华为企业执行力资料课件

执行力

2010年12月深圳市盟友企业顾问有限公司商业秘密目录一、战略贵在执行二、打造执行型的企业文化三、提升管理者的执行力执行不是一个新的概念一、战略贵在执行什么是执行力？一、战略贵在执行1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：以下情况的执行力如何？一、战略贵在执行执行是相对什么而言?一、战略贵在执行战略执行财务我们在股东眼里的表现？客户我们在客户眼里的表现？内部经营过程要使股东客户满意，经营流程需要哪些改进？学习与成长要实现战略目标，我们应具备或提升哪些能力？从平衡记分卡看战略执行力一、战略贵在执行

财务方面收入/利润投资回报费用与人员预算内部业务过程方面成本控制质量提升措施快速响应能力

顾客方面市场数据竞争对比分析客户满意度学习与成长方面考核与薪酬激励性职业化技能提升IT及管理项目推行使命与战略举例：H公司2003年度平衡记分卡一、战略贵在执行从平衡记分卡看战略执行力员工满意→客户满意→股东满意内部卓越→外部卓越→整体卓越短期利益+长期利益=持续发展一、战略贵在执行执行为何“知易行难”?执行的二个基本层面人的执行力与企业的执行力一、战略贵在执行一、战略贵在执行5％的人——破坏性的做，制造矛盾，无事生非

10％的人——等着做20％的人——瞎做、胡做，投入小于或等于产出50％的人——不会做，按照低效的标准或方法工作

只有15%的人属于正常范围人的执行力——国内200多家企业的统计数据企业执行力——国内48家企业的统计数据能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。

——《执行》作者拉里.博西迪一、战略贵在执行执行为什么如此重要?一、战略贵在执行DELL与康柏IBM与施乐华为与巨龙麦肯锡兵败实达策划大师的时代广告大师的时代注意力经济的时代郭士纳对继任者帕米萨诺的综合评价：——他的特长就是能够保证所有计划得到切实执行。执行力决定企业生死存亡一、战略贵在执行缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力企业缺乏执行力的后果一、战略贵在执行案例分析：一个足球团队,在良好的外部环境和战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利,需要具备哪些关键条件?一、战略贵在执行执行是企业高层领导的首要工作合适的人，仍然是执行的关键要素执行需要流程和制度的保障执行必须渗透到企业文化之中战略执行的基本要素一、战略贵在执行目录一、战略贵在执行二、打造执行型的企业文化三、提升管理者的执行力约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：重视企业文化建设的公司不重视企业文化建设的公司公司总收入增长682％166％公司净收入增长756％1％公司股票价格增长901％74％员工增长282％36％二、打造执行型的企业文化中西文化的差异马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神孔孟：儒教二、打造执行型的企业文化企业运行系统分析：

