企业并购后的文化整合问题

摘要自20世纪90年代以来，企业合并己成为现代公司快速成长的一个重要途径。随着经济全球化的日益发展，全球已经历了五次并购浪潮。我国企业间的合并也正在成为我国经济中一个越来越突出的亮点。然而，从合并的历史来看，成功的企业合并并未如人们所期望的那么多。越来越多的人认识到，企业合并后的文化整合是合并成功的关键。通过企业文化整合可以构建新的意义上的文化认同，激发人们的集体意识，进而实现对企业资源进行最优的整合、协调和配置，减少企业内耗，提高运作效率，增强企业的竞争力，实现企业并购的目标。因此，本文通过对企业文化理论、企业文化合并整合理论的深入研究，阐明了合并企业间的文化差异及文化冲突，根据文化整合的基本原则，分析国泰君安证券文化整合中存在的问题，提出并购企业文化整合的策略建议。关键词：企业文化；文化冲突；文化整合AbstractSincethe1990ofthe20thcentury,themergerhasbecomeamodernanimportantwaytorapidgrowthofthecompany.Withthedevelopmentofeconomicglobalization,theworldhasexperiencedfivewavesofmergersandacquisitions.MergingofenterprisesinChinaisbecominganevermoreprominentinChina'seconomicbrightspots.However,judgingfromthehistorymerge,asuccessfulbusinesscombinationisnotaspeopleexpectsomuch.Moreandmorepersonsrealize,theculturalintegrationafteramalgamatingofenterprisesisthekeytoamalgamatingsuccessfully.Combiningcanconstructthecultureinthenewmeaningtoapprovethroughthecorporateculture,stimulatepeople'scollectiveconsciousness,andthenrealizethatcarriesonoptimumintegration,coordinationanddispositiontoenterpriseresources,reduceenterprise'sin-fighting,raisetheoperationefficiency,thecompetitivenesstostrengthenenterprise,realizethegoalthatenterprisesacceptadraft.Therefore,thisarticlethroughtheenterprisecultureTheory,andcorporateculturemergerintegrationtheory,andthein-depthstudyofthecombinedcompanies,culturaldifferencesandculturalconflictwiththeculturalintegrationofbasicprinciples,analyticalGuotaiJunanSecuritiesculturalintegration,andcomeupwithandtheproblemsthatexistincorporatecultureintegrationoptionsproposedstrategies.Keywords:enterpriseculture;culturalconflict;culturalintegration目录TOC\o"1-3"\h\u1、引言 12、企业文化理论以及合并后企业文化整合理论 12.1企业文化理论 12.1.1、企业文化的内涵 22.1.2、文化建设的内容 32.2合并企业的文化整合理论 32.2.1、文化整合的内涵 32.2.2、企业合并后文化整合的模式 43、国泰君安证券合并期企业文化的整合 43.1国泰君安证券公司概况 43.2国泰与君安文化的差异 53.3合并后文化冲突及造成的后果 73.3.1、合并后文化冲突 73.3.2、造成的后果 73.4针对企业文化整合的原则及其对策 73.4.1、企业文化整合的原则 83.4.2、企业文化整合的对策 84、总结 10参考文献 11致谢 131、引言随着经济全球化的日益发展，各经济组织之间的依存性日益加深，使得各企业越来越清楚的认识到在这个合作与竞争并存的时代，加强企业文化融合的迫切性。