企业流程再造与组织变革

摘要现代企业的经营环境瞬息万变，竞争日益激烈。企业为了适应消费者消费模式的变化，及时地满足消费者的消费需求，从而在市场竞争中取得优势地位，就一定要注重企业内部管理模式的变革，提高企业的柔性。企业的业务流程再造和组织变革是企业变革的重要途径之一，并且两者息息相关。通过在企业内部实施业务流程再造，建立以流程为核心的企业组织结构，打破传统企业以职能部门划分的组织结构，建设流程型组织，树立以消费者为中心的理念，企业能够显著提升自身柔性，从而提高在不断变化的市场经营环境中的适应能力，降低企业成本，提升企业生产经营的管理水平，最终提升企业绩效，促进企业的可持续发展。本文综合使用理论研究法、实地考察法等多种研究方法。本文首先对现代企业的业务流程再造和组织变革的概念进行了阐述，在此基础上对现代企业的业务流程再造与组织变革之间的关系展开了研究，并且以煤炭生产基础和海尔集团为例对企业流程再造和组织变革后的成果进行了分析。关键词：现代企业；流程再造；组织变革第1章导言1.1研究背景随着移动互联网的逐渐普及，我国消费者的消费习惯、消费水平和消费模式等等都发生了重大的变化，消费水平日益提高，消费偏好日益呈现出多元化、个性化和差异化的特征。因此，现代企业的经营环境瞬息万变，竞争日益激烈。现代企业为了适应消费者消费行为的变化，及时满足消费者需求，并且在市场竞争中取得优势地位，就一定要注重企业的工作流程再造，包括产品设计流程再造、生产工艺再造、技术创新等。在21世纪，人力资源已经成为企业的核心资源之一，尤其是在高科技和互联网行业中，人力资源更是决定企业生存发展的关键资源。部分企业的管理者为了激励员工，已经创造了股权激励、股票激励等多元激励措施，给了员工在企业中施展自身才华的舞台和机会，注重满足员工的物质需求和精神需求，并且给予员工以足够的尊重，从而充分发挥人力资源的价值。但是，大多数企业在设计自身的组织结构时，往往忽略了对人力资源的开发和培养，管理者将宝贵的人力资源过多地浪费在单调、缺乏创造力的工作中，也缺乏鼓励员工发掘自身潜能并积极投入到其中的环境氛围，管理者在对员工进行管理时过多地强调监督和检查的作用。所以，传统的企业组织急需经历一场变革，从而为企业的生存和发展提供保障。1.2研究方法1.2.1理论研究法本文所使用的研究方法有理论研究法，通过以“流程再造”和“组织变革”等为关键词，在中国知网、维普网、万方等平台进行检索，共检索出相关文献262篇，并且结合本领域著名学者的专著等资料，对企业内部的流程再造和组织变革工作有了较深入的了解，打下了相对较好的理论基础。1.2.2统计分析法本文所使用的研究方法有统计分析法，通过对相关企业的数据资料进行统计和分析，尤其是对企业的组织结构设计、业务流程等方面的资料进行收集，为接下来的研究和分析工作提供依据。1.2.3实地观察法本文在研究过程中也使用了实地观察法，通过对部分企业进行实地考察，在此基础上深入分析和研究，对企业内部的流程再造和组织变革过程有了更加真切的了解和认识，真切感受到企业进行流程再造和组织变革的重要性。

第2章现代企业流程再造企业流程再造的概念逐渐被学者及业界认可与接纳。企业流程再造的核心理念是企业应当充分对自身生产经营的流程进行划分，打破按照不同职能进行分层的传统，让企业的管理者能够真切感受员工的需求。2.1企业流程再造的概念业务流程再造的概念由美国学者哈默于20世纪90年代首次提出。哈默认为，企业为了在现代市场竞争中占据主动地位，并且全面提升企业产品的质量水平、服务水平、更新换代速度，降低企业的运营成本，就必须将企业内部的业务工作流程进行改革。业务流程思想的核心在于将改变企业内部目前以分工协作原则为基础的工作方式，打破部门之间的界限，让企业更加富有活力。