企业运行的基本硬件系统：

——战略、组织结构、流程、制度等

企业运行的基本软件系统：

——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯企业文化——企业的社会运行机制企业文化：企业的核心价值体系，企业的社会运营机制二、打造执行型的企业文化二、打造执行型的企业文化执行型文化的六个基本要素责任结果导向客户第一务实精神速度高标准团队协作案例一：某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通”的组织氛围，但执行效果不佳，因为害怕意见触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟通？案例二：某企业的宣传口号是“一切为了客户”，但客户还是抱怨不断，客户到公司访问时经常需要自己打出租车，原因是公司的接待车辆都被公司领导的亲戚们借走了。案例分析：问题何在？二、打造执行型的企业文化领导行为法则之一：人们不是看领导如何说，而是看领导如何去做自上而下的运作模式二、打造执行型的企业文化案例：某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招聘一定数量的新员工，部分新员工往往不能很好理解公司的文化，或者受原有文化的影响，表现出以下基本特征：1、工作敷衍，应付交差2、夸夸其谈，爱做表面文章3、攀比待遇，希望少劳多得4、散布不满情绪，不服从指挥案例分析：如何解决？二、打造执行型的企业文化法则之二：联想的“入模子”西点军校的领导魂华为的“第一次握手”心智模式二、打造执行型的企业文化案例：管理者在责任文化建设中的关键作用案例：当工作中出现问题的时候——态度一：事前我给你交待得如此清楚，你还是搞得一团糟，你是怎么搞的。态度二：某某部门太不像话，投诉他们。态度三：这个事情我也有责任，防范分析不够，没预计到问题这样复杂。态度四：主动找相关部门进行对事的系统分析，不要把不同观点的冲突变为人际冲突。二、打造执行型的企业文化心智模式一：“到底出了什么问题，应该怎样解决”。心智模式二：“可能会造成什么影响，该谁负责”。案例：管理者在责任文化建设中的关键作用不能原谅自己的人会种下责任心。不能原谅别人的人责任心无法生根。二、打造执行型的企业文化案例一：某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得不到奖励，干好干坏还是一个样。案例二：某企业组织全员学习“把信带给加西亚”，希望籍此建立责任文化，但员工还是不愿意去承担责任，因为责任越多，出错的可能就越大，多一事不如少一事，只有不担责任才能不犯错误。案例分析：问题何在？二、打造执行型的企业文化法则之三：操作层制度层理念层制度强化二、打造执行型的企业文化建立与企业价值导向一致的考核评价体系考核结果与薪酬直接挂钩法则之三：制度强化二、打造执行型的企业文化IBM公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。制度强化：案例分析二、打造执行型的企业文化拿来主义，没有针对企业的具体情况注重形式而忽略内容过于复杂繁冗缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合制度强化：制度缺陷二、打造执行型的企业文化缺乏良好的沟通、宣传与培训制度执行不坚决没有有效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估制度强化：制度的贯彻执行二、打造执行型的企业文化法则之四：持续沟通与辅导沟通辅导全员参与与员工的沟通辅导并达成共识组织/团队氛围的建设和维护二、打造执行型的企业文化细微入手法则之五：系统思考、细微入手公司微细处的改变形象文化/办公室文化/厕所文化/言谈举止文化、、、标杆行为和故事二、打造执行型的企业文化经典案例：GE“6西格玛”文化理念的推行过程案例：执行型文化建设的基本程序体系建设全面实施试点运行宣传动员年度考核经典案例：华为市场部团队精神的建设理念宣传持续改进考核评价制度建设二、打造执行型的企业文化二、打造执行型的企业文化团队执行型文化建立的关键手段简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。二、打造执行型的企业文化案例：郭士纳的方法首先，深入了解公司，到各个部门巡回访视三个月，正式或非正式地会见各阶层员工，与他们交谈并倾听意见。v每周传送电子邮件给整个公司、告知员工他的想法，也邀请他们提出建言。v透过这种做法，他让公司的每位员工都能明了公司的目标与问题，并熟悉新的领导风格。其次，以新的绩效考核和奖励机制来强化他的客户导向、绩效导向的新型文化。案例：华为执行文化建设的四大法宝领导行为体系宣灌标兵模范制度强化二、打造执行型的企业文化目录一、战略贵在执行二、打造执行型的企业文化三、提升管理者的执行力执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意2、下达的任务不能按时完成3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位与职责不够明确3、工作态度需要改善管理者执行力问卷调查三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力管理者就是执行者选拔执行型人才培养下属的执行力设定明确合理的目标提高执行的水平跟进执行的情况评价执行的效果执行力提升的八大要素奖励执行者三、提升管理者的执行力管理者就是执行者管理者的价值——从平凡人身上获得非凡的业绩，让企业取得过去无法想象的成果，为企业选拔、培养出一流的人才管理者怎样实现自己的价值——管理者的绩效≈管理者的投入＋被管理者的投入

