肯德基在中国的营销策略分析-以本土化为例

摘要伴随着经济全球化的迅猛发展，全球经济的联系更加密切，各国企业如何在激烈的竞争中获得优势地位成为经济研究的首要目的。在开拓海外市场的征途上，肯德基以其独特的本土化策略成功地立足中国、扎根中国。作者通过文献研究法、实地调研法和竞争者对比法等研究方法对肯德基在中国市场奉行的本土化策略进行分析。本文首先对肯德基是如何中国的做了简要说明，指出肯德基初入中国的时机、选址和阶段性策略。着重分析了肯德基在中国市场成熟期的本土化策略。通过肯德基本土化策略与麦当劳标准化策略的对比，作者得出以下结论：第一、本土化策略和标准化策略都是企业提升核心竞争能力的有效手段；第二、企业进行策略选择时，要以符合自身发展为前提；第三、肯德基在中国市场奉行本土化策略无疑是非常成功的。关键词：本土化策略；标准化策略；中国市场AbstractWiththerapiddevelopmentofeconomicglobalization,theglobaleconomyclosercontactwiththeenterprisetogainadvantageinthefiercecompetitiontobecometheprimaryaimofeconomicresearch.Onthewaytoexploittheoverseasmarket,KFC,withitsuniquelocalizationstrategysuccessfullybasedonChina,takesrootinChina.Theauthorthroughliteratureresearch,fieldinvestigationmethodandthecompetitorscontrastmethodandsoonresearchmethodsofKFC'slocalizationstrategyintheChinesemarketareanalyzed.ThispaperfirstlymadeabriefdescriptionofhowKFCChina,itispointedoutthatthetimingofKFCenteredChina,siteselectionandphasedstrategy.KFCisanalyzedemphaticallyintheChinesemarketmaturityoflocalizationstrategy.LocalizationstrategybyKFCandMcDonald'sstandardizationstrategy,theauthorsdrawthefollowingconclusion:first,thelocalizationstrategyandstandardizationstrategyisaneffectivemeanstoenhancecorecompetitiveability;Second,enterprisestrategywhenthechoice,wanttomeettheirowndevelopmentasthepremise;Third,KFCpursuesthelocalizationstrategyintheChinesemarketisundoubtedlyagreatsuccess.keywords：localizationstrategy,standardizationstrategy,Chinesemarket目录32384第1章绪论 1205131.1研究背景 1220821.2研究目的和意义 1220821.3企业对比说明 2220821.3.1相同点 2220821.3.2差异分析——以两者在中国的发展策略为例 217187第2章肯德基在中国的发展状况 4157822.1肯德基的企业文化 435432.2进入时期和选址 452542.3阶段性策略分析 514186第3章肯德基本土化营销策略分析 650803.1理论分析 6126523.2表现形式及成效 614534第4章麦当劳标准化与肯德基本土化的较量 8254514.1发展现状 8305724.2竞争形式——以产品定位为例 8149234.3有益启示 91980结论 10307致谢 111691参考文献 12 绪论1.1研究背景伴随着经济全球化和一体化进程的加速，加之国际竞争日益加剧，跨国企业在全球扩张的道路上面临着本土化和标准化战略决策的窘境。在国际市场上，企业能否拔得头筹、是否能够实现既定的战略目标、以及迅速占领目标市场，关键在于企业能否制定符合自身发展要求、适应自身实力和环境要求的战略。