2.2流程与流程再造美国学者哈默认为流程是企业内部工作之间的前后传递和前后转移的关系。并且，他将流程再造定义为：通过对企业核心特色和经营环境进行深入的分析，在此基础上对企业的业务流程进行重新设计，重新思考企业内部工作之间的传递关系，让企业能够降低成本，提高产品质量、服务水平和迭代速度，从而让企业能够更快地满足顾客需求，适应瞬息万变的市场竞争环境。[1]谢晓亮（2017）认为流程再造强调企业以顾客需求为基础出发点，以企业目前的工作流程为工作对象，并且对工作对象进行重新思考与设计，将企业所有的工作流程进行排序重组，删减不必要的业务流程，有效降低不必要的业务流程给企业经营所带来的成本，提高生产经营的效益，并且改善企业的绩效。[2]邱泽国（2014）认为流程再造的根本目标是促进企业的可持续发展，它强调流程再造是一种围绕提升绩效为核心的理念，通过将企业目前的工作流程进行重组，并且将组合工作流程的效益发挥到最大化，从而提升企业的绩效水平。[3]2.3认识企业流程再造企业流程再造的量化目标是将企业产品更新换代的周期缩短至流程再造之前的70%，并且企业的运营成本也应当比流程再造之前下降40%，企业的销售收入应当增加25%，并且产品的综合满意度也应当有40%的上升。但是，据钱辟的研究结果显示，超过70%的企业在流程再造工作中无法实现预期目标，流程再造工作有失败的风险。学者和业界的管理人员开始对企业的流程再造进行重新的认识，并且发现不应当完全抛弃传统的企业组织设计结构，应当将业务流程与其他企业管理理念相融合，充分结合企业生产经营的现状，从而更好地提升企业经营管理的绩效。目前，有以下三种情况的公司应当及时进行业务流程再造：1.公司生产经营面临困境，只有通过对工作流程进行重组与再造才能够打破僵局；2.公司虽然目前没有面临困境，但是公司的管理者已经预感到风险的来临；3.公司的管理人员希望能够通过业务流程重组再度提升企业生产经营的效率。2.3.1以顾客需求为出发点企业的业务流程再造工作应当充分考虑企业内部外环境，并且以顾客需求为核心关注焦点，以快速适应顾客需求为根本目标。企业在进行业务流程再造工作时，应当对顾客的消费心理、消费习惯和消费偏好等进行充分、合理的调研与预测，从而有针对性地进行业务流程再造工作。2.3.2以流程为操作对象企业的业务流程再造工作的工作对象是企业目前的工作流程。流程是指企业的一系列工作的结合，这些工作有着自己的逻辑顺序，并且为同一目标服务。业务流程强调了企业的工作业务应当如何进行，关注焦点并非工作业务本身，这也是业务流程重组能够打破传统企业组织设计理念的基础。2.3.3以工作流程为核心李亚兵（2012）提出企业的业务流程再造工作的核心之处在于企业应当以自身的工作业务流程为中心，在充分进行市场调研的基础上，以消费者需求为导向重新对企业内部的工作流程进行设计。业务流程应当站在宏观的立场上，对企业目前所有的工作流程进行思考，追求组合业务流程效益的最优化。业务流程再造强调了以流程思维为核心思维，通过业务流程重组，让企业的所有流程都能够为顾客价值服务。[4]在互联网+的时代背景下，企业之间的竞争更多的体现在企业价值链之间的竞争，包括价值链的工作效率和强度等多个方面。企业应当以顾客需求为核心，充分发挥企业各个价值节点的作用，从而能够快速适应市场需求的变化。2.4现代企业流程再造的原则2.4.1以顾客满意为基础原则企业的业务流程再造的原则首先应当是以顾客满意为基础原则，通过以提升顾客满意为核心关注焦点，并且以此为导向进行自身的流程再造工作。同时，以顾客满意为原则也是企业业务流程再造工作的特征之一。因此，企业通过业务流程再造，能够提升顾客满意度和忠诚度，并且注重对业务流程的持续优化与改进，保持企业的长久竞争优势。