XX公司治理结构及人力资源咨询的项目建议书课件

项目背景XX洗涤剂有限公司是一家从事金属表面处理化学品，集研发、生产、销售、服务于一体的高科技企业。现有员工40余人，年销售额2000万元，有上海、广州两处生产基地，在珠三角、长三角设有十个销售中心、销售网络遍布全国，企业规模在行业内处领先地位。然而随着公司市场份额的不断扩大，市场占有率的提高，公司的内部管理机制已经远远跟不上市场的变化，并在很大程度上影响和制约着公司的正常发展。公司要想在激烈的市场竞争中谋求更大的发展则需要一次大规模的从公司治理结构、组织架构、薪酬设计到绩效考核的变革。这次变革是突破公司发展瓶颈，凝聚人心和保持公司持续健康成长的必然选择。1初步交谈了解XX公司存在的问题现象

与XX几位高层交谈后，初步了解XX目前的问题集中体现在：一是角色混淆，股东们每天都扮演着公司资产所有者和经营者双重角色，在法人治理结构不健全的情况下，各高层不知道什么时候该行使自己股东的权益，什么时候又该履行自己身为公司职业经理人的职责；二是权力过于分散，大大小小的事情常常要四位股东同意才能实施，因而极大降低了公司整体的反映速度和效率；三是分工不明确，权责不对等。造成管理交叉，不利用资源整合与综合利用；而对于财务、采购、技术、人力资源等工作则没有明确的分工，造成了管理重叠和管理真空；四是分配制度不合理，考核制度不健全，收入与业绩脱钩，没有相应的薪酬激励机制，对于股东的业绩、能力也没有规范有效的绩效考核机制。2一为什么选择XX管理咨询？3二项目关键问题、方法、成果4关键问题一：公司治理结构主要内容主要方法股东大会、董事会及监事会制度股东大会、董事会、监事会以及管理层各自的权责法人治理结构图预期结果建立XX责权清晰的法人治理结构调研资料分析内部深度访谈、问卷公司法现代法人治理结构设计理论、方法5法人治理结构建立的原则四大原则法人治理结构建立的要点1、法定原则

公司法人治理结构关系到公司投资者、决策者、经营者、监督者的基本权利和义务，凡是法律有规定的，应当遵守法律规定。

2、职责明确原则

公司法人治理结构的各组成部分应当有明确的分工，在这个基础上各行其职，各负其责，避免职责不清、分工不明而导致的混乱，影响各部分正常职责的行使，以致整个功能的发挥。

3、协调运转原则

公司法人治理结构的各组成部分是密切地结合在一起运行的，只有相互协调、相互配合，才能有效率地运转，有成效地治理公司。

4、有效制衡原则

公司法人治理结构的各部分之间不仅要协调配合，而且还要有效地实现制衡，包括不同层级机构之间的制衡，不同利益主体之间的制衡。

6要求达到价值最大化并保护权力按照公司的战略目标，负责公司日常运作股东董事会管理层通过明确区分管理层及董事会的角色及责任使股东价值达到最大化监事会代表股东的权力，监督管理层并检查错误行动但避免直接干涉日常管理帮助制定长期战略保证发展并评估管理层XX化工法人治理结构建立的重点7关键问题二：组织整合主要内容主要方法行业成功企业研究工作写实工作分析内部分工调研组织设计机构图、岗位图、部门职能、岗位责任说明书预期结果建立XX分工明确、高效运行的组织结构调研资料分析内部深度访谈、问卷现代组织设计理论、方法一个上级的原则、既无空白又无重叠的原则。。。8XX化工组织结构设计重点与战略相匹配：完善职能，合理分工，强化功能；横向职能合理划分、纵向职能清晰定位，规范流程;面向市场：聚焦于客户满意的真正驱动因素，市场压力传递到每个岗位；建立市场快速反应机制，高效运作，缩短工程进度;平稳过渡：组织设计应该尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。组织设计的原则：基于公司的战略定位，以效益为导向，建立具有高效运行功能的规范化、专业化组织体系9XX化工部门职能划分重点明确各部门的职责，以减少部门之间所存在的重叠、交叉或真空；明确各部门的分工，以加强各部门之间的相互协作能力，提高组织整体效率明确各部门的权限，做到相互制约有章可循能够明确各部门的关键业绩指标，并为绩效考核奠定基础10XX化工岗位责任设置重点明确各岗位的职责，为人员的选拔、培养确立标准明确个岗位的权利，做到相互制约有章可循明确各岗位的关键业绩指标，并为绩效考核奠定基础明确个岗位的重要性，为薪酬体系的设计提供依据11关键问题三：薪酬设计主要内容主要方法现有内部资料收集、分析公司人力资源状况分析行业、社会薪酬比较分析薪酬激励系统设计预期结果建立有效的XX人力资源薪酬激励机制调研资料分析薪酬与业绩挂钩的原则点数薪酬法宽幅薪酬理论12XX化工薪酬设计重点分析行业薪酬发展趋势和薪酬结构状况，明确XX现行薪酬在市场上的定位，为薪酬策略的制定和薪酬结构合理化设计打下基础；通过职位匹配和职位评估的过程，协助企业明确各职位等级，从而保证薪酬的内部公平性；为企业薪酬调整提供数据参考，通过设计不同层级人员的薪酬在市场上的定位，达到既能合理控制人工成本，又能有效激励管理者和员工的目的，优化和提升企业内部薪酬管理的科学性；为企业不同类别人员的招聘提供定薪依据。薪酬设计的原则：以薪酬差异化为主，结合外在竞争性、内在公平性的原则，实现薪酬与公司整体业绩挂钩13岗位价值评价是确定薪酬的重要依据。XX公司对岗位价值缺乏科学评价，薪酬体系不合理，易造成薪资内部不公平，挫伤员工的积极性。１．建立XX公司岗位评价模型２．成立XX公司岗位价值评价委员会３．岗位价值评价绘制XX公司岗位价值曲线

