沃尔玛的人力资源管理分析

沃尔玛的人力资源管理分析

沃尔玛的员工福利计划包括医疗保险、退休计划、员工折扣、灾难救济和家庭护理等，这些福利计划旨在提高员工的生活质量和满意度，从而留住人才。(二)发展人才沃尔玛注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的培训机会和职业发展空间。沃尔玛的培训计划包括入职培训、职业发展培训、管理培训和领导力培训等，这些培训计划旨在提高员工的技能和能力，为员工的职业发展提供支持。(三)吸纳人才沃尔玛通过招聘和选拔优秀的人才来满足公司的人力资源需求。沃尔玛的招聘程序包括在线申请、面试和背景调查等环节，这些程序旨在确保招聘到最适合公司的人才。三、沃尔玛的工作分析沃尔玛通过工作分析来确定每个职位的职责和要求，以确保员工能够胜任自己的工作。沃尔玛的工作分析包括任务分析和能力分析，这些分析旨在确保员工的工作与公司的战略目标相一致。四、沃尔玛的人员招聘沃尔玛通过招聘和选拔优秀的人才来满足公司的人力资源需求。沃尔玛的招聘程序包括在线申请、面试和背景调查等环节，这些程序旨在确保招聘到最适合公司的人才。五、沃尔玛的绩效评估沃尔玛通过绩效评估来评估员工的工作表现，并根据评估结果来制定员工的薪酬和晋升计划。沃尔玛的绩效评估程序包括目标设定、绩效评估和反馈等环节，这些程序旨在确保员工的工作表现与公司的战略目标相一致。六、沃尔玛的员工培训沃尔玛注重员工的培训和发展，为员工提供广泛的培训机会和职业发展空间。沃尔玛的培训计划包括入职培训、职业发展培训、管理培训和领导力培训等，这些培训计划旨在提高员工的技能和能力，为员工的职业发展提供支持。七、沃尔玛的薪酬制度沃尔玛的薪酬制度基于员工的工作表现和市场竞争力。沃尔玛的薪酬制度包括基本工资、奖金和股票期权等，这些制度旨在激励员工提高工作表现和推动公司的发展。八、沃尔玛的不足沃尔玛在人力资源管理方面存在一些问题，如员工的工作压力过大、员工的福利待遇不够优厚等。为了解决这些问题，沃尔玛需要采取一些措施，如提高员工的福利待遇、改善员工的工作环境等。摘要：沃尔玛是一家在全球化和市场经济发展中得到前所未有发展的企业。本文对沃尔玛的人力资源管理进行了分析，包括背景资料、人力资源战略、工作分析、人员招聘、绩效评估、员工培训和薪酬制度等七个方面。同时，文章也指出了沃尔玛在人力资源管理方面存在的不足，并提出了改进建议。希望其他企业能够从沃尔玛的成功和经验中受到启示。在沃尔玛，员工被称为“合伙人”，并且公司推行了三个互相补充的计划：利润分享计划、雇员购股计划和损耗奖励计划。沃尔玛管理人员必须亲切对待员工，尊重和赞赏他们，关心他们的意见，并真诚地帮助他们成长和发展。这种合伙关系在沃尔玛内部处处体现，使公司凝聚为一个整体。沃尔玛还实施了门户开放政策，充分保证员工的参与权，为人力资源管理的信息沟通打下了坚实的基础。沃尔玛深刻认识到人才对企业成功的重要性，因此加强对员工的教育和培训是提高人才素质的重要渠道。公司建立了一套行之有效的培训机制，包括任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。沃尔玛注重能力和团队协作精神，学历、文凭并不十分重要。经过6个月的训练后，如果员工表现良好，具有管理员工、擅长商品销售的能力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。沃尔玛公司的用人哲学已经从过去的招募为主转变为保留和发展现有员工为主，以充分发挥员工的潜力并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大。人力资源部门会定期进行员工表现的书面评估，并与员工进行面谈，存入个人档案。此外，沃尔玛也开始从外部引进高级人才，以补充新鲜血液，丰富公司的人力储备。