建材大区经理年终工作总结

建材大区经理年终工作总结建材大区经理年终工作总结

建材大区经理工作总结

一、销售业绩回忆及分析：（一）业绩回忆：

1、开拓了新合作客户近三十个（详细数据见相关部门统计）。2、8~12月份销售回款超过了之前3~8月的同期回款业绩。（详细数据见相关部门统计）

3、市场遗留问题根本解决。市场肌体已渐渐恢复安康，有了进一步拓展和提升的根底。（二）业绩分析：

1、促成业绩的正面因素：

①调整营销思路，对市场费用进展承包，降低新客户的合作资金门槛。虽然曾一度被人背后嘲笑，但“有效就是硬道理”！我公司的思路是促成业绩的重要因素之一。

②加强了销售人员工作的过程治理，工作实效有所提升。

③用提高提成比例和开发新客户赐予额外嘉奖的“经济鼓励”手法，形成了“重奖之下必有勇夫”的积极心态，也是促成业绩的重要因素之一。④对于市场遗留问题的解决，依据“轻重缓急”程序，采纳“坚持公司利益原则，以有效依据处理”的指导思路，从而使问题的解决未成触份公司的利益。

2、存在的负面因素：

①销售人员对公司的指示精神理解不够，客户定位不够稳定，没有严格根据终端思路开拓客户，局部客户选择方面存在肯定失误！

②销售人员的心态以及公司存在薪资制度，均存在“急功近利”状况。销售人员更多的只想有钱回到公司帐上，却没有更多的考虑客户是否适合公司的合作定位以及长期进展。

③客户选择公司产品时更多考虑的是折扣低价，所以许多未将铺底铺入终端卖场，甚至根本无终端意识，直接将公司的终端品牌变成毫无优势的流通产品。

④大多数代理商的“等”“靠”“要”观念存在，但公司的产品价格降究竟价，已无更多利润支持市场。

⑤公司的品牌定位终端，但包装缺乏视觉优势，宣传促销赠品不够新奇丰富，对产品的宣传、销售的拉动力不大。

⑥临时缺乏品牌入市的拉动策略，不能促成品牌的热销。⑦销售人员不能切实推行公司指导思路，至今未建立起典范式的品牌样板市场。

⑧销售人员缺乏统一的营销培训，观念、思路、方法和工作执行力无统一和协调，往往擅长市场开拓而不擅长市场维护和提升。二、费用投入的回忆和分析：

（一）费用回忆：

1、营销政策调整后，市场费用得以掌握，公司的盈利力量稳定，8~12月相比3~8月同期利润额增加。（详细数据见相关部门的统计）2、人员费用的固定风险降低，根本扼制了人力资源的亏损，8~12月相比3~8月周期人力本钱降低，剩余价值提升。（详细数据见相关部门的统计）

（二）费用分析：1、正面因素：

①公司提出市场费用承包政策之后，最大限度防止了费用陷阱，费用超支现象得以掌握。

②公司调整并制定了销售人员新的待遇方案，公司的固定风险降低了，人员的竞争意识和挑战性加强。2、负面因素：

①营销部没有数据统计的支持，对费用的掌握较为盲目。

②市场支持费用和人员费用报销等，营销部存在“知情难，无审批”的歧形现象，治理无法加强。

③个别人员治理观念陈旧、保守，不能主动遵从层级化治理，因此整个治理缺乏科学的流程。

④老板“一笔签”的现象依旧存在。三、营销团队的建立回忆及分析：（一）团队建立业绩回忆：

1、销售人员的“放牧式”现象根本消退，营销团队的治理加强。2、待遇方面，根本消费了“大锅饭现象”，薪资待遇的挑战性增加，标准更科学合理。

3、团队的执行力有所增加。

4、提问题不提解决方案的现象削减，销售人员的工作能动性增加。5、销售人员工作主动性有所增加，工作实效提高。（二）团队建立分析：1、正面因素分析：

①实行每日电话报到和每月工作汇报的治理形式，肯定程度上可以了解销售人员在做什么？做得怎样？

②降低了销售人员底薪，并将提成比例随着回款额度的增加而提高，增加了销售人员的工作挑战性。

③通过“提示式”的罚款和个人治理信用的树立，从制度要求和心理印象上让销售人员感觉到公司治理的严厉性，因此执行力随之增加。④治理要求每一个销售人员必需提出问题的解决方法，从而“逼迫”销售人员遇到问题时首先联想解决问题的方法。同时树立了销售人员的责任心，遇到问题找借口、找理由的现象降低，逐步树立了“解决问题是职责”的职业操守。