0.001.002.003.004.005.006.00123456789101112131415161718192021222324252627282930313233343536373839７.00８.00价值点数岗位价值曲线14薪酬不成体系，激励效果差；通过设计薪酬体系和薪酬结构，体现薪酬的激励作用。１．薪酬体系体现“宽幅可变”，“小步快跑”的理念浮动工资固定工资100%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%２．确立合理的薪酬结构建议15关键问题四：绩效考核主要内容主要方法公司战略目标分解关键考核目标规划指标词典绩效考核分类表绩效考核方案预期结果建立有效的XXKPI激励系统，形成绩效激励机制调研资料分析深度访谈目标管理法KPI绩效考核方法平衡记分卡XX绩效管理5步法16XX绩效考核设计指标沟通目标评估激励企业文化企业文化17绩效管理系统设计的五大基本原则五大原则绩效管理实施的要点1、客观、公正、公开的原则

考核标准要客观，组织评价要客观，考核结果与待遇挂钩要客观。2、科学评价原则

运用不同考评方法，准确地评价各级各类员工的行为表现。3、简便、易操作原则一是有利于员工明确标准，确定努力方向；二是便于管理人员实施考核；三是可以较少的精力投入。4、注重绩效的原则以绩效为导向引导员工把工作的着眼点放在提高工作质量和效率，从而保证公司目标的实现。5、分类别与分层次考核原则公司有财务、营销、管理、房务、餐饮、康乐、商务等不同职称类别，在绩效考核中要对不同类型和不同能级的人员制定不同的考核标准和考核办法。18XX绩效体系建立五步法构建指标词典绩效目标设定确定考核形式(分类管理表)设计考核表格绩效结果应用213451.1战略目标分析1.2绩效目标规划2.1确定考核对象2.2确定职类考核方式2.3确定职层考核方式2.4确定考核周期2.5确定考核内容3.1战略地图设定3.2鱼骨图法设定部门目标3.3目标指标化3.4定义筛选指标3.5形成指标辞典4.1设计中高层绩效考核表4.2设计基层绩效考核表4.3绩效考核的汇总及记录4.4申诉表格设定5.1绩效结果与薪酬等级结合5.2绩效结果与培训结合5.3绩效结果与岗位调动结合19绩效考核关键问题一：绩效目标规划工作描述主要工作目标主要工作内容公司战略分析绩效目标设定业绩绩效目标工作标准规范说明工作描述是制定绩效系统的基础，在工作描述的前提下对公司战略分析，是保证公司绩效管理系统的目标性。绩效目标的设定与规划必须基于岗位的业绩绩效目标以及岗位的工作标准规范。绩效目标的设定一般以业绩目标的实现，以及员工能力提升为评价依据。20XX化工绩效目标应围绕四个方面设计XX化工绩效评估的主要目标应围绕建立一个包括客户态度、服务质量、服务技术、学习能力、成本和经济效益综合考核指标。其目标应主要包括以下方面：财务方面：XX化工的销售情况、市场运作、成本核算、效益评估；顾客方面：在提高市场占有率，顾客满意度、忠诚度等；学习能力：培训、考核、技术骨干、管理能手，服务之星等；内部管理：质量控制、管理流程以及XX文化建设等。21绩效考核关键问题二：考核形式……针对XX化工不同的职层、职类，并根据组织的要求设计分类管理表，以明确绩效考核的重点对象和内容高层（总经理）中层（经理）主管/领班等基层（职员/操作工/其他）分类管理表考核方式考核内容考核周期kpiGS月度季度年度业绩客服能力按不同职层、类别设计不同的考核方式；考核内容的设置应针对不同职层的岗位类别；绩效管理应避免过度注重业绩，应同时关注学习能力的培养。品德22分层分类管理表可通过3W2H来设计考核谁谁考核考核什么如何考核结果应用被考核对象：被管理的对象需提高绩效的对象需要用考核方法来管理的对象考核者：政策制定者考核组织者考核参与者考核内容：行为结果态度能力品德考核制度：考核程序考核周期反馈申诉激励方式：精神/物质正激励/负激励员工发展总经理部门考核员工考核考核委员会部门主管/人力资源部员工/顾客关键业绩例行职责工资/奖金晋升/淘汰调岗/培训23绩效考核关键问题三：构建绩效指标辞典STEP3绩效指标辞典设计3.1战略目标分解构建绩效指标辞典1、BSC绘制战略地图；2、鱼骨图法形成部门目标；3、部门目标识别表3.2形成绩效辞典1、目标指标化（QQTC）；2、指标筛选与分析；3、指标定义、形成指标辞典。24一般来说，应针对基本的绩效方面（如收入、成本）及最薄弱环节（最短的木板）来设立目标财务视角客户视角内部视角学习与成长成本控制销售增长保证利润市场推广客户满意度品牌战略产品体系流程及制度管理广泛的资源支撑平台研发计划及研发成果评审团队建设人才储备素质和能力知识和技能XX企业战略地图样例25依据各部门、各业务单元的主要职责及价值贡献，将战略目标进行分解形成部门、业务单元目标，其中目标的分解应平衡策略性目标总经办HR部市场部客服部总经办财务成本控制VV销售增长VV保证利润VV顾客客户满意度VV品牌战略V市场推广V内部产品体系V研发V制度管理V资源平台V学习团队建设V知识与技能V素质与能力V人才储备V策略目标小计6个4个3个4个1个样例26关键目标转化为指标后，应形成各部门关键业绩指标规划表，制定目标实现的时间及先后次序序号KPI2019年必须达成值2019年期望达成值可能被考核的时间考核计分方式1季2季3季4季全年1人力资源管理制