在招聘员工时，沃尔玛为每一位应聘人员提供相等的就业机会，无论其种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等。沃尔玛还实施了见习管理人员计划，吸引了一大批优秀的应届毕业生，并通过培训后充实到各个岗位，以满足公司业务高速扩展对人才的需求。工作分析是从不同职业生活与职业活动调查入手，顺次分析工作者的职务、职位、任务和要素的过程，并由此确定组织中工作岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求。以沃尔玛采购部和人力资源部为例，进行工作分析，并确定工作岗位中的目标和人员要求等等。沃尔玛的岗位结构包括总经理、常务副总、副总、财务总监、人事部、财务部、行政部、防损部、白班收货部、夜班收货部、夜班理货部、各商品部和前台收银部。沃尔玛的结构设计中，以各产品事业部和其它职能部门为中心，以各大区为单位，大区内设置大区物流主管，由其协调所有与工厂、配送中心、销售分公司之间的物流活动，包括销售计划、订单、运输调度、生产与采购计划。大区物流经理是一个非正式的组织，是个目标中心，其作用不仅在于反映问题传达政策，更主要职责在于根据区域情况制定整合计划。沃尔玛的工作要求是根据工作分析确定的，包括职务、职位、任务和要素等。在采购部和人力资源部中，工作要求包括对于采购部门，要求员工具备良好的谈判技巧和高度的责任心，能够在市场上寻找到最优质的产品和最优惠的价格，以满足公司的需求。对于人力资源部门，要求员工具备良好的沟通技巧和团队合作精神，能够定期对员工进行书面评估并进行面谈，以便更好地保留和发展公司已经具有的人才。1.沃尔玛的采购部门负责所有分店商品的采购工作，而分店则是一个纯粹的卖场。沃尔玛已经放弃了系列化经营原则，因为市场上有1000多个牙膏品牌，每个品牌又有不同的规格和品种。根据“80/20原则”，一个商店80%的销售额通常是由20%的商品创造的。因此，采购员的任务之一就是经常分析这20%的商品，并采购它们。采购员还需要关注顾客和商店的反应，从第一个星期开始跟踪监控销售情况，并根据不同商品的市场表现增加或删除商品，以减少供应商和公司的风险。沃尔玛使用电脑系统跟踪每一个品牌、每种花色规格的销售情况，并根据电脑提供的数据来评估销售情况和对供应商提供服务。2.沃尔玛对员工要求廉洁诚实，每位员工进入公司时都要签署廉洁诚实声明，并经常接受廉洁诚实培训。采购员尤其需要保持诚实，不接受客户请吃、礼品或红包。沃尔玛从体制上杜绝商业贿赂，设有防损部门和调查员，专门调查采购员与供应商的关系。此外，采购员一般每半年换一下业务范围。3.人力资源管理部的工作职责包括制定和推行薪酬福利计划方案和政策，协助维护职位评价系统和对应的级别薪酬福利水平，参与或组织各种内外薪酬福利调研活动，并进行整理、分析和研究。此外，该部门还配合跟进薪酬福利方面的内部审计和内部操作流程合规审核，并负责薪酬福利方面的沟通、宣传和培训。4.招聘人员要求本科或以上学历，英文口头和书面表达能力优秀，熟练掌握电脑操作，具备组织协调和沟通表达能力，较强的分析能力和高度的团队合作精神，以及三年以上大型外资企业相关工作经验。5.运行模式未提及，无法进行改写。沃尔玛是一个倒金字塔型的组织，其营运、防损和人力资源三线分立。防损和人力资源通常向各自的总部负责，而分店的总经理则负责营运，这是典型的美国式三权制衡管理模式。然而，这三线的管理层都处于金字塔的下端，基层员工是中间的基石。沃尔玛处理员工关系时，经常使用“分享信息”这个词汇。分享信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息也会流传到公司外面，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上，到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。