企业中高层管理人员的选拔分析研究

摘要随着经济社会的快速发展，我国处于"经济体制深刻变革，社会结构深刻变动，利益格局深刻调整，思想观念深刻变化"的关键发展阶段，企业发展离不开人才的助力，企业高层管理者又在企业发展过程中起着重要的承上启下作用，既是决策者，也是执行者，因而其工作能力直接关系到企业的未来。就国内外参考文献来看，对于企业管理人员的选拔研究较多，基本围绕着德才兼备的角度出发，但是对于高层管理者的相关研究较少，这也是本文研究的重点所在。对于高层管理者来说是企业的核心人物，因此也是管理者选拔工作中的重点。因为在未来，国内外研究应当将重点瞄准到各个阶层的人员选拔当中来。本文以此为出发点，探索了企业高层管理者素养包含哪些，其次分析了当下的选拔方式，进而剖析其中存在的问题再提出完善路径，希望对企业发展奠定人才基础。关键词：企业高层，管理人员，选拔方式，剖析完善前言各大小企业是中国现代市场经济的支柱和中流砥柱，使经济社会发展走上科学发展的轨道，是企业义不容辞的责任。近年来，随着我国经济的飞速发展，选拔高素质，高能力高层管理人员成为了现代企业人员架构搭建的重点工作。企业中的高层管理人员，不仅是企业决策规划的参与者，是决策的执行者，更是保证企业平稳发展的关键人物，在企业运营中起着至关重要的作用。也正因为此，国内各大中小型企业都加强了对高层管理人员的选拔力度，力求为企业选拔出能力突出的人才。高层管理人员的工作能力和管理能力直接关系到企业的生命力、创造力和市场竞争力，与企业的生存发展息息相关。优秀的管理人员能够统筹带领好部门或者团队的建设，对市场发展动向有着敏锐的嗅觉，在企业快速扩张壮大，甚至是生死存亡之际，能够及时带领企业团队转危为安，实现可持续发展。然而，目前在我国企业中，高层管理人员中职位和能力不匹配的现象十分普遍。许多高层管理空有满腹理论知识，缺乏工作经验，综合管理素质不高，在面对岗位上出现的棘手问题，难免会手足无措，靠着不断摸索来积累管理经验。作为企业运营的关键人物，团队的领导者，出现这些问题，久而久导致企业好的决策，无法有效落地实施，严重制约了企业的经济发展。因此，企业应该在选拔高层管理人员方面着重考虑，全方面考核人才，为企业选拔出基本素质过硬，管理能力突出，市场感知敏锐的管理者，以高管为团队主心骨，增强企业团队凝聚力，逐步实现企业经济的可持续发展。第1章绪论1.1引言大型企业是中国现代市场经济的支柱和中流砥柱。企业无论大小，他们既担负着发展经济、创造社会财富的责任，又担负着贯彻党和国家重大政策和长远战略方针、贯彻落实科学发展观、维护社会稳定的责任，使经济社会发展走上科学发展的轨道，是各大企业义不容辞的责任。就我国现有企业而言，高层管理人员队伍建设对提高企业上层建筑的能力建设具有重要的现实意义。目前，高层管理人员选拔机制建设已经相对健全，实现了高层高层管理人员的那个初步选拔目标，但如何充分发挥选拔机制的积极作用，提高高层管理人员的能力，这也是有待探索的问题。本文以如何强化企业高层管理人员选拔机制的建设为核心，对目前企业高层选拔机制建设的现状进行分析，并提出相应的强化策略，主要阐述了在现代化的市场经济体制的背景下，企业高层管理人员部应注重综合发展、综合服务、自我建设和执政能力等方面的塑造。希望能对企业高层选拔提供借鉴价值。1.2强化企业高层管理人员选拔机制的必要性在现代我国企业的人员架构中，可以按照工作职责的不同，将企业成员从上到下分为三个部分，分别是:决策层、管理层和基层。这三个层次在企业运营中扮演的角色，承担的责任都有所不同，但是又环环紧扣，联系紧密。其中，管理层承担了至关重要责任。管理层处于三级阶层的中间，是企业的中流砥柱，发挥着重要的上传下达的作用，可以视为企业的“腰部”。他需要准确接受决策层做出的决策，并通过分析，整合之后，将决策准确无误的穿达到基层，平均且准确地配到每一个职能部门，每一个员工。做的出色，管理层可以有力的推动企业进步，成为肱股之臣；做的不好，就有可能让企业的工“流水线”断层，得不到上级的信任和下级的拥护，严重降低企业的生存力。因此企业用人是一个大问题，公司发展越快，人员越多，管理压力就越大。为此，老板必须识别、选拔一批管理人员，把自己的部分权力分散出去的同时，也分散了责任和压力。高层管理人员是各大企业平稳发展的坚实基石和保证，全面提高企业竞争力，建设经济效益稳步增长的企业，高层管理人员是决定性因素，其绩效和素质水平直接决定着各大企业的绩效和素质水平。因此，企业应强化高层管理人员的选拔机制，选拔具有高素质，能力强的管理人员，提高企业管理效能。