2.4.2重视对工作流程的重新设计企业的业务流程再造应当以工作流程为核心。企业的业务流程再造并非是对企业目前的组织结构或员工进行简单的调整，也不是单纯的重新规划和设计企业流程。企业业务流程再造的根本目的是实现企业从以职能为导向到以流程为导向的转变。企业应当把不同的工作流程作为企业生产经营的基本单元，并且根据企业内外部环境的不同而不断调整和变化。企业的业务流程应当由不同的专业人员负责实施。企业为了实现业务流程再造，应当打破传统的职能管理模式，并且将资源进行合理的再分配，将不同的工作流程很好的连接起来，从而为适应顾客需求做支撑。2.4.3坚持以人为本的人力资源管理目前，有超过70%的业务流程项目均以失败而告终，这并非是理论不足的原因，而是企业的管理者在进行自身的业务流程重组时，没有充分考虑人力资本这一因素。因此，企业的管理者在进行业务流程再造工作中，应当坚持以人为本的人力资源管理理念。管理者不仅应当关注企业的工作流程，也应当对自身的人力资源给予高度的重视。业务流程工作对企业带来的直接影响之一就是组织结构的扁平化，而扁平化的组织结构势必会对原有的职位进行调整，以流程团队为企业人力资源管理的基本单位，对高级复合型人才的要求更高，要求企业的员工不仅具有本专业的专业素养，还应当为顾客的需求有深入的认识，以顾客需求为出发点，努力为顾客创造出价值。所以，企业的管理者应当培养以人为本的人力资源管理理念，充分重视自身人力资源的开发，并且以此为基础保证流程再造后企业的正常运营。

第3章组织变革目前，传统的企业组织设计的基础是企业内部职能分工和员工等级的不同，而伴随着市场竞争的逐渐加剧，这一组织设计理念已经不能满足企业快速进行业务调整以适应市场变化的需求，让企业丧失了众多良好的发展机遇，也加剧了企业生产经营的风险。3.1组织变革的概念界定组织变革是指企业为了提高企业的生产经营效率，以科学的管理理论为依据，结合企业生产经营实际，对企业的组织结构进行重新设计，包括组织结构、组织职能层次、规模、上下级沟通交流渠道、外部关系等多个方面，从而让企业能够充分适应激励的市场竞争变化。[5]企业通过实施成功的组织变革，能够很好地改变现有的组织结构对企业发展所带来的制约，提高企业生产经营的效率，改变企业工作流程相互独立分离的现状，保证企业工作流程的完整性。一般认为，企业的组织变革有以下三个方面：1.组织机构整体结构变革；2.部门调整；3.流程基本单元调整。企业在发展的过程中，所面临的内外部环境时刻都在发生变化。所以，企业的发展战略也应当结合企业的内外部环境进行适时的调整。而为了支撑企业战略的实施，企业的组织结构也应当不断调整。目前，在企业管理领域，组织变革的概念已经被学者及业界广泛认可和接受。事实上，企业在瞬息万变的市场竞争中及时进行调整的能力是决定企业能够存活和壮大的关键所在。3.2组织变革的分类随着市场竞争环境的逐渐激烈，企业的管理者越来越认识到对自身企业的组织结构进行变革的重要性。通过组织变革，企业能够有效预防组织僵化，保持企业的活力，增强企业在市场中柔性应变的能力。组织变革从变革形态上分类，可以分为渐进式和革命式。[6]3.2.1渐进式变革渐进式组织结构变革是指企业的管理者从提升企业生产经营管理效率入手，以理性思维或经验为根源，对企业产生的影响相对较小的组织变革方式。3.2.2革命式变革革命式组织结构的变革是指企业的管理者打破现有的组织结构并且重新设计，以创新的理念思考组织结构，强调以差异化的方式完成组织变革。革命式变革对于企业的影响程度相对较深，影响范围也相对较广。3.3组织变革的四大原则企业的组织变革是保证企业活力的重要因素，因此在企业的发展过程中显得尤其重要。因此，组织的变革与企业发展息息相关，企业的发展必须以组织变革为基础，而组织之所以发生变革也是因为企业在不断地发展。