从50年代中后期开始，以美国为代表的全球企业并购已经走过了100多年的历史。到目前为止，已经经历了5次大的并购浪潮，企业并购呈爆炸式增长。目前正在发生的、仍在持续的第五次并购浪潮，涉及行业之广、交易规模之巨、社会影响之深均是前几次并购浪潮所不能比拟的。企业并购重组后的文化整合也日益重要。作为世界经济一部分的中国并购也从无到有，迅速发展。中国企业并购活动是在20世纪90年代以后随着我国上市公司股权收购现象的出现逐渐流行开来的。目前，随着产权市场快速发展，中国企业并购重组也走上了市场前端。企业并购重组不仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为。企业文化作为一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是构建和谐内部环境的粘台剂和思想感情基础，在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不可缺失。企业文化整合，是国内外大企业大集团共同面临的难题，不仅关系到并购重组的全局，而且对重组后企业健康快速协调发展和整体竞争力的提升有着重要影响。谁忽视了文化整合的重要性，谁就会饱尝随之带来的后果。企业兼并重组质量差．效率低下，竞争能力弱，难以可持续发展，甚至走向失败。因此，对企业并购后的文化整合研究就显得极其重要。2、企业文化理论以及合并后企业文化整合理论2.1企业文化理论2.1.1、企业文化的内涵国内外的专家学者乃至企业管理者根据自己的理解都给企业文化下了不同的定义。美国学者约翰·P．科特和詹姆斯·L．赫斯克特认为企业文化“是指一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践。威廉·大内认为，企业文化是“进取、守势、灵活性一即确定活动、意见和行为模式的价值观。由于归纳方法与角度范围不同，得出的结论也不一样，但就其基本内容来是一致的。这就是强调企业价值观、企业精神、经营理念以及广大员工认同的道德规范和行为准则。它们是无形的，又是能动的，可以在企业经营活动中发挥重要的作用。因此，我们把企业文化理解为，以形成最佳的经营管理机制为目的，以企业中的人为管理主体，以企业员工的共识为核心，以群体行为为基础的企业精神，是企业基于共享的观念、信念、价值和行为规则而形成的系统、成熟的行为模式。企业文化从本质上讲是一种管理文化，是在企业长期经营过程中形成。它渗透到企业经营管理中，是对员工行为有重要影响的内在的软约束，是在制度管理失灵下发挥重要作用的文化管理。企业文化属于亚文化，是社会文化的一部分。企业文化受企业所处社会历史条件的影响，具有以下特点：第一，具有独特的民族性。因为，任何一个企业的经营决策者和员工都属于不同民族和地域，他们的思维习惯、生活方式、价值观念深受本民族文化的影响，使企业文化必然带有民族性、地域性与时代性；第二，具有鲜明的差异性。不同社会、民族、地区和企业，其文化风格各有不同，即使两个企业在战略规划、管理手段上可能十分相近甚至一致，但文化也会呈现不同的特色与魅力。因为不同的企业具有不同的成长经历与资源禀赋。第三，具有长期稳定性。企业文化是在长期的生产经营中形成和发展起来的，且以经营成功为重要特征，一种成功的经营理念和行为文化一经形成就值得坚持和发扬；第四，具有可塑性。企业文化尽管存在极大的稳定性与惰性，但它不是一成不变的，而是可以塑造、改变与创新。企业可以根据外部社会经济环境与企业内部自身发展的变化塑造具有自己企业特点的企业文化。2.1.2、文化建设的内容企业文化可以分为四个层次，a、是精神层，b、是制度层，c、是行为层，d、是物质层。