管理者角色的新概念——设计师、仆人、导师管理者——公司战略与经营计划的执行者三、提升管理者的执行力管理者就是执行者设计师从根本上解决问题高瞻远瞩幕后英雄仆人永远忠于公司的目标服务于下属导师传道——授业——解惑管理者的新概念：激情坦诚责任决断力成就导向计划性合作与组织协调激励下属管理者就是执行者执行型管理者需要具备的八项素质：三、提升管理者的执行力管理者就是执行者——培养情感强度三、提升管理者的执行力应用：管理下属的基本原则遵从制度,慎用宽容业绩为先,素质是基础大局为重,屏弃个人好恶与下属保持适当的情感距离三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力管理者就是执行者——提升学习能力团队学习——学习型组织人人都可学习，时时都在学习提高学习的效率换位思考：从下属眼里看管理者的执行力三、提升管理者的执行力问题讨论：为了使下属有效执行，管理者应该首先做好什么?三、提升管理者的执行力管理者就是执行者——主管的表率作用以身作则前后一致掌握重点了解真相持续沟通人才人裁态度能力选拔执行型人才三、提升管理者的执行力低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养选拔执行型人才：朗讯的人才招聘标准三、提升管理者的执行力选拔执行型人才：GE的高管人员选用标准1E：执行（Executive）3E：精力（Energy）、激励（Energize）、决断力（Edge）价值观契合：客户第一、高品质、无边界、…...三、提升管理者的执行力1、他对执行是否充满热情——喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？2、他是否坦白诚实？3、他如何安排工作的优先顺序？4、他如何进行决策——决策果断？独断专行？5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力——偶尔为之？6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？8、他能否有效的激励下属？GE案例：从关键行为看管理者的执行力三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力选拔执行型人才：通用准则高度负责+训练有素人/职匹配缺乏正确的、可衡量的评估标准缺乏足够的勇气缺乏应有的责任感人才选拔中普遍存在的问题三、提升管理者的执行力举例：著名企业选拔管理人才的成功模式长期的全面继任计划（逐级晋升的接班人计划）重点选拔（GE的“飞机测试”）离场测试三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力培养下属的执行力中国企业通病——强将弱兵授权是事必躬亲与管理之间的最大区别DELL的启示培养下属的执行力：授权与任务分配授权的顾虑：这件事我最拿手下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做下属过于风光，我很难控制和指挥三、提升管理者的执行力任务分配的分类处理：1、只能由你这位主管完成的事情2、马上就可以分配给某位在这方面受过训练的人去做3、只要化一点时间训练某个人，就可以把工作分配下去4、应该分配下去的工作，但身边没有合适的人员胜任培养下属的执行力：授权与任务分配三、提升管理者的执行力培养下属的执行力：授权与任务分配案例讨论：日本著名零售企业“八佰伴”曾经盛极一时，到了后期，创始人禾田一夫将公司日常事务交给自己的弟弟处理，自己天天躲在家里看公文和报告，弟弟每次送来的财务报告都非常的漂亮，实际上却做假帐来蒙骗他，最后，庞大的商业帝国顷刻宣布倒闭。后来，中央电视台《对话》节目采访时，有人问禾田一夫最大的教训是什么，他的回答是：“不要轻信别人的话”。问题：您认为，禾田一夫在授权时犯了什么错误？三、提升管理者的执行力培养下属的执行力：授权与任务分配授权的原则：因事设人，视能授权责权对应逐级授权有效控制三、提升管理者的执行力岗位轮换（2+2+2原则）模拟试用（GE的“爆米花摊”）不要苛求完美表现三、提升管理者的执行力培养下属的执行力：循序渐进三、提升管理者的执行力培养下属的执行力——员工发展的四个阶段成长期挫折期徘徊期成熟期三、提升管理者的执行力培养下属的执行力——明确员工的问题观念问题技能问题态度问题三、提升管理者的执行力培养下属的执行力——克服培养障碍时间和精力的大量投入业务出现问题的风险三、提升管理者的执行力培养下属的执行力——培养方式问题讨论：是采取师傅带徒弟的方式，还是采取老师带学生的方式?三、提升管理者的执行力案例分析：如何提升问题员工的执行力“瞎忙型”员工——没有重点“感觉型”员工——执行效果差，但个人感觉良好“口号型”员工——随意承诺，很少兑现“潜力型”员工——高能力低绩效三、提升管理者的执行力培养下属的执行力——情境领导模式问题讨论：对于以下四类员工，一般情况下，应该选择采取何种管理风格？1、刚刚入司的新员工2、能力很强，但工作热情不足的老员工3、能力突出、态度积极的骨干员工4、度过入司的适应期，希望寻求更大发展的员工三、提升管理者的执行力培养下属的执行力——情境领导模式角色：三名销售人员：张三、李四、王五结果：张三、李四均100%的达到销售额目标，而王五没有实现。张三的成功比较容易，他负责市场超出预期水平20%，如果他表现出色的话，他应该超出预定目标的20%完成销售。李四负责行业遭受沉重打击，他克服困难完成目标，但他的回款指标明显低于公司要求，同时，为完成指标，他还向分销渠道强制积压了大量产品。王五面对的行业同样遭受严重滑坡，他果断采取了一系列补救措施，使他的经营业绩远远超过同行的竞争对手。问题一：作为三位的主管领导，您对三者如何评价？问题二:在制定员工目标的时候,您应该注意哪些问题?设定明确合理的目标：案例讨论三、提升管理者的执行力挑战性原则外部可比性原则内部持续改进原则设定明确合理的目标：衡量标准的设计原则三、提升管理者的执行力成功经验指标数控制——不少于3个，不多于10个，5-8个为好每个KPI权重一般不高于30%每个KPI权重一般不低于5%权重一般取5或10的整数倍原因分析过多的考核指标导致员工分散注意力，且影响效率，过少无法平衡，易走极端过高的权重易导致“抓大头扔小头”，对其它与工作密切相关的指标不加关注太低会对考核得分缺少影响力，且很难衡量准确简化操作设定明确合理的目标：指标数量设计原则三、提升管理者的执行力1.罗列指标3.初选权重2.筛选KPI4.修改确认设定明确合理的目标：基本操作步骤三、提升管理者的执行力设定明确合理的目标：“量化”的神话问题一：如何衡量清洁工桌面打扫的清洁程度？问题二：如何衡量秘书日常事务处理水平？三、提升管理者的执行力思考一：如何把握“量化”的程度思考二：无法“量化”时如何考量思考三：可“量化”与可“衡量”设定明确合理的目标——量化与可衡量