3.3.1明确实施组织变革的重要性企业的管理者应当充分认识组织变革对于企业的重要性。组织变革可以分为变动变革和主动变革。被动变革是企业迫于内外部环境的变化而不得不对自身的组织结构进行调整，要求组织变革工作应当相对较快，并且大胆尝试。主动变革是企业目前虽然没有遇到生产经营中的困境，但是企业的管理者已经充分认识到企业在未来将要面临的危机而提前未雨绸缪，根据管理者对企业未来生产经营环境的变化而进行组织变革，从而保证企业更好地发展。[7]3.3.2树立明确而清晰的变革目标企业的组织变革应当树立明确而清晰的目标。企业的管理者应当让员工充分认识到进行组织变革的重要性，从而获得员工对变革工作的支持。企业的管理者在进行组织变革之前，应当树立一系列具体并且可以量化的目标。例如，海尔集团的张瑞敏在进行自身的组织变革时，曾明确提出海尔组织变革的目标是让海尔的30000名员工都能够成为企业的战略经营基本单位。海尔集团通过实施一系列措施，包括将组织结构扁平化、建设企业文化、重组企业业务流程等，成功地完成了组织结构的变革，为海尔集团成为行业领军者打下了坚实的基础。3.3.3重视对企业价值观念的重塑企业的组织变革应当重视企业价值观的重新塑造，这也正是组织变革的核心。组织变革的本质在于对组织文化的重新培养。目前，企业生产经营环境在时刻发生变化，企业的员工也应当及时转变自身观念，充分认识到现代企业竞争的激烈程度。企业的管理者应当有意识地进行企业价值观的塑造，并且将企业的价值观及时地传递给自身员工。此外，为了能够践行企业新的价值观念，企业也应当对自身的组织结构、业务流程等方面进行重新思考与再设计，从而让企业的员工能够很好地与企业的价值观相契合。价值观的重塑在组织变革中占有重要地位，如果没有新的价值观，那么组织结构就缺乏长久的动力，无法真正对组织产生影响。3.3.4争取全体员工的支持企业的组织变革应当赢得全体成员的支持，尤其是变革者的支持。目前，组织变革理论已经受到广泛的关注。但是在企业经营管理实践中，却有相当大一部分人对组织变革持消极甚至反对的态度。组织变革对于企业的重要性不言而喻，在一定程度上甚至可以决定企业的生死命脉，如果组织变革能够成功，那么企业将在接下来相当长的一段时间内在市场竞争中取得优势地位，而如果组织变革失败，那么企业很有可能面临倒闭、破产的风险。如果企业希望能够成功实现组织变革，那么就应当将有胆识并且真正支持变革工作的人提拔为组织变革工作的负责人，并且通过采取有关措施从源头上解决变革反对者的问题或忧虑，防止变革反对者对组织变革工作带来的不良影响。此外，企业的组织变革应当获得企业领导层与管理层的大力支持，并且在组织变革中充分发挥领导的作用，通过领导亲自示范来倡导下级员工进行组织变革。如果企业的部分领导者或者管理者拒绝企业内部的变革工作，那么组织变革的负责人就应当充分排解相关人员的问题，必要时将其“请走”，从而保证企业组织变革工作的实现。3.4组织变革的目的通常而言，组织变革的目的通常有以下三个方面：3.4.1提高企业的环境适应性企业无法对企业生产经营的内部外环境进行有效、合理的控制。因此，企业应当提高提高对内外部环境的适应能力，充分拥抱环境的变化，并且通过实施组织变革，将自身的组织结构、组织层次、管理方式、组织目标等内容根据环境的变化而适时调整，从而提高对环境的适应与反应能力，充分利用环境中对自身发展有利的因素，并且合理避免环境中对自身发展不利的因素。3.4.2提高管理者的环境适应性组织变革能够有效提升管理者对于环境的适应性。在激烈的市场竞争中，企业的管理者在企业中发挥的作用不言而喻，包括制定并执行决策、分配组织资源等，这对管理者的管理水平、组织、领导、协调和控制能力提出了更高的要求。