精神层主要指企业员工共同的意识活动，包括企业宗旨、企业愿景、企业精神、核心价值观、企业道德、经营理念等。制度层是具有企业特色的各种规章制度、组织结构、领导体制、工作流程，工作标准和行为规范等。行为层是企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象，包括企业家行为、模范人物行为与员工群体行为。物质层主要通过表层的现象来体现，包括企业环境、产品和服务、企业容貌、企业广告、企业标识等。行为层是企业经营作风、精神面貌与人际关系的动态体现，是企业精神企业价值观的折射。因此，笔者认为行为层可以纳入精神层或物质层，企业文化结构具有三个层次。企业文化的建设过程是企业从精神层到物质层的外在表现的演进过程，也是形成企业文化并提升企业核心竞争力的过程。实质上，企业文化建设就是企业的思想建设，是企业的精神文明建设，其目标是要增强企业文化的影响力，以企业文化促进员工都自觉为完成任务、实现企业目标努力工作[。a、精神文化确立企业精神文化是企业文化建设的先导。企业精神文化建设是～个使企业文化理念内化于心的过程，要通过组织引导，树立榜样、员工参与，仪式故事、教育培训等方式去提高员工对文化理念的认同度和行为的自觉性，从而使文化理念成为统一员工思想，凝聚智慧和力量的精神支柱，成为员工的行为指南和思想动力。b、企业制度文化制度文化是一种约束企业和员工行为的规范性文化，是企业文化的中坚与桥梁，把精神文化与物质文化有机地结合成一个整体。企业制度文化建设通过完善相关的管理制度、建立适宜的组织结构等，寓文化理念于制度之中，固化于制度，规范企业经营管理和员工行为，提高管理效能，实现企业理念的制度化、制度规范的人性化和企业管理的柔性化。c、物质文化企业文化理念外化于形，通过整合资源，统筹设计，全面推进，建立充分体现企业文化理念的企业标识体系。物质文化要求企业加强文化设施建设，更新企业设备、美化工作生活环境，提高产品服务质量，打造企业品牌，提升企业知名度、信誉度和美誉度。企业文化的三个结构层次是文化建设内容的重要依据。每个层次文化建设的具体内容如图2-1所示：2.2合并企业的文化整合理论2.2.1、文化整合的内涵企业并购将两种不同文化特质的企业联系在了一起，而这两种企业文化并不会简单合并，当产生碰撞时，会带来种种文化风险和冲突。当这种风险和冲突不能化解时，就会影响到并购战略的成功实施和其经营业绩的实现，因此，化整合成为企业并购整合战略的关键内容：正如德鲁克所说，与所有成功的多元经营一样，要想通过并购成功地开展多元化经营，需要有一个共同的团结核心，必须具有“共同的文化”或至少有“文化上的姻缘”。企业文化整合的成功与否直接关系到并购整合的成败，影响企业的进一步发展。海尔集团先后在全国并了18家企业，在兼并这些企业的过程中，海尔高度重视企业文化整合的作用，第一步总是“克隆”海尔文化及管理模式，使海尔的企业文化扎下根来，使被并购企业了解、适应直至自觉按照海尔的企业文化和管理模式思考和行动，与海尔集团真正融为一体。例如，在并购原青岛红星电器公司时，对于这家曾是全国三大洗衣机厂、但在1995年7月并购前已经负债率高达144％、资不抵债1．33亿元、拥有3500名员工的大型企业，海尔只是派去了三名企业文化中心管理人员，通过输入海尔文化及管理模式，仅三个月就使红星电气公司扭亏为盈，显示出“无形资产盘活有形资产”的巨大潜力。那么什么是文化整合？所谓文化整合，就是将不同特质的文化，经过相互接触、交流进而互相合并、分拆、增强、减弱等方式，形成一种全新的文化。或者说，两个企业并购后，解决由于直接接触而产生矛盾的过程。文化整合包含以下几层含义：第一，企业文化可以对某一种内生或外来特质的文化进行吸收、同化。第二，企业文化可以辐射和传播。第三，企业文化冲突是企业文化整合的直接动因。第四，企业文化整合既包括企业内部各个层次的、各个局部范围内的整合，也包括企业整体范围内的一体化。2.2.2、企业合并后文化整合的模式合并企业的文化整合是一项多层面、复杂化的系统工程，只有结合合并双方的不同情况，选择合适的整合模式，同时采取有效的对策，方能成功，否则，将可能是事倍功半，甚至整合难以完成。企业文化整合的模式多种多样，主要有以下三种基本模式可供选择。