基于素质的绩效考核技术课件

基于素质的绩效考核技术聪明出于勤奋，天才在于积累基于素质的绩效考核技术基于素质的绩效考核技术聪明出于勤奋，天才在于积累基于素质的绩效考核素质的提出麦克利兰（DavidC.McClelland）:《Testingcompetenceratherthanintelligence》,1973年传统的性向测验和知识测验并不能预测候选人在未来工作中的表现人的工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定，这些因素能够更好的预测人在特定职位上的工作绩效这些“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征”，就是“素质”。素质是和绩效、特别是高绩效水平密切相连的，素质的差别最终体现在工作绩效高低的不同上面。素质表现是和一定的情境因素相联系的，具体说来，这些情境因素包括特定的工作角色、岗位性质、职责、组织环境、企业文化、管理风格等等。不同的岗位对素质有不同的要求，同样的素质在不同的岗位上所发挥的作用也不一样。高素质并不一定能带来高绩效。绩效的不同源于素质的差异，因此素质必须是可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分等级。对素质定义解析素质的本质和基础是个体特性的综合表现，包括内在的心理现象、心理过程的品质特征以及外在的行为表现特点，因此，素质的落脚点是个体特性，素质研究中会经常用到心理学的方法、手段。由于心理现象的纷繁多样及其与环境的交互作用异常错综复杂，造成了素质研究的困难性。人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。对素质定义解析

素质的构成要素——哪些是决定个人绩效的因素素质冰山模型表象的潜在的知识、技能

价值观、态度自我形象个性、品质内驱力、社会动机行为

素质例，自信例，灵活性例，成就导向例，客户满意潜能素质冰山模型技能：指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况知识：指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。品质：指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的行为特征。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作用。表象潜层素质洋葱模型Skills技能Self-Image自我形象Knowledge

知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机易于培养与评价难以评价与后天习得Social-Role社会角色洋葱模型解析Skills技能Self-Image自我认知Knowledge知识Attitude态度Value价值观Traits/Motives个性/动机知识/技能

促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识自我认知/社会角色

客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位

个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力对素质构成要素的解析通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平是相对比较容易且富有成效的。相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。企业是选对人重要还是培养人重要?个体素质特征的生理构造机理基于“大脑优势”的潜在职业素质原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力相关联应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。大脑优势与能力、偏好大脑优势兴趣偏好弱动机强低能力高大脑分工奈德·赫曼德的全脑模型善交际的重感觉的重运动的情绪主导的直觉的整体的融会贯通的创新的逻辑强的好分析的重事实的强调量化的有条理的循序渐进的重规划的重细节的左上脑左下脑右下脑右上脑A象限B象限C象限D象限分析家组织家梦想家交际家大脑优势与优势剖面棋格图左脑型右脑型边缘型大脑型逻辑整体的分析直觉的以事实为准联贯的量化综合的组织人际关系按部就班以感觉为准事先规划动觉仔细周密感情丰富左上部分右上部分左下部分右下部分ABCD全脑模型大脑优势剖面棋格图ABCD概念和构造的基础

分析推理量化想象逻辑规划批判勇于冒险实际莽撞喜欢数字打破成规有金钱观念喜欢惊奇的事物能掌握世事运作好奇心重/爱玩能采取防微杜渐对他人的反应相当敏感建立程序喜欢教导别人完成工作喜欢触摸可以依赖喜欢支持别人有组织能力善于表达干净利落感情丰富知道时机爱讲话善于规划善感ABDC理智的本体实验的本体感觉的本体护卫的本体四个不同的本体行为上的表现范例如何利用全脑模型ABCDABCDABCDABCDABCD员工的图形完全对应部分对应部分对应完全不对应几种错配的情况ABCDABCDABCDABCD护士平均图形病理师平均图形人事错配的护士人事错配的病理师素质如何驱动高绩效的形成