第2章企业高层管理者素养概述2.1专业业务能力作为企业一名合格的高层管理人员，该具备的最基础的职业素养就是专业业务能力。高层管理必须对自己的工作定位，工作职责以及工作内容有全面的了解，在管理技能方面有足够的知识储备，才有希望成为一名优秀的高层管理。只有在具备足够专业的业务能力基础上，才能在工作管理中做到有的放矢，在面对上级指派的任务时灵活机动，并有条不紊的分配给下级。在工作中表现地成竹在胸，避免了官僚主义和刚愎自用现象的发生。因此，学习掌握专业知识技能，提升专业业务能力，减少“外行管内行”的现象，是高层管理者应该格外注意的地方。其中最重要的是:高层管理要有正确的角色定位，关于高层管理人员，在企业不同的职能部门中，高层管理所对应的工作内容不尽相同，因此很难宽泛来说。所以作为一名高层管理，首先就要搞清楚，弄明白自己的工作定位，结合企业整体的组织架构，理性的分析自己的工作职责，承担的企业责任，从而能够在管理经营中表现的游刃有余。2.2沟通能力作为高层管理人员，对内要管理下属，对上要向上级汇报工作，还要与平级兄弟部门协调各类事项，有些高层管理人员还需要与外部单位进行业务合作往来等等。高层管理人员必须高效的把企业准则，决议，工作内容规划以及其他细节予基层员工知道。同样，高层管理人员还必须非常有效的把基层的信息迅速有效的反馈回上管部门，保证双向沟通，提高灵活性与计划实施的可行性等。如果所处行业涉及到直接与客户交流，高层管理还要有与客户有效沟通的技巧。这些都需要高层管理者具备良好的沟通能力。沟通能力反映了一个人与人相处的能力，高层管理作为企业的管理者，与人交流，对员工进行管理是基础工作内容，因此沟通能力的好坏在一定程度上决定了事业的好坏。良好的沟通能力，可以带给员工归属感，幸福感和愉悦感，让员工获得精神上的放松，情感上的重视和心灵上的愉悦。具备良好的沟通能力，一方面可以提升一个人的魅力，让人更自信，更积极，面对困难更勇敢，另一方面还可以增强一个人的信服力和对环境变化的适应能力，也更容易让他人更愿意聆听你的意见和建议从而选择帮助你，是一个人能够尽快融入集体，健康成长和成才的必要条件之一。提升沟通能力，不仅要懂得沟通的概念，明白沟通的重要性，还要学会沟通方法和沟通技巧。高层管理人员在工作中要通过各种途径学习沟通，不断提升沟通效果。2.3协调能力高层管理人员作为企业中中流砥柱身份的存在，必然需要具备良好的协调能力，这个协调能力不仅仅包括了工作内容的协调，更囊括了人事协调和员工情绪协调等能力。具备良好协调能力，可以有效化解不同部门之间的矛盾和争端，同部门上下级之间的隔阂，甚至可以及时发现员工的情绪波动并及时安抚稳定，确保企业员工的工作积极性。高层管理具备了良好的协调能力，就不会对公司内部潜在的矛盾视而不见，在工作中不会情绪化，面对公司突发的紧急事件，能够有条不紊带领团队找出事情的根源，探讨出应对政策，在问题扩大化之前及时遏制，甚至可以将困境扭转为机遇。在团队管理方面，具备良好协调能力的高层管理应该能够很敏锐地察觉到下级的情绪波动，及时了解，并为员工建立宣泄的途径，防止员工的消极情绪扩大化，严重化，切勿放任不管，等到事态严重时才紧急处理。在面对公司发生的冲突或者重大矛盾时，即使是在来不及搞清楚实际状况的情况下，也应当及时采取冷却的方法，在具体了解情况后，采取公正，妥善的措施解决矛盾，切勿徇私舞弊，有失公正。在这个过程中，由于立场不同和思维想法的个性化，可能会出现意见不和的状况，这个时候，管理者就应该及时发挥协调作用，在前期了解情况时就需要多方了解大家对这件事情的态度，并进行协调沟通，尽可能让最后的决定被大多数人信服。切勿出现在决策落地后，员工反对的现象。由此可见，协调能力对于企业的一名高层管理人员来说，是重要的必备素质。2.4激励下属的能力一根筷子易折断，一把筷子折不断，一个人的力量是有限的，但是团队的力量却是不了估计的。企业的高层管理者不仅要学会自我激励，更要学会激励下属，挖掘下属的潜力，让团队中每一个人的力量都发挥出来。