沃尔玛的竞争优势在于建立了一套基于顾客价值的经营理念、人力资源政策和战略性的业务决策。沃尔玛的经营理念是通过向合伙人放权、保持技术优势和在合伙人、顾客和供应商之间建立忠诚来战胜竞争对手。沃尔玛人力资源政策的基点是：“如果你想让店里的员工照顾好顾客，你就必须确保你要照顾好店里的员工。”沃尔玛的业务战略决策要求与供应商建立伙伴关系。例如，沃尔玛与实力强大的供应商如宝洁（P&G）公司建立了伙伴关系。它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩。结果，宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一。沃尔玛已经成为宝洁公司最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。这种合作关系是沃尔玛战略竞争的成功之一。沃尔玛在技术创新方面也是领先的。技术创新不仅指商业性地应用自主创新的技术，还可以是创新地应用合法取得的他方开发的新技术或已进入公有领域的技术创造市场优势。沃尔玛是世界上第一家试用条形码即通用产品码（UPC）技术的折扣零售商。1980年试用，结果收银员效率提高50％，故所有沃尔玛分店都改用条形码系统。沃尔玛被西方很多大学视为新技术持续引进的典范。在人员招聘方面，沃尔玛一直坚持公平竞争和多元化的原则。他们相信员工的多样性可以带来更好的商业成果。沃尔玛在招聘中注重发掘员工的潜力，而不仅仅是看重他们的学历和经验。沃尔玛还提供全面的培训和发展计划，帮助员工提高技能和职业发展。这些措施不仅有利于员工的个人成长，也有利于沃尔玛的业务发展。沃尔玛以尊重个人、服务顾客、追求卓越和创造非凡为企业文化，注重人才选拔和培养。员工被视为公司最大的财富，因为行业竞争归根结底是人才竞争。沃尔玛的人力资源战略是吸纳、留住和发展人才，推行用人哲学是“保留、发展、招募”的模式。公司期望能够最大限度发挥员工的潜能，并创造机会使其工作内容日益丰富和扩大，鼓励和实践从内部提升管理人员。绝大部分经理人员都是通过公司的管理培训计划，从内部逐级提拔上来的。在招聘中，沃尔玛采用多种形式，包括报纸广告、人才市场、网络招聘、猎头和校园招聘等。同时，人力资源部门会充分利用各种内部关系网络，如员工的人际关系网络、前员工的人际网络等进行人员的推荐。沃尔玛内部有一个信息丰富的“人才银行”，储有大量人才信息。沃尔玛在招聘中要求诚实正直、良好的顾客服务意识、良好的团队合作意识和沟通技巧、对零售业感兴趣以及有长远的职业发展目标。在不同的部门还有专业、具体的要求。公司致力于招聘诚实、专业的同事，并为其提供全面的培训，同时对其诚实的品质和专业技能进行定期考核。在招聘员工时，沃尔玛为每一位应聘人员提供相等的就业机会，无论种族、年龄、性别、地域、宗教信仰等。招聘过程中，每一位应聘者都必须经过笔试和面试。笔试分为针对应聘管理层和非管理层人员的综合测试和文化素质测试。面试将会从言谈中了解应聘者的工作背景、综合能力、处理问题的态度、团队合作精神、个性及对工资福利方面的要求等等。通过笔试和面试，沃尔玛筛选出合格的应聘者。在校园招聘中，公司主要考察应聘者的潜力，在人才市场招聘中则主要考察应聘者的工作经验。沃尔玛注重内部提升，更倾向于从内部选拔人才并进行调任。公司通过管理培训计划逐级提拔员工，定期进行书面评估并存入个人档案，评估内容包括工作态度、积极性、工作效率、专业知识等，作为员工日后获得晋职提升的重要依据。沃尔玛的见习管理人员招募计划包括从高校招募应届毕业生、从在职人士中招募有潜力的人才、从相关行业挖掘成熟人才和从内部选拔培养对象。留人是沃尔玛的首要任务，从内部选拔有潜力的员工进入管理层是其重要的人才发展战略。然而，沃尔玛的员工新酬并不高，可能会打击员工的进取心，并施加压力要求员工不断向前看，不能有找到立足之地的满足感。