素质如何驱动高绩效的形成？

个人潜在的素质如何转化成现实工作中的绩效？安达信模型意愿行动结果个性、价值观、内驱力技能和知识产品数量与质量客户满意度新技能的掌握速度素质素质的投入产出模型

能力

1-知识技能

2-自我形象

3-个性

4-动机

绩效

1-产品质量

2-满意度

3-新技能掌握程度等投入产出过程行动1-特定的行为方式合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎样去做）

=高绩效（做了什么）合适的素质=强动机+合适的个性与价值观+…+高能力素质与绩效的驱动关系素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效成就动机设定目标，做到尽善尽美。绩效持续改进，创新不断。素质行为绩效如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。

素质与行为的驱动关系举例素质动机试图表现得更出色。个性很外向而且是团队的一份子。自我形象认为自己应该对这个团队有所贡献。行为能有效地工作，并与他人进行沟通交流。价值观认为自己的工作就是要让客户满意。基于素质的绩效考核技术的开发

编制素质库建立素质模型进行素质考核素质应用：招聘筛选人员配置培训开发绩效改进继任计划……素质库的编制（Janus）核心素质(Corecompetencies)：这些素质被作为一个整体运用到组织中，它们是指一个组织要想成功应该具有什么样的优势。这些素质通常包括顾客承诺、创造力、革新能力、质量导向，等。通用素质(Genericcompetencies)：通用素质通常是多数人所共有的素质（特别是那些从事某种类型工作或任务的人）。例如，会计和财务人员可能都有分析能力或注意细节的能力。角色素质(Role-specificcompetency)：这些素质只适用于一个特殊的角色或是一项特殊的任务。例如，“客户联络能力”或“编程能力”就是由角色决定的特殊的素质。素质库的编制（Janus）——战略/顾客导向(Strategic/customerfocus)预期/前瞻性思维(Anticipation/ProactiveThinking)商业意识(CommercialAwareness)顾客导向(CustomersFocus)决策能力(Decision-MakingAbility)领导能力(LeadershipAbility)知觉/判断(Perception/Judgment)结果导向(ResultsFocus)制定战略的能力(StrategizingAbility)时间管理(TimeManagement)

素质库的编制（Janus）——流程/改进导向(Process/improvementfocus)分析能力(AnalyticalAbility)应变能力(Change-HandlingAbility)创造力/革新(Creativity/Innovation)授权(Delegation)持续性/坚韧性(Persistence/Perseverance)问题解决能力(Problem-SolvingAbility)质量导向(QualityFocus)技术应用(TechnologyApplication)书面沟通(WrittenCommunication)素质库的编制（Janus）——人员/授权导向(People/empowermentfocus)指导能力(CoachingAbility)沟通（Communication）驱动力/动机(Drive/Motivation)情感智力(EmotionalIntelligence)情感互动能力(EmpathizingAbility)授权能力(EmpowermentAbility)反馈（给予和接受）(Feedback)(GivingandReceiving)倾听(Listening)自我发展(Self-Development)素质库的编制（Janus）——风险/价值创造导向(Risk/valuecreationfocus)关注细节(AttentiontoDetail)成本意识(Cost-Consciousness)可信赖性(Dependability)多样性导向(DiversityFocus)计划和组织(PlanningandOrganizing)安全导向(SaretyFocus)压力管理(Stress-Management)主动性性/责任感(TakingInitiative/Responsibility)团队工作能力(TeamworkAbility)素质名称定义素质的关键行为“高分者”表现的行为“低分者”表现的行为改进“低分者”的行动步骤每种关键行为的详细解释，包括在素质内部改进绩效的一般的信息。素质库的编制（Janus）素质库的编制（Janus）