a、文化注入式一文化同化。文化注入式，义称统一式，它是指将一套完整的企业文化输入到另一个企业中，同化或取代该企业的文化，从而实现文化整合的模式。当并购企业拥有较强的一元文化，被并购者也愿意抛弃原有文化时，一般选择这种模式，且往往可以收到较好的效果。如近年来海尔集团进入低成本扩张期，它在兼并亏损企业时，首先派之的不是市场营销人员，也不是财务人员，而是企业文化部的人员。兼并企业一整套企业文化输入到被兼并企业中去，包括核心价值观、企业精神、服务观念、质量观念、人才观等等。由于这些先进的文化理念的输入和一整套文化模式的改组，被兼并企业的职工思想水平提高，斗志高涨，企业的生产经营水平也有了很大提高，大多数被兼并企业都能在l到2年内扭亏为盈。b、文化融合式一文化转化。文化融合式，实际上即融合创新模式，通常表现为将几种势均力敌的企业文化融合起来，形成一种新文化。尽管还能在新文化中找到原有文化的一些印记，但是这种新文化已经不同于以往的任何一种文化了。企业并购中的强强联合，一般应选择这种文化整合模式。新疆德隆公司和株州湘火炬股份有限责任公司在并购过程中，双方本着互惠互利的原则，加强沟通，精诚合作，逐步形成了全新的“学习、融合、共赢”的企业文化：并且由于灵活多样的促销和优质的服务，良好的用户沟通等因素，企业获得了巨大成功。虽然在株州湘火炬股份有限责任公司的文化模式中仍可找到合资各方的原有文化印记，但其文化质量已经具有了新的内涵。c、文化促进式一文化多元化。所谓文化促进式，就是以一种企业文化为主体，面对其他企业文化兼收并蓄的文化整合方式。通常表现为当一种强文化受到一种弱文化介入和冲击时，强文化能够保持基本模式不变，价值观念也相对稳定，但是毕竟是由于引入了一种新文化，强文化也会受到一定影响，主要表现在一些具体文化元素的变化，从而使原有文化的功能更齐全，结构更完美，更符合目标企业文化发展的本质规定和战略要求。当企业合并的一方其企业文化处于弱势但也有其优秀成分时，采用这种模式则比较适合。3、国泰君安证券合并期企业文化的整合3.1国泰君安证券公司概况公司是由原国泰证券有限公司和原君安证券有限责任公司通过新设合并、增资扩股，于1999年8月18日组建成立的，目前注册资本47亿元，第一、二、三大股东分别为上海国有资产经营有限公司、中央汇金公司和深圳市投资管理公司。所属的4家子公司、23家直属营业部及26家分公司所辖的共计123家营业部分布于全国28个省、自治区、直辖市、特别行政区，是目前国内规模最大、经营范围最宽、网点分布最广的证券公司之一。国泰君安目前拥有全业务牌照，具有经纪业务、证券承销、资产管理自营业务、直投业务、衍生产品投资、期货介绍、财务顾问、境外业务、基金管理、研究投资咨询等业务资格，是国内少有的几家大型综合类券商之一。2005年初，在国内大型券商中率先获中国证监会批准取得创新试点资格。3.2国泰与君安文化的差异然而，可以说合并初期公司的道路并不平坦，券商是一个高度人性化的企业群体，文化的整合尤其重要。国泰与君安这两个券商的文化差异很大，这种并购是很危险的。两公司的文化差异如表3-2所示：国泰文化君安文化国泰公司的宗旨着眼于“做事”的成份居多。君安的经营理念自始至终以“做人”为宗旨，创新精神和强悍作风给同行留下了深刻印像。国泰崛起的基地是上海,国泰高层在进入证券业之前已是成功银行家。君安成长的摇篮是深圳，君安高层多为地道的证券业出身。国泰在国内的证券业属比较节俭的类型，董事长金建栋至今不过乘坐一辆新款奥迪。君安很有些国外“白鞋投资银行”(whiteshoes)式的奢华，公司里奔驰一类豪华轿车司空见惯，姚刚从深圳转任上海，就专程运来了浅色奔驰。国泰虽有个别高层偶临球场，多数人更喜欢的还是卡拉OK……君安的经理们以爱好高尔夫球著称，公司光是昂贵的高尔夫俱乐部会员证就有近百张。国泰君安确定公司董事长的月薪为5000元。君安人拿钱拿得多，大的营业部总经理一级的年收入有80万元到100万元，或更多。（资料来源：新浪财经纵横/stock/blank/gtja.shtml）通过表中的内容分析可以发现国泰的文化是偏稳重型的而君安的文化则是偏向灵活自由型的，君安的经营理念自始至终以“做人”为宗旨，注重培养具备个性的投资管理人员，但国泰的宗旨则是着眼于“做事”的成份居多。