个人的潜力可以挖掘，团队的潜力也是能够挖掘的，但是如何去挖掘，这就需要管理人员具备较强的激励下属的能力了。管理者想有效提升员工的工作积极性和主动性，最有效的方法就是让员工从“要我去做”变为“我要去做”，化被动为主动，而实现这一目的的最佳措施就是对员工进行激励。管理者用一种激励而非命令的态度向下属员工分派工作，能够让员工感受到情感上的重视，体会到工作的成就感，并能够积极主动，用心去做工作。在这个过程中，不仅在无形之中树立了自己的管理地位，更赢得了下属员工的信任和爱戴，让员工更愿意服从你的管理。2.5辅导下属的能力每个管理者都希望自己能够拥有一个实力强大的工作团队，团队的强大是由每个成员的强大组合而来，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。辅导下属，是提升下属能力的一个重要途径，辅导，不仅仅是管理者把自己的工作经验、业务知识直接传授给下属，手把手交给下属。同时还可以往下授权，授权员工参与工作计划制定，代表公司对外谈判等等，可以有效发挥员工的主观能动性，从而培养员工的自信心、决断力等。事实上，培育下属的方法有很多种，高层管理人员可以在工作中针对不同的人员尝试使用不同的方法，全面辅导下属。2.6决策能力高层管理人员做为企业“战场”上的直接团队组织者，肩负有把企业中高层决策指令现实化的重要任务。接到公司后台的指令，决策后，高层管理应该高效组织部门员工将其付诸实现，贯彻好各项准则，标准化要求其下属的工作环节。高层管理人员作为本团队的团队负责人，必然要在自己职责范围之内对一些事项做出独立决策，如分派工作、人员协调、化解纠纷、绩效评估等等，这都往往考验着管理者的决断能力。常言道:“无不可用之兵，只有不可用之将。”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。提升决策能力，不仅要熟悉掌握决策事项所涉及的知识技能，还要学会决策的方法，还有更重要的是要有决策的魄力，敢于去决策，勇于承担决策带来的好的或是不好的后果。

第3章当前企业高层管理人员选拔中存在的弊端3.1忽视了考核工作能力的重要性在现如今的社会，有太多的人为了一个文凭和学位，削尖脑袋拼死拼活地往里钻。好不容易拿到了文凭后，还得和比自己学历更高的人进行竞争，在经过一轮一轮的学历竞争后，企业依然很难找到有创造力和创新思维的人才。何以故？照理说每年的本科毕业生数量不在少数，为什么企业招收了这么多高学历的人才后，发展壮大的企业却不多呢？本质的原因就是社会的人才选拔制度太过于唯学历论了，所以导致了学者为了拿文凭而读书，而不是为了解决实际问题而学习。由于社会的用人制度太过于看重出身的高低，所以众多的莘莘学子为了拿高学历，不惜选择跟自己以后想要从事的职业不匹配的专业，完全是为了更容易拿到学位；也有不在少数的人遇到问题不求甚解，死记硬背地把成绩赶上去。最后虽然都拿到了文凭，但却没有什么自主创造力，只能去模仿别人。所以大部分的“人才”目标早已本末倒置了，都是为了追逐一个好看的学历，却忘了学习的目的是要解决实际问题。这也就是中国大学生毕业后乃至工作后依旧那么迷茫的原因。他们舍弃了自己擅长的东西和自己热爱的事情，仅仅是为了修一个好看的敲门砖，把门敲开之后却不知道接下来要干嘛了。如此这般培养出来的人才难以发挥自主创造力和创新能力。这就是中国在很多高科技产品中难以打破美国垄断地位的原因之一。3.2对综合素质的考核不全面现在很多的企业，不管是国有企业还是民企，都过于看重求职应聘者的出身，甚至在一线的大厂中更是要求要毕业于985、211院校方可，还有一些互联网企业对非学院派和外包经历的人嗤之以鼻，直接把出身低但有能力的人拒之门外。虽然高学历出身的求职者大概率会比较优秀，但也有很大概率是一些只会考试和注重理论的人，只会夸夸其谈，做不了实事，有创造力和创新意识的更是占少数。然而出身较低的人虽然大概率没那么优秀，但在某一领域出众的人不在少数，但由于用人方要求的出身门槛高而成为遗珠弃璧。而所擅长之处便无用武之地，最终被埋没。有人会说是金子到哪里都会发光，但被掩藏较深的金子需要有人去挖掘，需要更多使其发光的机会。因此，需要更多有礼贤下士精神的企业提供这样的机会。