⑤在治理实践中，不断地给销售人员心理压力和工作危机感，从而使得销售人员的主动性不断增加。“居安思危”的心理利于工作能动性和工作实效的提升。

2、负面因素分析：

①公司内部的帮助治理协作不到位，团队治理实效降低。②公司部份治理人员治理意识保守，团队治理实效降低。

③销售人员长期适应了“放任式”的治理，从观念上、心理上和行为上有肯定适应期去承受较为实效的治理。

④局部人存在“老油条”观念，有肯定优越感，因此对于公司加强治理有“和稀泥”的想法存在。

⑤局部人心存不轨，盼望钻公司治理的漏洞。所以盼望公司治理的漏洞始终存在，甚至增加。

⑥人性特点的普遍反映：被治理者盼望公司治理的能见度、透亮度全都较低。因此对能见度渐渐增加的治理有肯定抵触心理。

⑦公司治理高层调整，久经事故的销售人员见风使舵，左右逢缘，趁机蒙混过关，不遵从公司的治理，重新回到“放任状态”。

⑧谁都想做好人，缺乏主动做“恶人”的治理人员，治理原则不能坚持，等于一纸空文。

四、内部治理运作的回忆及分析：（一）运作回忆：

1、根本解决了不按客户定单发货的现象。

2、公司制定工衣，并规定着装时间，公司人员有了较统一的形象。3、文员工作有了肯定分工，工作程序、方法和责任逐步明确。4、制定并实施了新的行政治理制度，逐步标准了员工行为，出勤等治理一视同仁，趋于标准化。5、客户档案根本建立。

6、周一和周六有开例会，工作有了积极明确的气氛。（二）存在的负面因素分析：

1、部门协作性不强，都喜爱围着老板转，喜爱把老板推到“工作前线”。一方面不能形成治理层面；另一方面促成了“一笔签”现象，并让老板处于被动境地。停留于小公司的思想、观念、模式和行为，是阻碍公司科学化治理进程的最大障碍。2、客户治理力量较弱，有待进一步的力量提高和完善。五、存在的主要问题：1、销售治理很多据：

一份正规地年度工作总结报告，应当用数据来说话，可是……真正的销售治理必需包含两部份内容：一、销售回款的治理；二、销售费用的治理。从而成为真正的经营。治理需要数据支持，就相当于打靶需要有望远镜帮忙看靶心一样。每次放枪，都应当检查结果，以便于不断调整而尽量到达最高目标精确度。而公司现时的销售治理，就等于闭着眼睛瞎放枪，只知道靶子的方向在哪里，至于每一枪的结果，只能靠着阅历去推断，去调整射击位置。所以目标的命中率可想而知！所以我认为，正确地治理应当是每半个月，财务部门应当向销售部门供应详尽的数据，帮忙销售治理的推断和调整，以到达最高治理实效！2、治理无层级：

公司的员工常挂到嘴边的一句“我要请示老板……”。本意没错，老板才是最终决策者！但是我认为老板花钱雇用我们，最少应当有三个目的：一、为公司制造剩余价值；二、为公司解决问题；

三、帮老板分解、担当责任。

所以应当是员工主动帮老板分析问题，解决问题，把老板“藏到幕后”。否则的话，做好人做恶人的都是老板！例如，某客户要申请某项支持，若公司赐予了支持，客户会认为“老板不错”！若由于其他缘由公司未给支持，客户自然会认为“老板太精了”！正确在做法，我认为是永久让老板是“好人”，时刻维护老板的正面形象。

身为公司的治理人员，是推断和处理一般问题的责任人，是帮老板做事的。假如大事小事都让老板推断和处理，那就等于是老板在做事！既然老板自己在做事，多请些文员就行了，哪需要那么多经理呀、老总呀！另外老板“一笔签”肯定正确！正确的前提在于各级治理人员有责任帮忙老板推断，确保老板每一笔都签得正确！

而且，从治理的角度来分析公司的治理。《A治理模式》始终强调治理的层级和跨度（事实上，无论任何组织或群体，胜利的治理构造都是呈“A”外形）。治理的扁平化，适合小的组织。当组织不断壮大之后，人的精力和力量很难再直接适应不断膨胀的治理层和面，假如可以的话，各朝帝王都完全没必要设那么多部门，养那么多大臣！就相当于，假如公司大事小事都是老板处理，信任老板一天48个小时都不够用！老板雇用治理人员就等于养着一群光拿钱不做事的“闲人”，老板不是在做生意做企业，而是在做“慈善事业”！

