通与反馈机制参加问卷的27名一般员工中有22人都认为管理人员在对员工进行绩效评价时比较主观，是凭印象和感觉进行评价，23人表示上级对于绩效考核的结果反馈不及时，而各员工对于绩效信息的反馈意愿非常强烈，尤其希望得到对于自身绩效差距和改进措施的反馈。目前35名调查员工中18人认为公司当前的绩效考核反馈结果一般，9人表示比较不满意和非常不满意，非常满意的只有3人。不重视沟通与反馈机制。把绩效评价当作“机密”，人事考评也不公开，这样就加重了员工对考评的不安心理和对考评者的不信任感，进而达不到考评对员工指导促进的作用。在企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。日常管理中授权不足，员工希望在本部门人员调配、考核／晋升、年终奖金分配方面获取更多公开透明的有效信息；制度执行力度不足，在上级单位重视的情况下管理制度才能严格执行；部门协作不好，部门之间协作不沟通，各扫门前雪，只干自己部门的事，别的一概推诿；部门之间的责任界定，常出现中间脱节现象；越级指挥及多头领导，越级指令、汇报非常普遍和多个领导分派任务；日常事务处理混乱；管理方式随意：直接上级检查工作方式，定期书面汇报仅占10％，非定期的书面汇报30％，定期的口头汇报30％；非定期／随意的口头汇报30％。所以，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理制度。3.5缺乏绩效管理体系完善步骤通过对本次问卷调查所有问题的梳理以及与职工的实际交流发现，目前该企业的绩效管理体制基本以绩效考核为主导，相关的绩效保障制度较少。建设绩效管理体系完善步骤，行业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向系统的绩效管理提升，建立起完善的、科学的绩效管理体系。第四章环卫企业绩效管理的改进措施4.1制定适合企业的绩效管理体系垃圾菌肥厂具备工厂化运行的关键要素，即生产场所固定，运行程序化、连续性，标准化，通过定值定岗，逐步实现生产运行的精细化管理；在设置岗位时将该岗位的生产、安全、卫生职责同时明确，力求各岗位工作量均衡饱满。环卫专业化理念,包含4个方面的考虑，一是严守关键环节，分离辅助岗位，逐步实现辅助环节的外委，经过2年左右的磨合，将全部简单操作岗位外委；二是逐步取消工资谈判制，实现按岗定薪，同岗同酬；三是突出关键岗位，突出技术含量高的岗位，公司提供专业培训机会，提升整体团队的专业化素质；四是定标准、定规程，通过一定时间的积淀，形成一套科学的运行管理体系，可复制、可推广，形成京环菌肥厂模式。引入绩效管理体系，初步制定的绩效计划为：将之前每年固定为职员加薪的模式更改成按岗按劳的月绩效考核制，对普工则设置了绩效奖励；职工的绩效考核指标有出勤率、学历、工作内容、工作态度、业绩，普工的绩效考核指标有出勤率、工作效率、5S、工作态度、产量。4.1.1物质激励和精神激励两手抓物质激励是企业目前最常用且相对是最有效的激励手段，它主要是通过对员工进行物质的激励，如工资、奖金、福利等正激励和罚款等负激励，来刺激鼓励员工的工作士气，从而满足员工需要和实现企业目标。但是随着我国社会经济的深入发展，“金钱是万能的”这个想法已经不适用于员工管理和激励的方面了，特别是不符合80、90后的思想和自身发展的需要，所以，企业的落后思想导致只重视物质激励，在实践中则不能达到如期的效果，即使物质激励的投入再大，也不能保留优秀员工，提高员工工作的积极性。事实上每个人除了物质需求外，还需要精神方面的需求。现在越来越多的员工，尤其是年轻的员工的精神方面感到很空虚，远不能得到满足，如果企业对员工精神方面的需求都可以照顾好，那么员工的工作热情肯定可以得到很大的提高。因此，中小民营企业单单只用物质激励是不一定会起作用的，而是必须把物质激励和精神激励双管齐下，实行多样化的激励，这样才能真正地从里到外调动全体员工的工作积极性。4.1.2鼓励员工参与管理鼓励员工参与管理，是进一步培养员工的主人翁意识，调动员工积极性，发挥员工潜能的重要激励措施，可以促进员工“社会需要性”和“自我需要”的实现，同时也可以改善家族式管理任人唯亲的弊端。把员工当成企业发展的合作伙伴，而不是一种工具，注重发挥每个员工的作用，让全体员工都来关心企业的发展，制定有效的激励机制，对为企业发展作出重大贡献的员工给予相应的奖励，激发他们的工作积极性和主人翁责任感，提高企业的凝聚力，进而实现企业既定的目标。4.2绩效考核中明确责任层层公正分解1、实行指标考核机制演绎设立三个级别的考核机制，一是公司赋予副经理较大的经营权限，下达安全指标、运行指标和经济指标，视为“大指标”考核；二是各部门部长对各职能部门的考核，强调数据的考核，消弱主观考核；三是部门负责人对各岗位的考核，制定考核指标，消除主管考核，视为“小指标”考核。