本文以经济全球化为背景，辅之以麦当劳标准化发展战略为对比全面分析了肯德基在中国本土化战略的演变。肯德基隶属于百胜餐饮集团,是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品。肯德基在中国，是以“立足中国、融入中国”为核心，以“为中国而改变，全力打造新快餐”为准则。自1987年，在北京前门开出中国第一家餐厅，短短二十余年稍纵即逝，肯德基在中国的发展取得了巨大的成功，并成为快餐行业实至名归的领跑者。由此可见，肯德基在中国的成功离不开其独特的营销策略——本土化战略。1.2研究目的和意义一个企业想要在竞争激烈的国际市场上占据优势，一定要明确企业的竞争优势。竞争优势是某种不同于别的竞争对手的独特品质，这种品质会使企业在竞争中脱颖而出。通过研究肯德基的本土化策略，我们发现，本土化策略在一定程度上可是说是肯德基在中国市场上与麦当劳展开竞争，并获得竞争优势的重要因素。中国地大物博，人口数量众多，拥有巨大的消费市场、消费人群以及消费能力，是许多跨国企业必争的战略基地。但并不是所有的企业都能够在中国市场上获得利益。然而，肯德基就做到了，肯德基在中国市场上的市场占有率远远高于麦当劳。原因就在于，肯德基能够根据中国市场的特殊情况，因地制宜的制定和实施本土化战略。1.3企业对比说明1.3.1相同点麦当劳和肯德基都是国际知名快餐连锁品牌，拥有雄厚的资金实力和强大的品牌力，麦当劳和肯德基都是来自于美国。在美国，麦当劳的规模远远超过肯德基，麦当劳在全球拥有超过3万家店，营业额超过400亿美元；而肯德基在全世界拥有的店只有麦当劳的1/3，约为1.1万家。但在中国，肯德基进入中国市场早于麦当劳，且规模也远超过麦当劳的规模，肯德基的餐厅总数是1500家，而麦当劳却只有700家。西式快餐是由国外引进的经营方式，麦当劳是国外汉堡代表的快餐连锁店，而肯德基由于在炸鸡方面独具特色，占有一定的市场。1.3.2差异分析——以两者在中国的发展策略为例1）从麦当劳与肯德基的产品选择方面看，肯德基的产品更加适合于中国消费者的口味，而麦当劳在美国大受欢迎的牛肉汉堡等牛肉制品却很难扩大市场。在这种情况下，麦当劳在进入中国的最初几年，没有迅速根据中国消费者的市场需求进行产品结构的调整，把其主导产品转移到更受中国消费者欢迎的鸡肉制品上，从而浪费了其在进入中国市场的初期阶段的发展机遇。2）在具体的运营工作中，肯德基做得更加科学、高效。为了更加贴近中国市场，肯德基将其亚洲区的总部设在中国上海，从而保证其决策部门可以针对中国市场的变化迅速作出反应，提高其运营效率。而麦当劳的亚洲区总部设在香港，由此使其对在华业务的指导方面有效性与反应灵敏性方面显得相对不足，而且增加了管理层次和决策的反馈层次，从而更容易导致官僚主义的产生和运营效率的下降。3）在保持特色的同时积极推行本土化方面，肯德基也进行了有益的尝试。跨国性连锁企业在其跨国运营中总会面临不同国家、不同地区具有不同的文化传统、不同风俗习惯的问题。对此，跨国连锁企业一方面为了保持自身的产品形象，维护自身的品牌，必须保持其自身的特色；而另一方面为了推行其在不同地区或者不同国家的业务发展，必须针对当地的文化传统、风俗习惯甚至不同禁忌、喜好，在具体的经营方式、产品结构上作一些局部的调整，以保证其产品能够更加适应当地市场的需要，从而推动其业务的迅速扩张。在这方面，肯德基针对中国不同地区的不同饮食习惯，采取了一些调整措施，即使对同一种产品，也会在烹制上作出一些调整，如在四川地区提供鸡类产品的同时往往会附赠一小份辣椒酱，以适应当地人喜辛辣的口味需要；同时，肯德基还针对中国传统的饮食习惯开发新的适合中国人口味的产品，如老北京鸡肉卷、饭类、芙蓉鲜蔬汤等。产品上的不断创新，也增加了肯德基对中国消费者的吸引力，从而促其在华业绩的迅速扩展。4）在中国，门店数量方面，尽管肯德基在1987年率先进入中国，而麦当劳却是在5年以后的1992年才进入中国市场。然而在麦当劳进入中国的当年，肯德基在华的经营门店也仅有9家，肯德基和麦当劳在开始阶段的经营门店的数量上并没有太大的差距。直到2001年，肯德基与麦当劳的经营门店数量才逐渐拉开了差距。从2002年到2004年的3年间，年均增加餐厅仅60家~70家，大大低于肯德基的年平均200家的开店速度。而且多年来，麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式，直到进入中国14年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。但这时肯德基的门店数量已经达到麦当劳的两倍。肯德基在中国的发展现状2.1肯德基的企业文化企业在跨文化经营中，企业文化至关重要。