我始终的观点，公司的治理应当是一条自动化地生产线，老板就只是把握开关的自动化操作员。固然，“生产线”要真正实现自动化，对每一个“部件”的品质要求都比拟高，我想作为操作员（老板）来讲，最担忧的还是“部件”的品质！由于“部件”品质不稳定，一方面操作员心理压力和警觉性会加大，比拟累。其次方面操作员会时常扮演更换“部件”的“机械修理工”；第三方面，生产出的“产品”很难到达“预期品质”；第四方面，品质不稳定的假如是“重要部件”，有可能会毁掉整条“生产线”！

3、治理无流程：

生产洗发水，需要配料搅拌灌装的根本流程。在配料肯定的状况下，搅拌的过程打算了洗发水的品质！治理也一样，中间的治理流程直接影响着治理的结果。如果省去中间流程，把配料直接装进洗发水瓶，就等于把原料变成垃圾，最多也只能算是半成品洗发水，并没有到达预期的结果，或者说结果的品质没有到达最正确！

固然，以上是从结果方面来分析。假如从过程来分析，就会消失有些事大家都在做，有些事没有人去做！有些人忙得实效低下，有些人却闲得无所事事！简洁地举例，某份文件传真过来，文员不知道该给谁处理或者先给谁处理后给谁处理？唯一的方法，上面注明给谁就交给谁！结果，几乎全部是由老板去处理！（直接从配料到灌装环节）六、完善治理的建议：

无论什么样的观点，无论什么样的治理，无论什么样的人来建立和推行治理，必需从根本上解决公司存在的三大现象问题：1、执行力太差的问题：

无论什么样的治理，不执行或执行不到位，不是一纸空文就是达不到预期效果，永久还是原地踏步！

2、责任不与职权、利益挂钩的问题：

有权有钱却没有责任，谁都可以乱搞！搞出了问题拍拍屁股就可以走人！打工的，谁都可以走，唯独老板走不了，所以最终遗留的问题只能老板自己负责！而且，任何员工要是都不用为自己享有的利益相应的负责任，都抱以“无产阶级思想”，说不定哪天还可以“杀富济贫”呢！3、做事有始无终的问题：

《超级胜利学》里有这样一句话：胜利者永不放弃，放弃者永不胜利！做事有始无终，如何能胜利？

扩展阅读：大区经理的年终总结

一名大区经理的年终总结

背景：“抓破脑壳也写不出来！”“泡了茶，抽了烟，憋了一晚上还是没写出半个字。”“叫我做销售还行，写总结不是故意犯难我吗？”时值年底，年终总结的写作成为许多大区经理的心病，公司催交年终总结，不少大区经理都急得

团团转。完全失去了平常统领一方冲锋陷阵的豪情，慨叹“做市场易，写总结难。”

实际上，年终总结不仅只是一项工作任务，它至少有三个方面的功能：

1、准时总结功过得失，指导自己将来工作方向。“销售是一碗青春饭！”，营销人，赐予自己表现的时间并不长，进入业界，一不当心就成了三十好几。如不擅长准时总结，随时调整自己，很可能变成“老”业务员。大区经理也

一样，假如年年都是老三样，没有自我学习成长，很快也会被“长江后浪推前浪”给推掉。

2、实现实践到理论的飞跃。营销科班出身，总结一年的实践与自己所学理论相对比，思索新的营销方法或总结新理论；假如是半路出家，年终总结可以帮忙自己将工作实践上升到理论的高度，一是指导自己，二是可以教育自

己所带的销售团队。

3、与公司治理层沟通的最好时机。大区经理长期驻外，要获得公司的支持和治理层认可，与公司治理层的沟通至关重要。这种沟通不是平常打几个电话能解决的，它既是互动，更是自我表现和表达。年终总写好了，客观的汇报分析一年的成果，表述自己一年在外左冲右突的“艰辛”，获得治理层的认可，或提升或获得来年更大的销售政策支持。做得好，但不会借总结的时机表现自己的，只能是在一边发牢骚：“[我爱营销]，做得没我好却升得比我快。”