度建设规划发布时间1月20日1月10日V非此即彼法2制度建设数量812VVVVV层差法3制度运行效果评价合格良VVVVV说明法4企业文化建设方案发布时间4月10日4月5日V非此即彼法5核心价值观理念系统的完成时间9月20日9月10日V非此即彼法6企业文化氛围评价合格良VVVVV说明法7员工满意度良优VV说明法8核心员工流失率5％2％VVVVV层差法9人才储备数量70％85％VVVVV层差法10末位淘汰数量10％15％VVVVV层差法11岗位空缺率10％5％VVVVV层差法12核心员工职业生涯规划完成率70％80％VVVVV层差法XX公司2019年客服部KPI规划识别表样例27绩效指标需每年根据XX化工战略、管理重点的变化、资源的整合、经济效益的高低、社会经济水平的增长等不断修订与完善指标名称核心员工流失率情况指标编号HR02统计周期季度计量单位个数指标定义季度公司核心员工非正常离职的人数设立目的稳定核心员工队伍，保证公司健康发展计算公式1、核心员工是指主管级别以上的员工；2、下列员工的离职不属于非正常离职；晋升、参军、被公司解决劳动合同、劝退、合同到期、除名；3、流失两个及以下得满分，每超过一个扣5分，超过5个得0分相关说明老客户开发数量/计划开发数量，然后代入层差，判别级别并得出分数。数据输出部门主管副部指标责任部门强相关部门弱相关部门人力资源部XX公司2019年人力资源部KPI指标描述样例28通过鱼骨图法分解指标，在确定考核指标时要简便、易操作，指标不宜过多，以3-5个指标/人较合适1、制度建设4、队伍建设2、企业文化建设核心理念系统完成时间员工满意度人力资源管理制度颁发时间制度建设数量人力资源部制度运行效果评价岗位空缺率3、员工成长培训时间核心员工职业生涯规划完成时间员工晋升数量企业文化建设方案发布时间人才储备数量核心员工流失率末位淘汰数量样例29绩效考核关键问题四：绩效表格设计STEP4绩效表格设计4.1中高层绩效表格设计绩效表格设计1、业绩合同；2、绩效评定表；4.2基层绩效考核表格设计1、业绩考核表格设计；2、客服考核表格设计；3、内部管理考核表格设计；4、学习能力考核表格设计5、绩效申诉表等30高层领导考核的重点在于各项业绩指标的实现，中层领导的考核重点在于管理及部门目标的实现示例（任务与管理绩效部分）XX公司xxx31业绩合同为中高层绩效管理的主要工具，一般以一个年度为考核周期，由公司的所有人考评时间表主要活动同意的支持上季度完成情况本季度预期完成情况职务业务单元:有效期:签署日期：业绩财务经营公司成本与收入之比公司股权回报率人员优秀人才保留率KPI(举例)签署:合同签署人2019年1月1日至12月31日高层经理部门经理无战略管理的总资产吸引的资金客户客户人均托管资产额目标15%20%2000100295%样例32对业绩没有直接关联的基层员工，则可通过工作目标实现及行为标准等方式结合考评样例Xxx公司基层员工33各部门可设计月度工作总结及计划表，能有效控制员工工作目标的实现情况，指导管理者及时调整目标目标需转化为部门月度计划样例34由人力资源经理对奖励办法进行实施并沟通，充分考虑员工对考核方式与结果的认可程度和可能引起的申诉样例35关键问题五：绩效结果应用……绩效结果必须与培训、晋升以及薪酬分配挂钩，配套推进才能起到应有的激励作用STEP5绩效结果应用5.1绩效结果与薪酬等级结合绩效评估比对1、年末绩效评估结果汇总2、绩效结果与薪档、薪级的调整结合5.2绩效结果与岗位调动结合1、根据年度绩效评估结果晋升2、根据年度绩效评估结果降职5.3绩效结果与培训相结合1、绩效优的员工获得培训的优先权2、绩效劣的部门需要重新调整部门培训计划36绩效考核的结果将与薪酬紧密结合体现有效激励，个人绩效奖金还应与部门绩效结合例：某经理月基本工资3000元，季度奖系数0.1，季度KPI综合评分3季度奖＝3000*3*0.1*3＝2700元某经理月基本工资3000元，所在等级为3等3档，若年度评估为A则升为4等1级，若年度评估为E，则下降1档。则变为3等2档季奖计算公式季度奖=当期基本工资╳部门季奖系数╳KPI综合评分年度提薪级薪档年度绩效评估结果＝A，则升1等，若B则升2档，若C升1档，D不变各部门KPI评分表(每期KPI评分结果）KPI综合评分月基本工资37绩效考核年度优秀的员工可通过工资级别及职务级别的晋升体现激励各部门KPI评分表(每季度KPI评分结果）例：某经理年度考评结果为A，且能力评价为B，则应加强培训后晋升；若某岗位年度考评结果为E（不合格），能力考评为E，则应淘汰或转岗年度绩效评估结果年度绩效评估结果＝∑季度绩效评估结果/4+年度态度能力考评年度KPI综合评分绩效高绩效低绩效中能力低能力高能力中直接晋升培训培训后晋升培训后晋升培训淘汰培训或调岗培训培训38绩效评估的结果将与培训相结合，薄弱的环节应及时通过培训调整，绩效优秀的则应总结传播各部门KPI评分表(每季度KPI评分结果）年度KPI综合评分绩效高绩效低绩效中能力低能力高能力中直接晋升培训培训后晋升培训后晋升培训淘汰培训或调岗培训培训确定绩优部门确定绩劣部门确定绩中部门向更高能力发展向更高绩效改进优秀员工可参与优先培训计划培养后备干部针对目前绩效现状改进以培养优秀技能为主优秀员工可参与优先培训计划以纠正为培训内容加强对弱项的培训提升对能力高绩劣的员工加强培训39三我们将如何运作本项目？