2、向生产倾斜的思想对于生产部门为1类部门，后勤部门为2类部门，作为一个基层设施尽量将资源向生产一线配置，主导思想是后勤岗位压缩到最简，生产岗位位置齐全，生产岗位待遇高于后勤岗位，全体员工的奖金、绩效与生产指标完成情况挂钩。3、推行值长制设置2个运行值，实行工时制，每值12小时，涵盖垃圾计量、卸料、筛分、堆肥、餐厨、出料等全部环节。4.3全厂正式岗位设置1、外委情况现阶段外委按22人考虑，汽车维修按专项外委考虑，不计人数。随着专业化管理的深化，逐步增加非关键岗位的外委，降低正式员工编制，终极目标是正式员工控制在50-60人之间，外委40-50人之间。2、人员分流思路富余的人员通过再培训分流到别的企业或进入外委，如暂时无法分流，可以将部分人员单独编入检修、保安、保洁班组，与生产剥离，提高工作效率降低人工成本。3、在实践中不断完善企业绩效管理体系企业绩效管理体系的建设是理论联系实际的结果，也只有在企业实际运行过程中不断查漏补缺进而不断完善管理体系，这样才能建立一个适合本企业的绩效管理体系。4.4重视沟通与反馈机制从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确，从而彷徨不前；另一方面，他们会感到自己的工作不被组织重视，从而失去工作动力。由此可见，建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力，规范与灵活的沟通反馈机制，应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。4.4.1提高管理者沟通意识成功的管理者无论在什么情况下，都会请别人帮忙，或者与别人合作。他们的成功之处，正正是在于他们能够掌握良好的沟通技巧工作效率高的管理者有以下的特点：邀请其他员工发表意见，使员工更乐于工作；激励员工，启发员工的潜能；增加员工的自信，以激励他们工作的热情；做好工作总结，以确保员工明白工作性质及同意方案的实行；跟进工作，以便于监督工作进度；倾听员工心声，以表示关心员工和重视员工；经常指导员工，帮助其维持工作效率及最佳的工作表现和积极的工作气氛。所以，作为每一个管理人员不能只会单独工作，要能与所有员工同心协力、团结一致，达成集体目标。所以一定先要提高管理人员的沟通意识。管理者应当提高对沟通重要性的认识，必须切实转变自己权威型的沟通角色。平等的交流是良好、有效沟通的基础。管理者不仅要对下级一视同仁，而且还应做到自己和下级之间的一视同仁，真正做到理性、尊重、信任下级，真正实现由过去的单向、由上而下传达的方式转向平等的、双向的，既有自上而下，又有自下而上的交流方式。在这方面我国管理者应当积极向国外一些优秀的企业家学习：如丰田公司第一位非丰田家族总裁-奥田硕，在长期的职业生涯中，他总共有三分之一的时间是在丰田城度过，常常和公司里的一万多名工程师聊天，谈工作上的困惑和生活上的困难，赢得了公司内部许多员工的深深爱戴。4.4.2提高管理者沟通技巧管理者作为管理活动的主动行为者，其在组织沟通中应占主导地位。应该说，管理者的观念和行为不当是组织沟通中的最大障碍，他们对组织沟通的影响远远超过了组织中的其他因素。优秀的管理者必然有良好的沟通技能，沟通的技能对所有管理阶层的工作功效都是很关键的。具体的建议如下：第一，提高管理人员有效倾听的技能——首先提高管理者对倾听重要性的认识。其次，管理者要积极倾听。积极倾听应当坚持以下原则：一是要从肯定对方的立场去倾听。二是要有正确的心态，克服先验意识。三是要学会给对方以及时的、合适的反应。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你而前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。实际上80％的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感，对十这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工币合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。第二，注重非语言信息，提高非语言沟通能力——当你在听他人说话时，对方可能通过观察你的表情判断你是否在认真倾听和真正理解。所以与说话者进行目光接触可以使你集中精力，减少分心的可能性，并可以鼓励说话的人。另外，有效的倾听者会将所听到信息的有关情况表示出来。第三，注重情感沟通——现代企业的人本管理体制要求管理者善于对员工进行情感沟通，将情感融入到管理的全过程，使员工意识到他们对于企业发展的价值，从而激发持久的工作热情。在经营“人”的