下面以A品牌华南大区经理的年终总为范例，简述年终总结的构造和写作要点：

样本：

A品牌201*年华南大区工作总结

华南市场（广东、广西、福建）在公司的支持下，快速扩展销售渠道，并于年中重新开发了被一度放弃的海南市场。完成了销售任务，回款同期增长26.68%，现就一年来的工作总结如下（年终总结的写作应分为两大局部，一是本年度工作总结，二是将来一年的工作规划。在本年度总结局部主要是要回忆一年的销售状况；对直接影响当年工作结果的经营状况作重点分析，只谈重点，不记流水账；客观汇报市场存在的问题；陈述工作亮点，写工作亮点，

不是单纯的表功，而是表达自己的工作力量和所带团队的销售业绩。在下一年工作规划局部，重点陈述销售目标，完成销售目标的依据是什么？另外，把将来一年的主要几项工作规划写出来，要定位好自己的位置，不要写成省办经理总结，详细到分析某个渠道或网点的销售方法。也不要写成销售总经理总结，只谈大方向，谈展望和概念。）

一、本年度工作总结

销售回忆

华南市场由于中小品牌众多，迪彩、亮、蒂花之秀这类新品牌又切入终端卖场抢占份额，201*年和201*年都处于销售下滑态势。今年能止跌，并实现23.48%的增长，主要居于两个方面的缘由：一是收回了沃尔玛的经营权。沃尔玛之前始终由经销商供货、结款，我们供应促销人员和促销活动支持，经销商享受利润。由于经销经营资金有限，沃尔玛新店逐淅增加，经销商从前年底开头就常常不能满意沃尔玛订单需求；同时，经销商对利润要求高，对店方根本上没有销售支持，造成沃尔玛对我们品牌不够重视，赐予的陈设或堆码支持都较少。这些缘由直接影响到了销售的增长，去年底开头与经销商协商，于今年初胜利收回沃尔玛的经营权。沃尔玛转为公司直营后，没有再出

现断货状况，加大了对店方的促销支持，沃尔玛全年直接增加销售920万元。

另一方面，重新开发了海南市场。海南市场前年由于经销商缘由被公司放弃，今年6月份查找了新的经销商合作，重新启动运作，半年时间直接增加销售372万元。（分析增长的主要缘由，销售是有来源的，没有平白无故的增长或下滑。你的区域增长了，公司治理层首先投来的不肯定是确定的目光，或许是质疑：是不是窜货了？是下面省办经理自己表现好吧，大区经理对增长有没起到打算作用？治理层所站的角度不一样，思索问题的方式也有差异，不能主观的认为治理层什么都知道，许多误会经常由于不沟通而发生。增长了，是由于什么？下滑了，是什么缘由？客观的写出来，既可以削减误会，更可以表达自己始终在市场一线，市场的进展是和自己的规划与运作分不开的，

作为大区经理，自己并不是“甩手掌柜”。固然，销售下滑，自己也首当其冲的担当责任。）

经营分析

按年初预算，华南大区销售费用点数为27%，利润指标为10%.

由于我们是以终端销售为主，需要配置大量的促销人员，销售代表和内勤人员也相对较多，所以人员工资始终居高不下，在14.5%左右徘徊，占了销售费用很大比重。华南市场由于费用高居不下，已经连续两年没有完成利润

指标。

为了降低销售费用，提高经营利润，华南主要做了两个方面的调整：一是优化人员。省办经理带头兼省办所在地区域经理、区域经理兼局部卖场治理工作，整个华南市场直接削减销售代表15名；核定每个省办含仓管、文员、出纳内勤人数为3名，不能随便增加。另一方面，转变了卖场的投入方式。之前由于多年终端销售习惯，只要是上了货，销售到达3000元的卖场，都会配置1名促销人员，人均产出极不合理。今年作了调整，撤掉了单店产出在4500元以下的驻店促销人员。同时加大家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁（已被联华兼并）等重点零售卖场的投入，通过提高单产来降低销售费用。通过这两项工作，人均单产从201*年9.5万/人提高至12.4万/人，直接降低了销售费用。（在一年销售工作中，一些大事或决策直接影响到了经营结果。分析经营状况，重点在于分析这些对经营结果产生重大影响的销售大事或决策。一个方面是呈现自己的经营力量，表达整个销售团队的工作业绩；另一方面，是为治理层供应一些新的工作方法和工作思路，有利于将优秀的工作方法在全

国推广，以提升整个公司的销售业绩，而不是自己“偷着乐”。）

存在问题

华南市场虽然销售增长，但仍存在较大问题，尤其表现为销售队伍不稳定和销售渠道不够下沉两个方面。

销售队伍不稳定，由于广东市场大小日化品牌众多，整个华南市场对日化类销售人才需求过剩。一些中小品牌为了吸引有阅历的销售人员和取得经销商资料，往往以高薪引诱，导致成熟品牌的销售人员流失。今年年初从兄弟市场调到广东市场8名资深区域经理，有4名跳槽至同类中小品牌，1名辞职，直接影响到了广东市场工作。