作为中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业，肯德基具有独特的企业文化。主要表现在以下几个方面：第一，服务意识较强。战略决定方向，服务决定高度。为敦促企业员工牢固树立顾客至上的服务意识，肯德基制定了各种规章制度、采取了多种激励手段、公布了严格的惩处方案。作为特许经营企业，肯德基高标准、严要求的服务质量是它成长壮大的生命线，也是其核心竞争力的重要组成部分，更是它参与竞争的重要资本。第二，管理创新能力强。自肯德基在中国开店以来，在中国市场的占有率直线上升，与其在美国本土多年的停滞不前形成了鲜明的对比。肯德基在中国采取了全新的、符合中国国情的发展战略。“不从零开始”的特许经营就是其创新管理的体现。“不从零开始”指的是肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转手给加盟者。这种方式既保证了投资者几乎没有风险地赚了钱，又保证了肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。第三，艰苦卓绝的奋斗精神。对于肯德基而言，世界闻名的连锁快餐巨头的发展道路上从来不乏艰难险阻。但是，肯德基长期坚持把积极进取作为工作常态，定期组织员工培训。随着公司的快速发展，员工队伍也在日趋壮大。自肯德基进入中国在北京开设第一家分店起，至今已在全国260多个城市开设了1200多家连锁餐厅，目前在中国的员工总数已超过7万人。如果说各种规章制度、服务守则等是规范员工行为的“有形规则”，企业文化则作为一种“无形规则”存在于员工的意识中。肯德基的企业文化成为推动其快速发展的巨大文化力量。2.2进入时机和选址中国拥有人口最多、消费需求最为旺盛的市场环境，是企业进行海外扩张最佳的战略地点。但是中国的人文环境、饮食习惯也十分复杂，想要立足中国市场，对于肯德基来说并非易事。1986年9月下旬，肯德基公司开始考虑如何进入中国市场。首先，肯德基邀请王大东作为首席代表来中国考察。在为期一年多的考察结束后，肯德基于1987年正式进入中国市场。同期，王大东出任肯德基远东地区总裁，致力于中国市场的开发。其次，面对完全陌生的中国市场，如何选址成为决策者们面对的又一难题。在利弊权衡之后，肯德基决定暂时把北京作为一个起点，把北京作为肯德基进入中国的首选城市。这一重要战略地点的选择为肯德基在中国的成功奠定了坚实的基础。2.3阶段性策略分析肯德基进入中国，并成功立足中国、占据中国快餐行业大片市场，离不开其进入时期和成熟时期的阶段性策略。1）进入期，以引进西方式快餐服务为主。第一，统一标识、统一服装、统一配送方式。从生产、加工到销售，肯德基采取统一标准、无差异化的产品服务。西式的快餐服务在中国市场略显标新立异，吸引了无数的中国消费者的眼球。第二，强调服务速度。速度是快餐行业在餐饮市场的主要竞争优势，“以速度为本”的肯德基快餐企业，在进入中国市场时期，特别注重发挥团队精神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确和迅速。第三，提供优质的服务。在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。2）成熟期，以中西方相结合为主。随着时间的推移，销售经验越来越丰富的肯德基在中国市场占有率持续上涨、产品更新越来越频繁、表现出越战越勇的胜利者姿态，其中西结合策略主要表现在以下几点：第一，肯德基从未停止过对中国人口味的摸索。聘请国内专家改良、开发适合中国人口味的快餐品种。第二，肯德基并不满足于现有消费群体。肯德基特别成立了中国健康食品咨询委员会，研究、开发适合新一代中国消费者品味的饮食新产品，以进一步做大市场、提升肯德基在中国市场的占有率。第三，建立特许经营方式。何为特许经营？肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，然后由合作方来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。通过特许经营的方式，肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况也会产生杠杆作用。肯德基本土化营销策略分析3.1理论分析本土化是指企业根据不同市场改进产品，提供不同于国内市场的产品，使之适应当地市场的需求特点。主张实行产品本土化的学者认为，世界市场的需求各异，国际企业应在市场细分的基础上，针对每个目标市场需求的具体特点来设计、改进产品，使之能够适应当地市场的需要。