时间管理（TimeManagement）指的是你能够把时间需要平衡得有多好。这种素质所要解决的问题是：“你如何富有效率地支配你的时间以达到工作和闲暇的‘完美’均衡？”问卷中与这种素质相关的题目包括：保持良好情绪而不管时间上意料之外的需求；每天留出一定时间给“顺便拜访”的人……高分者特征：得分主要在4～5分之间（“频繁”和“几乎总是”）表明这个人能够安排他们/她们自己和其他人迅速适应工作量上的任何重大变革并重新确定工作的优先次序。高分者可能把个人的安排看作他们时间管理工具包中的首要工具。他们较容易察觉对于考虑正在进行的工作量的波动以及变革最后期限的需要，并且将可能为了达到最好的效果而重新组织工作。低分者特征：得分主要在1～2分之间（“几乎不”和“偶尔”）表明这个人花很少的时间或不花时间在系统地组织他们的工作任务上，并且倾向于接着处理邻近的但是缺乏规划和远见的任务。低分者可能觉得每天都有干不完的工作。结果，他们通常会着手接踵而来的任何工作或者看起来是最紧急的工作，而不善于组织他们自己或者他们应该组织的其他人。给低分者的行动建议：低分者需要认识到为了达到适当的结果，人员、资源、目标、最后期限、可利用的时间应该被组合起来——你不能像漂浮物一样，每天在不断改变优先权的海洋中漂流。低分数者需要利用他们个人的优先权并且认识到在处理一系列未来的任务时总会有最佳次序……素质模型的建立

要想根据素质来衡量员工的绩效水平，我们必须要有一个统一的衡量标准，这个标准由一整套保证从事某类工作的员工能够取得高绩效的素质及素质等级所构成。这个保证员工能够取得高绩效的标准体系称之为素质模型。素质模型的一般要求

关注产生高绩效的关键性因素。与组织的愿景、价值观和经营战略紧密相关。形式简单，最多包括4-6项素质要素。通俗易懂，能够为管理者及员工接受，以便将其融入日常的工作实践中，化为员工的自觉行动。素质模型素质模型建立的一般流程素质模型评估与确认2素质模型的应用3素质研究与开发1

选定职位选择绩优人员行为事件访谈收集数据、信息归类与编码提炼素质项目描述素质特征建立素质模型

对素质模型进行评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型

战略性人才规划人员甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发职业生涯规划继任者计划战略全面的建模方法确定绩效标准1建立标准样本2收集数据信息3分析数据信息4建立Competency模型5验证Competency模型6销售量、利润管理风格客户满意度等一般经理优秀经理BEI问卷调查评价中心专家评议组访谈结果编码调查问卷分析确定competency项目确定等级描述等级BEI问卷调查评价中心专家评议组分析和确定competency的过程分析和确定competency的过程访谈简介1了解职责2行为事件描述3任职者特征归纳4编写访谈报告5访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认整理访谈记录编写访谈报告素质的编码与提取能够很有逻辑性的用别人可理解的方式表达自己的想法能有效地与不同文化和背景的人打交道对自己的行为和错误勇于承担责任他先聆听然后总结对方的谈话要点，才发表自己的独立见解。当进行计划、解决问题时，听取不同意见和鼓励不同观点。定期向员工反馈他们在工作表现上的情况，使员工了解自己的长处、短处、问题所在，并不断地激励鼓舞他们完成最好的业绩。沟通技能适应性诚信聆听团队合作辅导行为素质编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细节分类并量化判断信息是否可编码所描述的内容是否是被访者的亲身经历行为是否已完成是否足够具体将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级形成素质辞典分析和确定competency的过程素质模型——素质辞典素质词典的结构目标与行动族帮助与服务族影响力族管理族认知族自我概念族•成就导向（ACH）•主动性（INT）