通过组织变革，企业的管理者能够对组织的管理风格和决策过程进行重新调整，并且企业的管理者也能够企业内外部生产经营环境的不同，及时地对企业的员工关系等进行调整，从而提升管理者的环境适应性。[8]3.4.2提高员工的环境适应性组织变革能够有效提升企业的员工对于环境的适应性。事实上，如果员工无法树立环境适应意识，对于组织变革的重要程度认识不够，那么组织变革工作就根本无法落实。所以，通过组织变革，企业能够提升自身员工对于环境的适应性，提升员工的主动学习、以顾客为中心的意识，并且提高自身的职业素养，改变自身的从业观念。

第4章现代企业业务流程再造与组织变革的关系4.1流程再造与组织变革共同进行的必要性为了适应市场竞争环境的瞬息万变，各个企业都不可避免地优化和进化。企业的发展过程也经历了成长、快速发展、成熟、逐渐衰退、二次创业以及再发展的过程。而企业如果希望能够实现可持续发展，在市场竞争中占据优势地位，就一定要及时适应市场经营环境的变革。通过业务流程再造，企业能够很好地满足消费者日益多元化的产品需求，并且能够降低生产经营成本，提高综合经营效率，完善企业整体的工作流程。而伴随着企业业务流程发生变化，企业的组织机构也应当适时进行及时调整，从而让企业的组织结构能够满足现有业务流程的要求。[9]在现代企业管理理论中，业务流程重组是其中的重要理论之一，但并非全部。企业如果实现了业务流程重组工作的成功，即以较低的成本获得了较大的生产经营效率的提高，并不代表企业在整体上能够获得经营效率的提高和经营效益的增加，一定要有相匹配的组织机构作为支撑。而传统的企业组织结构的设计基础是企业不同的职能部门，各个部门之间的独立性相对较强，呈现出碎片化、片面化的特征，无法适应企业业务流程重组之后的需要，创新力度相对不足。并且，在传统组织结构的背景下，部门之间的信息交流机制受阻，信息传递容易延迟，并且信息在多个节点之间传递的过程也容易造成信息的失真。因此，业务流程与组织变革工作之间密不可分，为了成功实现业务流程重组，企业应当打破传统组织设计思路，打破企业中部门的壁垒，建设以工作流程团队为核心的组织体系，突破目前组织结构中职能部门的界限，从而保证企业业务流程重组的实现，提高企业在市场竞争中的地位，增强企业对内外部经营环境的反应能力。[10]4.2通过有效的流程再造实现成功的组织变革业务流程重组与组织变革的关系还体现在企业宏观与微观层次上面。具体而言，企业的组织变革是企业的管理者站在战略角度，对企业现有的组织结构体系进行重新思考与再设计。而企业的业务流程重组尽管也实现了企业的变革，但更多地体现在企业的微观层面。两者的关系体现在组织变革的设计是以企业的业务流程为基础，而业务流程则是推动组织变革的直接原因之一。4.3组织变革是业务流程再造的支撑尽管有效地业务流程重组能够显著提升企业经营管理效率，但是业务流程重组并不能完全代表企业经营管理效率的提高。事实上，企业在生产经营管理理念中越来越重视产品创新、产品质量、服务水平和迭代速度等内容，但是单靠业务流程重组一项活动无法全部实现这些目标，必须需要企业的组织变革作为支撑，需要企业组织的配合与协调。[11]4.4业务流程再造有利于促进企业组织变革企业的业务流程重组有利于企业组织变革工作的开展。企业通过业务流程重组，能够有效推动企业柔性化、扁平化组织结构的形成和发展。企业的组织变革应当以工作流程团队为基础，彻底革新传统的职能型组织结构，打破不同部门之间的信息沟通和交流障碍，从而提升企业对瞬息万变的市场的反应能力。通过合理、有效的流程重组，企业能够调整企业的职位层次划分结构，大幅减少管理人员，促进扁平化组织结构的形成，有利于企业内部成员之间加强信息沟通和交流的频率，畅通信息沟通机制。此外，扁平化的组织结构也能够增强组织对外部环境的适应能力，从而降低企业运营成本，提高运营效率。