40第一阶段：内外部信息收集与企业管理诊断通过高层管理人员深度访谈、关键岗位员工访谈。问卷调研：问卷设计、抽样调查、统计分析系统调查研究分析，XX化工所处的内外部环境概况，包括公司愿景、战略目标、法人治理结构、经济政治环境、行业动态、市场态势、人力资源战略规划、人力资源管理现状等，为XX化工公司治理结构和人力资源方案的设计准备详实充分的信息资料。在此基础上，运用战略管理、现代组织管理、人力资源管理的理论和方法，提出XX化工公司治理结构和人力资源的设计思路访谈、调研诊断分析提出解决思路根据调研信息和诊断工具对XX化工进行人力资源管理诊断。41第二阶段：XX化工咨询方案设计XX公司运用现代管理理论以及XX咨询理论与方法，结合至XX化工实际设计咨询方案，具体表现为以下内容：组织管理手册内容包括组织机构图、岗位图、部门职能、岗位责任说明书。薪酬制度手册内容包括薪资构成、岗位设置、薪酬发放、调整以及奖金补贴等制度。绩效考核手册内容包括包括考核岗位、考核指标、考核计算方法、考核范围、考核周期、考核表、考核注意事项等。法人治理结构文件内容包括公司治理结构图，股东大会、董事会及管理层