此外，沃尔玛过于美国化，对中国人的思维和习惯造成一定的影响。人才流失也是沃尔玛人力资源存在的不足之处。企业文化和绩效考核是企业发展的两个重要支柱。只有两者协同作战，企业才能实现管理最优化，达到预期的目标。沃尔玛对员工的评估分为试用期评估、周年评估、升职评估等等，评估内容包括员工的工作态度、积极性、工作效率、专业知识等，这些将成为员工晋升的重要依据。沃尔玛在绩效评估方面做了较大的改变，更加针对个人，每年为下一年度工作订立目标，放入更具体、可衡量的目标，比如流失率、员工录用率等。沃尔玛要求员工有主人翁精神，通过店中店计划来评价员工表现，并有很多与销售、库存、利润等方面挂钩的奖励计划。沃尔玛还尝试了跨部门评估，制定了切实可行的方案，打破部门评估标准，建立以人为中心的跨部门评估体系，附加行为评价，避免竞争导致不合作。以一家技术中心的研发人员为例，该中心有150人，分为9个部门，每个部门有自己的部门经理负责成员的绩效考评。但技术人员对这种绩效考评的方法意见很大，因为项目的研发不一定按部门组织，而是由领导从各个部抽调适当的人员组成一个跨部门的临时团队，项目完成后团队也就消失了。技术人员提出，让部门经理给自己打分不合理，建议课题组长了解自己的工作业绩。为了避免竞争导致不合作，可以在业绩评价的基础上附加行为评价。沃尔玛坚信“内训出人才”，并且将培养员工的责任视为一项首要任务。沃尔玛为员工提供各种培训和发展机会，包括新员工培训、岗位培训、领导力培训、技能培训等。此外，沃尔玛还为员工提供了在线学习平台，让员工可以根据自己的兴趣和需要自主选择学习内容。沃尔玛相信，通过不断的培训和发展，员工可以不断提升自己的能力和素质，实现个人价值的最大化。（三）建立良好的员工激励机制沃尔玛建立了良好的员工激励机制，以激励员工不断提高工作绩效。沃尔玛为员工提供了丰厚的薪酬待遇、福利和奖励机制，包括股票期权、年终奖、节日福利等。此外，沃尔玛还鼓励员工参加各种比赛和活动，以提高员工的竞争力和团队协作能力。沃尔玛相信，通过良好的激励机制，可以激发员工的工作热情和创造力，进而推动企业的发展。（四）注重员工的职业发展沃尔玛注重员工的职业发展，为员工提供广阔的发展空间。沃尔玛鼓励员工积极参与企业内部的职业发展计划，为员工提供晋升和转岗的机会，让员工可以在不同的岗位上不断学习和成长。此外，沃尔玛还为员工提供了广泛的职业发展资源，包括职业咨询、职业规划等，帮助员工更好地规划自己的职业生涯。沃尔玛相信，只有员工的职业发展得到充分重视，企业才能持续发展。在沃尔玛，学历并不是员工晋升的唯一标准。公司鼓励员工通过自身的努力和出色的表现来证明自己的实力。为此，沃尔玛成立了培训部门，为员工提供全面的培训和提升机会。无论谁都有学习和成长的机会，即使第一次尝试失败了，也会有第二次机会。因此，沃尔玛的大多数经理人员都是通过公司的管理培训计划逐步晋升的。沃尔玛注重培养员工的好学和责任感。公司创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力和友好精神，因此在招聘中注重能力和团队协作能力，而不是学历和文凭。在其他零售公司，没有超过10年的工作经验，就不可能被提升为经理。但在沃尔玛，只要员工经过6个月的训练，并表现出管理员工和擅长商品销售的能力，公司就会给他们提供试身手的机会，先做助理经理或协助开设新店，然后再逐步晋升为分店经理。沃尔玛建立了终身培训机制，将企业文化的要求融入到培训中。培训包括不同的层次，如在岗技术培训、专业知识培训和企业文化培训等。沃尔玛还会根据员工的潜能提供领导艺术和管理技能培训，以培养中坚力量。沃尔玛把培训工作视为人力资源管理的重中之重。公司在员工培训上投入了大量资金，并建立了一套行之有效的培训机制。各国际公司必须与沃尔玛国际部共同制订和审核年度培训计划。