概括起来，促进国际化营销产品本土化的因素有：第一，使用状况的差异。虽然各国绝大多数产品功能的需求差别不大，但是各国产品的使用习惯和使用条件都有很大的不同。营销此类产品时，应对其加以适当的修改。第二，市场差异。市场差异包括政治、经济、文化、社会等多方面环境因素的差异，它要求产品实行差异化以适应不同市场的需要。第三，强制性因素。有时，一些强制性因素迫使国际企业采用产品差异化策略。例如，有些国家奉行贸易保护主义政策，限制进口。在这种情况下，国际企业只能在当地投资生产。第四，海外营运方式。某些公司很有可能早就在各国建立据点，并且在当地拥有生产设备，此类公司就比较容易对产品进行修改，而且能够因地制宜。3.2表现形式及成效肯德基在中国市场的本土化策略主要表现在以下几点：第一，任用本地人才。为适应中国市场、提升核心竞争能力，肯德基在中国市场非常注重人才的培养、着重提拔和任用本土人才。目前已经在中国16个市场中，任用了8个来自大陆本土的总经理。其中负责餐厅营运的高级管理人员，如“营运经理”、“区经理”以及“餐厅经理”等都全部本土化。本土人才的使用是肯德基在中国实行本土化策略的突出表现之一，本土人才的使用不仅有助于解决中国就业问题，而且有利于拉近肯德基与中国消费者之间的距离。体现出肯德基积极承担社会责任，融入中国这个大家庭的诚意。第二，提供本土化产品。为了迎合中国消费者的口味，肯德基不断推出新的本土化产品，力求满足不同消费者的口味需求。例如，肯德基推出了“北京鸡肉卷”、“芙蓉鲜蔬汤”、“皮蛋瘦肉粥”、“川辣嫩牛五方”、“安心油条”、“牛肉蛋花粥”、“香菇鸡肉粥”、“培根蘑菇鸡肉饭”、“巧手麻婆鸡肉饭”等本土化产品。第三，建立本土化供应商。随着肯德基在中国市场占有率的持续上升，肯德基在中国的店面越来越多。这对肯德基原材料的供应提出了很大的挑战，如何及时有效地提供新鲜的原材料成为肯德基面临的重大难题。为了保证原材料的充足供应，肯德基在中国建立了480多家供应商，这些供应商几乎承担着肯德基至少95%以上原材料供应任务。肯德基在中国建立本土化的供应商既保证了原材料的充分供应，又实现了与中国企业友好合作、互利共赢的美好愿景。第四，积极参与公益活动。为了树立良好的企业形象、打造国际化的企业品牌，更为了与中国消费者建立良好的互动交流，肯德基积极参与了中国的希望工程和建立曙光助学基金等多种活动。积极参与中国本土的公益活动成为肯德基多年的坚持，也是其树立良好企业形象的有效措施之一。肯德基积极参与中国公益活动，在提升企业对外形象、塑造企业品牌、建设企业文化等各个方面具有非常显著的效用。麦当劳标准化与肯德基本土化的较量4.1发展现状麦当劳于1955年由雷·克罗克在美国创立，1965年麦当劳公司上市，1990年10月8日，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。肯德基于1952年，由哈兰·山德士创立，在美国犹他州开设第一家肯德基餐厅，肯德基公司成立。1987年在北京开设中国第一家肯德基餐厅。就麦当劳与肯德基的发展历史来看，麦当劳在世界遥遥领先，肯德基在中国捷足先登。全球快餐业巨头肯德基和麦当劳近年在中国市场的竞争日趋白热化。麦当劳是全球第一大快餐品牌，目前在世界121个国家和地区拥有超过30000家店，全球营业额约为406.3亿美元，并以全美13609家餐厅，销售额超过221亿美元的业绩排名榜首。然而，麦当劳于1990年才宣布正式进入中国，目前在我国开设的餐厅总数超过1000家。相对而言，肯德基作为世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界80多个国家和地区拥有连锁店14000多家，并以全美5524家餐厅，销售额49.36亿美元排名第七。肯德基是第一家进入中国内地的西式快餐连锁企业，在中国450个城市开设了2100多家连锁餐厅，成为中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。从麦当劳与肯德基在全球和在中国的发展状况的对比中，我们可以得出一个结论：麦当劳是全球餐饮的老大，而肯德基却是中国市场的龙头。4.2竞争形式——以产品定位为例在产品定位方面，麦当劳与肯德基存在明显的不同。麦当劳以汉堡为主打，较适合欧美人。而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。可以说“本土化营销”是肯德基最得意的杀手锏，而“中国味”就是肯德基营销策略的核心所在。麦当劳与肯德基的产品竞争主要表现在以下几个方面：第一，相互模仿对方产品。肯德基是做炸鸡起家，而麦当劳以经营牛