若进行古今对比，熟悉历史的人都知道早在2000多年前的春秋战国这个时期，很多想要变法图强的明君都是不惜重金招揽天下有识之士，不论出身尊贵还是落魄士者，不管是出身名门还是贩夫走卒，不管是白发苍苍还是稚龄童子，只要有才干，有想法，都能封侯拜相得到重用，一展才华。反观2000多年后的现在，用人都是论资排辈、熬年头等官做的体制形成鲜明的对比。跟古代相比之下，难道现在的人才选拔制度还落后了？我们是否可以反思现在的人才选拔制度和教育制度存在的一些弊病，如何才能做到一视同仁地任贤举能，不用看出身高低和学历高低，也能有发光发热的平台施展才华。如此才能最大限度地发挥人才的自主创造力和创新力。3.3缺乏对应聘者的动态考核方案近年来，我国国有企业普遍开始重视对高层管理人员的评估，并做了大量有益的探索，建立和完善对高层管理人员的选拔评价，并逐步优化评估指标、评估方法和对评估结果的应用方法，进一步加强干部队伍的建设。但由于各种主客观原因，仍存在一些问题需要改进和解决。具体表现为:方法和指标不够科学；人们倾向于把评估重点放在年底，而动态评估没有到位；对评估结果的反馈不足，对评估结果的使用不足等。造成了企业高层管理人员管理能力和工作能力停驻不前，领导干部工作没有积极性，严重阻碍企业的快速平稳发展。

第4章完善企业高层管理人员选拔机制的途径4.1创新高层管理人员工作能力考核方法创新工作能力考核方法，按照高层管理人员的分类进行考核。建立科学的高层管理人员分类和分类管理体系是科学、专业和现代化企业管理的客观要求。应该说，过去我们在高层管理人员检查工作的方法、内容等方面还比较落后，很难适应新形势、新变化。只有按照科学管理的要求进行分类，根据不同工作性质、职业特点的人员实施不同的管理措施，才能适应企业管理更加科学化、现代化和专业化的要求。针对高层管理人员考核方法中存在的一些问题，要从以下几个方面加强考核工作，并形成相应的制度和运行机制。在改进考核方法方面，力求形式多样、层次多样、手段丰富。在新的形势下，只有探索和寻求新的手段和方法，才能预防和克服目前评估工作的局限性。具体来说，首先，我们使用了分类调查的方法。根据不同岗位、不同工作性质、从不同角度、不同侧面，对不同考核对象进行全面考核；二是多用动态考核方法，除了对考核对象工作内容进行考核，还必须对工作“生活圈”、“社交圈”以外的人进行考核认识；三是采用逆向考核方法。在调查中，当下属谈到当前工作单位高层管理人员的个人缺点时，往往有顾虑和缺点，而又不愿谈及。所以，在条件允许的情况下，可以到原单位的上级领导那里去了解一下，此时大多数人都可以畅所欲言，直言不讳。4.2创新高层管理人员综合素质考核体系企业应积极创新综合素质评价体系体系，建立科学、合理、公正的高层管理人员考核指标体系。所有的评价体系，无论是评价的方法，还是评价结果都是围绕着整个评价指标进行的，缺少它，将使评价工作成为无源之水，无本之木。因此，评价体系在整个考核体系中占有非常重要的地位，因此它非常关键。企业高层管理人员的综合素质考核体系必须要包括以下三个部分：4.2.1制定总体目标这个总体目标主要是指组织系统的目标，它包括明确的和模糊的目标，以及应在任期内完成的阶段性目标，同时还包括完整性反映目标任务的完成情况。确定总目标后，再根据团队成员的分工和各自的职责，将总目标分解总体目标、共同目标、部门目标和阶段性目标，对每个成员进行具体化。4.2.2确定评价标准如果你有一个目标，你必须有评价标准，没有标准来评估，很难判断这项工作的好坏。这个标准必须是特定的，在一定程度上的严格要求。例如，基本素质和绩效应以优秀、胜任、基本胜任和不胜任四个等级为基础，根据企业高层管理人员，企业员工都满意的标准进行具体设定，并防止定性难的问题。只有把评价标准具体化、合理化，才能真正实现公平正义，否则，继续采用目前的定性评价方法，不仅检查小组难以把握，而且得出的结论本人也不会信服。4.2.3制定合理的奖惩方案第三就是要制定合理的奖惩方案，这样有利于调动高层管理人员的积极性和创造性。这是至关重要的。因为考核的目的是为了奖励和惩罚，如果对考核结果都一视同仁就失去了考核工作的意义。奖惩可以分为经济奖惩和职务奖惩。从近年来的实践来看，经济奖惩适合一次性现金支付，不适合晋升工资，因为晋升薪酬不能体现强烈的激励和竞争，无法引起人们的注意。