……•人际理解力（IU）•客户服务（CSO）

……•影响力（IMP）•关系建立（RB）

……•培养人才（DEV）•团队合作（TW）

……•演绎思维（AT）•归纳思维（CT）•专业知识技能（EXP）……•自信（SCF）•适应性（FLX）

……A.-1-5…B.-1-5…分级定义典型行为素质要项分级成就导向（ACH）分级定义举例A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。工作努力，但是绩效不佳。试图把工作做好、做正确。努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一定的挑战性。通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达到绩优标准。设定具有挑战性的目标与绩优标准。成就导向的级别定义(1)A.6A.8进行成本—收益分析。基于投入和产出分析做出资源配置、目标选择等方面的决策。坚韧不拔。直面挫折，采取持久的行动，付出不断的努力。敢于承担一定的风险。面对未来的不确定性，在采取行动（例如如，进行市场调研）使风险最小化的情况下，敢于集中一定的资源或时间进行创新，改进绩效或达成挑战性的目标。绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革新，以提高绩效。

设定具有挑战性的目标。设定并努力达成挑战性的目标，例如，在6个月内将销售额、产品质量或生产率提高15%等。设法达成他人设定的标准。例如，管理层设定的各种标准（实现预算、完成销售额等）。A.0关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著。没有优秀工作的标准。对工作没有特别的兴趣，只关注自己份内的事情。

要把工作做好。试图把工作做好、做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进并不明显。

形成自己关于“绩优”的标准。例如，成本支出、质量等级、花费的时间等，但是不具备太强的挑战性。

A.7A.4A.5A.2A.-1A.1A.3

A.目标的设定

行为描述级别

A.目标的设定成就导向的级别定义(2)

C.主动程度（要求目标的设定在A.3以上）影响一个大型组织的绩效。影响某一产业的效益。

影响一个部门的绩效。B.2影响至少两个人的绩效。例如，组织一个小型的工作会议。

影响个体绩效。通过时间管理和良好的人际沟通努力改善自己的绩效。影响一个工作团队的绩效，以提高系统效率，改进团队绩效。例如，组织一个中等规模的研讨会。

影响一个中等规模的组织或公司的某一部门的绩效。B.6B.7B.4B.1B.3B.5

B.影响的范围

（要求目标的设定在A.3以上）级别对工作有些创新，但在组织中的其他部门早已做过了。C.1对组织进行创新。为改进绩效在组织中进行了创新，但并不具备普遍意义。

C.2对行业标准与规范的创新。通过行业创新与变革获得超额利润。

C.3C.4引发行业巨大变迁与革命的创新活动。例如，苹果电脑公司改变了整个个人电脑产业的格局等。

没有任何创新。C.0素质辞典举例成就导向（ACHIEVEMENTORIENTATION）成就导向表明一个人始终渴望有所建树，通过不断给自己设定新的或更高更多的目标而获得某种满足。这种对成就的不懈追求始终能够给人动力，使人能够长久的工作而不知疲倦，并不失时机地使人奋起，迎接新的更富挑战性的任务。成就导向是指希望更好的完成工作或达到一个优秀的绩效标准。这个绩效标准可能是个人过去的业绩（以便努力改进）；可能是一种客观地衡量标准（只论结果）；也可能是比他人做得更好的业绩（体现竞争性）；可能是自己设定的有挑战性的目标；甚至是任何人从未做过的事（体现创新性）。具有成就动机素质的人如是说某公司市场部广告策划员：“我计算了一下花在广告上的钱，看看怎么样才能把这些钱用在刀刃上，换句话说，就是有多少广告费用仅仅产生了一般的效果，又有多少广告费用的确为我们吸引来了顾客。做广告确实可以提高我们在行业中的知名度，我都此坚信不疑……”某公司副总裁：“今年我们公司的收入增长超过了过去五年来的最好水平。记得三月份第一季度工作会议时，公司帐上还亏损100多万，而我们今年的销售指标打算突破800万。那就意味着我们必须在剩下的九个月当中赚到1000万，结果我们赚了1200万……”具有成就动机素质的人如是说某公司研发工程师：“去我成为整个技术中心50多人中唯一一名公司技术成果大奖的获得者。公司之所以颁这个奖给我，在大家伙看来是因为去年我终于主持研发出了公司