两公司存在如此大的文化差异，文章归结产生的原因主要有以下几个方面：a、不同企业个性引起的差异胡燕在《企业并购后的文化整合研究》一文中提到，企业个性是某一企业所拥有的区别于其他企业的特性，它可以是企业独特的价值观、经营理念、道德规范或行为准则等。企业个性体现在企业文化的各个层次上。企业的个性来源于企业成长的历史轨迹及其历史传统，每个企业在其发展的过程中，都有自己的成长经历。不同的成长过程，积淀出了企业个性，创造出了独具特色的企业文化。上表中提到国泰的宗旨着眼于做事，而君安则着眼于做人，君安以创新和强悍的作风著称，这些不同的企业个性也造成了文化的差异。b、不同社会文化背景引起的差异企业文化是企业所在的大社会文化背景下产生的。不同的国家或民族、地区有不同的文化背景，这些不同的文化土壤逐渐孕育了适应各自不同背景的企业文化，形成各自的生活、学习和工作的方式和习惯。社会制度、民族精神、历史地理环境等不同，使一个国家的社会文化、民族文化有别于其他国家的社会文化和民族文化。如，美国提倡个人主义、鼓励个人奋斗，因此英雄及英雄主义是美国企业文化的重要部分。正是在这种文化背景下造就了一大批优秀杰出的企业家，如比尔·盖茨和微软公司、亨利·福特和福特公司等。而日本推崇集体主义、团队精神，特别强调员工对企业的忠诚，论资排辈，把个人的奋斗目标与企业的发展目标融合起来，而企业则对员工提供终身保障，这也就造就了松下幸之助、盛田昭夫和深井大这样的优秀管理者。即使同一国家内部，但由于地域的差别，其形成的企业文化也不相同。因此，在上海崛起的国泰有着上海沉稳的个性和在深圳崛起的君安也有着深圳活力与创新，也导致了两大公司的企业文化差异。c、不同领导者个性引起的差异企业领导者的个人性格和价值观念也会对企业文化产生重要的影响。一个企业富有特色的文化风格的形成，与那些作为企业领导人的创业意识、经营思想、工作作风、管理风格，以及意志、胆量、魅力和品格等有着直接的联系。从每个领导的主观愿望来说，虽然都是要努力使企业实现卓越、实现成功，但领导者人格魅力、性格特征、管理素质、工作经历等都会对企业文化的形成产生重要的影响。事实上领导者每一个决策、每一项管理措施，都在潜移默化地构建和引导着企业文化。即使是一些领导者从未在本企业提出过企业文化的概念，但他的行为至少也是在影响或引导着企业的“风气和行为规范”。领导者的个人价值取向、个性特征都会引起企业文化的差异。正如君安高层多为地道的证券业出身，而国泰高层在进入证券业之前已是成功银行家。君安高层追求的是“白球鞋”式的奢华，而国泰高层追求的节俭，背景和价值观差别如此巨大，在各自走过了七八年之后，企业文化的差异几乎是必然。3.3合并后文化冲突及造成的后果3.3.1、合并后文化冲突所谓文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立,相互排斥的过程。本文把国泰君安合并后文化冲突分为四类：a、经营理念的冲突。不同公司具有不同的经营理念，国泰着眼于长远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而君安则过于注重短期利益，忽视长期发展；经营过程中，热衷于一次性博弈，较少企业品牌的创建。因此，企业合并后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。b、决策管理方面的冲突由不同的经营思想导致公司决策机制的迥异。国泰长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；君安则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。风格如此的不同，以至于很多君安的元老不得不离开合并后的国泰君安。c、价值观方面的冲突共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。d、劳动人事方面的冲突基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。君安选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选拔的企业管理者不一定有管理才干。