销售渠道不够下沉，以目前重点投入大型卖场，爱护经销商利润的销售模式，使得我们的产品停留在一二级市场销售，三四级县级市场和工业区外来工聚居地很难见到我们的产品销售。这主要由于产品销售多年，价格已经透亮，三四级县级市场分销商销售利润空间小，失去销售我们产品的积极性。而我们把精力和销售支持集中于一二级市场大型零售卖场，对三四级县级分销商无投入和支持，许多中小品牌却趁着这个时机，在三四级县级市场和工业区外来工聚居地加速市场开发速度和加大销售投入，树立了稳固的销售地位。（客观汇报市场上所存在的问题，不是叫苦。而是分析问题所在，以便自己找到解决问题的方法，把今年的问题变成明年市场工作的时机。让公司治理层真实的了解这些问题，也为下一步你自己争取销售政策支持打下根底。不要担忧谈问题，销售的过程原来就是解决

问题的过程，假如有完善的市场，就没有营销人存在的理由。大局部公司治理层都明白这个道理。）

阅历总结

今年最值得一提的销售成果，是精确的把握到了护发类产品销售的上升趋势，加大了护发类产品的推广力度，使得护发类产品销售直接增长120%，尤其是150ml护发素在沃尔玛、家乐福、百佳、柳州佳用连锁的销售排名，

从5月到11月始终保持护发类第一，销售瓶数比蜂花护发素还多。

对于护发产品的推广，主要是围绕销售终端做了如下几个方面的工作：

1、制作了大量的店内灯箱。年初一开头，就要求营业面积在5000平方米以上的零售卖场必需制作不小于1.5

平方米的店内广告灯箱一个。如在南宁民族宫华联店内就公布了一个3平方米的护发素广告灯箱；

2、大量店内试用装免费派发。今年3月至5月，整个华南市场在零售卖场门前或店内免费派发护发素试用装共

120万份。后期，常常有终端促销员反映许多顾客是由于试用后感觉好来终端购置。

3、重点促销。每月，家乐福、百佳、好又多、沃尔玛、吉之岛、华联（广西）、柳州佳用连锁这类重点卖场都

安排了至少一期DM促销或店内端架促销，直接提升了销售。

4、培训。对促销员分4期进展了护发学问和护发素销售学问培训，强化了促销员的专业力量，为向消费者推举护发产品供应了理论根底。（亮点，工作的亮点。在读你的总结之前，可能已经读了其它大区经理的总结，或是读完你的还要读别人的，中间或许还有文员进来签字打杈；假如是集体开会作汇报，走神的更多。如何让治理层不仅记住你的销售增长了，还能记住你为了实现销售的增长，想了不少方法，做了大量的工作，工作亮点的汇报就显得尤其重要。销售做到今日，奇招可能不会太多，但是通过大量的信息收集对市场作出精确的推断，转变陈旧的销售方法以实现销售的突破，这样例子是许多的。重点在于你是否做了？做了是否总结汇报？或者是你管辖的某个区域做了，你是否准时的总结提升并在各个区域推广？工作亮点的汇报并不是单纯的表功，更是与公司治理层的互动沟通，

让公司治理层看到你在专心工作，努力进取，而不是“坐吃山空”。）

二、201*年销售工作规划

销售规划

公司要求201*年华南市场比201*年销售增长15%，依据目前华南市场的销售队伍状况和市场现状，华南市场

自行设定销售增长目标为25%.

工作方向

为了实现整体25%的增长，除了帮忙各省办作好后勤保障工作外，针对华南市场实际状况，确定明年几项工作

重点：

1、稳定销售队伍。今年底与和公司人事部作了沟通，为了标准用工，也为了留住优秀销售人员，华南市场全部销售人员和促销督导将纳入公司购置社会保险人员中，为其缴纳三金；跨省调入华南市场的人员，一年享受4次探亲假，每次连在途9天（含春节），报销来回差旅费用；对广东市场，考虑到消费水平较高，全部人员底薪增加20%；供应培训时机，每个季度选择两名优秀区域经理到中山大学参与营销治理短训班，提升区域经理整体素养的同时增

加其对公司的归属感。

2、销售渠道下沉，重点支持三四级县级市场。各省设定肯定的销售量，