[12]4.5业务流程重组有利于集成化组织结构的形成业务流程重组有利于集成化组织结构的形成。通过业务流程重组之后的企业需要以业务流程为划分标准的部门划分体系相匹配。企业组织结构中的各个部门应当充分团结协作，打破传统部门之间的独立性，并且充分利用现代化科学技术，建成集成化的信息网络，为企业组织内部的信息交流和共享提供硬件设施基础。第5章企业流程再造与组织变革的结果分析5.1产生了新的组织形式——流程型组织尽管企业业务流程再造工作的工作对象是企业的各个工作环节，但是随着业务流程的逐渐升级和优化，传统的组织结构势必无法满足企业的需求。因此，企业的流程重组能够间接产生一种新的组织形式：流程型组织。流程型组织富有扁平化、集成化的特色，以项目小组的方式进行运营，秉持以人为本的价值观念，能够对瞬息万变的市场变化做出充分、及时的反应。[13]流程型组织能够打破传统组织结构中信息交通和交流的障碍，也能够保证信息流在横向组织结构和纵向组织结构之间的充分流动。如图1.1所示：图5.1流程型组织能够有效释放存在于传统组织结构中部门内部的资源，包括人力资源、物力资源等，实现资源价值的最大化利用，并且能够打破传统的职能型部门划分体系，将企业的资源能够根据市场经营环境的变化进行及时的调整。流程型组织有以下五大特征：1.组织结构的核心是企业的工作流程，各个流程负责人应当对相关流程负责，打破了传统的部门壁垒。2.流程型组织实现组织结构的扁平化。3.企业的员工在流程型组织中能够充分发挥自身才能，工作均围绕核心的工作流程展开，并且管理者对员工的监管程度有所降低。4.流程型组织的组成单元从员工个人变成了一个流程团体，需要一个团体成员之间高度契合。5.流程型组织能够有效提高企业经营管理的绩效，并且为企业树立以顾客为关注焦点的理念，要求企业全体成员高度重视顾客满意度。5.2企业成功实施流程再造与组织变革的实践5.2.1煤炭产业的流程再造与组织变革《逆境求生》是由中央电视台制作的记录片，主要介绍了我国的企业在互联网的背景下进行组织变革的实践工作。其中，制作方对两家工厂进行了相对详细的介绍，这三家工厂都完成了从传统的煤炭产业配套服务提供商到精细化产品的变革之路。[14]中车大同公司在未进行组织结构改革之前，生产的主要产品为蒸汽机车，为了适应市场环境的变化，中车大同公司的管理层对自身的业务流程重组和组织结构的变革工作给予了高度重视，并且通过实施成功的组织结构变革，该公司已经成功地将产品出口至西方国家，产品达到欧盟标准。大同新成有限公司原来的主要产品是焦炭，由于近年来国家对于环境保护力度的不断增强以及整个焦炭市场的变化，大同新成有限公司不得不进行业务流程重组，在对自身优势和劣势进行充分分析的基础上，该公司将新产品线定为石墨新材料，并且取得了重大成功。目前，该公司生产的石墨新材料已经成功应用到我国和谐号动车组。5.2.2再造海尔海尔集团是中国著名的集团企业之一，不仅体现在海尔集团生产的产品获得了国内外的广泛认可，而且还体现在海尔集团先进的经营管理模式中，甚至可以说海尔集团在一定程度上代表着中国民营企业的顶尖水平，而海尔模式也成为学者及业界不断研究、学习的模式。但是，海尔集团在张瑞敏的带领下仍然在不断进行管理模式的变革，并且提出海尔集团要逐渐从传统的职能型组织结构转型到以业务流程再造为基础的市场链流程管理模式。目前，我国大多数企业的组织结构都是传统的金字塔形结构，金字塔形组织体系具有显著的垂直化特点，下级员工对上层管理人员负责，而管理人员在进行管理活动时也只考虑自己下级的因素，对于同级其他管理人员的管理工作不够重视。这种组织结构对我国企业的生产经营效率产生了较大的影响。海尔集团为了解决这一现状，提高自身经营效率，在海尔管