培训项目包括任职培训、升职培训、转职培训、全球最佳实践交流培训和各种专题培训。每个培训项目都包括30天、60天、90天的回顾培训，以巩固培训成果。沃尔玛还对新员工进行定向教育，以确保他们能够更好地适应公司文化和工作要求。招聘新员工后，沃尔玛会为他们提供定向教育，即企业文化培训。为了让员工不断进步，沃尔玛采用经验式培训，通过生动活泼的游戏和表演训练管理人员“跳出框外思考”。在培训课上，老师会讲故事、做游戏，让学员自己搞小表演，从而在培训中展现真实行为，协助参与者分析和讨论他们在活动中的行为。这种方式不仅有趣，而且有效。沃尔玛还采用交叉培训，即一个部门的员工到其他部门学习并上岗，从而获得另一种职业技能，提高员工的工作效率和积极性，消除利益冲突，促进员工相互支援。交叉培训还有助于员工从不同角度全面考虑其他部门的实际情况，减少公司的损耗，达到信息分享。此外，交叉培训还能快速完成公司的“飞鹰行动”，即让员工从事收银工作，让顾客快速离开超市，减少顾客的购物时间。这种交叉培训不仅让员工掌握新职业技能，还有利于消除员工的不利心理因素，如倦怠心理。沃尔玛的薪酬制度也是一套完整、科学的人力资源管理体系的重要组成部分。具体来说，沃尔玛采用的是绩效工资制度，即员工的薪酬与其绩效直接挂钩。此外，沃尔玛还采用了激励性奖金制度，如销售奖金、服务奖金等，以激励员工更加努力工作，提高工作效率和客户满意度。沃尔玛以“天天平价-始终如一”和“一站式购物”为理念，采用“仓储式会员制”的营运方式，实现了低成本高效率的运行。员工薪酬制度是实现这一目标的关键之一。沃尔玛的薪酬制度包括固定工资、利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划和其他福利。沃尔玛将员工视为合伙人，所有人力资源制度都体现了这一理念。固定工资是沃尔玛员工薪酬制度的一部分，但基本工资待遇较低。然而，利润分享计划、员工购股计划和损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。利润分享计划是沃尔玛员工薪酬制度的重要组成部分。凡加入公司一年以上、每年工作时数不低于1小时的所有员工都有权分享公司的一部分利润。公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。提留后用于购买公司股票，员工离开公司或退休时可以得到一笔数目可观的现金或公司股票。员工购股计划是自愿的，员工可以购买公司股票，并享有比市价低15%的折扣。沃尔玛80%的员工都持有公司股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。损耗奖励计划是沃尔玛员工薪酬制度的另一部分。店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。沃尔玛还建立了员工疾病信托基金和员工子女奖学金，每年资助100名员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。沃尔玛作为全球最大的零售商之一，采用了一系列的薪酬制度来激励员工的工作积极性和创造力。然而，这种薪酬制度也存在一些局限性。对于那些温饱问题没有解决的员工来说，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入。在中国，沃尔玛只有20%的正式员工，而80%的员工是临时工，临时工的工资每小时仅3元。因此，沃尔玛中国员工普遍认为，沃尔玛采用低成本的战略从而导致大量使用低薪的临时工，这是值得批评的。大多数沃尔玛员工对自己的工资水平普遍存在不满，认为获得的报酬与自己的高工作强度不相符，折算工资每小时只有4元左右。这种缺乏物质激励和令员工缺乏归属感的机制所导致的一个严重后果是造成了大量人才流失。然而，坚持“管理人员本土化的战略”的沃尔玛为国内民营零售