而国泰已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。由此形成的观念冲突，给公司重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。3.3.2、造成的后果文化冲突带来最直接的后果就是一大批君安人纷纷离开国泰君安，这是人才上的一大损失，员工士气低落，内外之分明显，整个公司没有“一体感”，办事效率低下且氛围不够融洽。虽然两大公司的合并形成了券商界的“航空母舰”，但其优势并未很好的发挥，让人看到的只是一个“笨重”的庞然大物。显然这不是两家公司合并的初衷，为了实现1+1>2的合并愿望文化整合更显示出它的重要性，下面本文将根据国泰君安的实际情况提出几点看法。3.4针对企业文化整合的原则及其对策3.4.1、企业文化整合的原则企业文化整合因企业不同、条件不同，方式自然不同，但以下应遵循的原则，具有普遍的意义。a、以人为本。企业文化的核心是以人文本，并购中的文化整合也要突出体现这个理念。以人为本的核心是平等对待个人，尊重个人的价值，维护个人的权利，理解人的各种合理要求。通过组织文化的构建创造出有利于实现人的价值、尊重人的合法权益和能够满足人的合法需求的组织环境。b、实事求是。实事求是就是在构建新的企业文化的过程中，要立足于各个企业企业整合是我国发展到当前阶段的必然，企业文化整合成为企业整合成败的关键，而企业文化整合成功也有几个关键：一是要形成“一体感”。参与整合的双方，无论是整合方还是被整合方，都是整台后企业这个“大家庭”的支柱：整合后的企业是个整体，其中不应有高低之分、内外之分，要在全体员工中形成“一体感”的氛围。二是要形成“相融感”。参与整台的双方成员不管是领导者还是员工，要争取做到彼此相互信任、理解、尊重、相亲相融。用这种无形的纽带把双方的领导者和员工紧密联系起来，形成一股强大的活力。特别是大企业、强势企业的领导者和员工，．应当具有大企业的风范，有“海纳百川，有容乃大”的风范，以大企业的高素质和雅量容人容事。c、是要形成“公平感”。人力资源是企业最宝贵的资源，要在企业内部形成公平的人际关系，充分地尊重人、关心人、爱护人，把价值的认同、目标的共识、心灵的沟通和感情的交融，作为形成企业凝聚力、提高责任感的主要因素。在员工待遇上，不强求拉平，但也要争取傲到逐步缩小差距，在人员的交流上也应体现相应的“公平感”。d、是要形成“创新感”。要通过宣传教育，使所有员工了解企业整合的必要性、重要性，懂得整合后不仅企业要应对变化，员工自己也要主动应变，明白只有通过共同的创新才能摆脱困境、谋求发展的道理。3.4.2、企业文化整合的对策a、引入专职的整合人员成立整合部门。在两家公司合并一开始，国泰君安应引入专职的文化整合人员作为整合委员会的成员，参与并购整合的全过程。整合委员会全权负责合并整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对合并公司的员工进行培训，并使其管理层能容纳两种文化的不同。文化整合人员负责文化整合的全部内容，并与其合并中的其它整合及时沟通。并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此，对专职整合人员而言，没有固定的职务说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。b、发挥协同效应搭建企业共同核心价值观。共同核心价值观是一个企业的灵魂，多元文化碰撞融合的结果是为了发挥协同效应，取得共识，形成合力，凝聚有利于企业发展的文化精髓，最终搭建起企业与员工共同拥有的核心价值观。为此，一方面国泰君安要经过对企业文化要素的梳理，甄别出企业文化中的优秀成分，强调发挥文化因素的协同效应，对原来企业文化的精华加以继承和发扬：另一方面通过依靠派驻并购整合项目管理人员，他们是企业文化实践者和传播者队伍，以他们的身体力行，一言一行在合并后企业员工中树立了形象，用他们的实际行动告诉企业员工什么是国泰君安的企业文化，然而，最终达到这样的目的需要经过几年的磨合，国泰君安证券公司应对企业文化差异的识别与沟通，使公司员工提高了对新的文化的鉴别