直接量化指标、项目计划指标、岗位职责描述指标三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力设定明确合理目标——明确目标次序先决条件明确重点克服瓶颈——木桶原则动态调整——拧螺丝创造短期成效提高执行的水平——计划性养成计划的习惯善于利用各种计划工具日常管理沟通对计划执行情况进行监控、评估和调整三、提升管理者的执行力1、计划与计划执行是连接目标设定与目标达成的桥梁2、将年度目标有效分解为阶段目标，建立良好的管理控 制体系，在牢牢把握目标导向的前提之下，更好的关 注目标实现的过程情况，以及目标实现的方法手段。2、保持适度的灵活与弹性的调整，预见并降低风险。目标管理中的二大支柱体系：目标体系+计划体系计划与分段过程目标的确定——目的三、提升管理者的执行力1、将数量性目标合理分配到相应的时间段2、对质量、成本目标贯彻持续改进的思想与维持水平的监控3、对跨时段项目设立分段过程目标或关键监控点4、对无法设立明确的阶段目标的设定关键行为/任务目标4、对管理项目的时间进行合理分散，减少与业务重点的冲突分段过程目标设定的基本方法三、提升管理者的执行力组织计划项目计划个人计划公司年度经营计划公司月度/季度经营计划部门年度经营计划部门月度/季度经营计划重点项目年度计划重点项目月度/季度计划个人年度工作计划个人月度/季度工作计划建立基本的分层计划体系三、提升管理者的执行力1、季度计划需要动态的调整与滚动2、至少半年对年度计划进行一次审视与调整3、切忌随意调整，既要保持与公司目标的向上一致，又 要与下属讨论沟通——请示汇报、逐级调整。计划的弹性与调整问题：某员工有三项关键绩效指标，一季度结束时发现，其中二项指标完成很好，而另一项指标差距很大，作为主管，你将如何处理？三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力提高执行的水平——规范化遵守制度符合标准注重细节一次做好三、提升管理者的执行力跟进执行的情况——解决问题深入现场一线让下属充分发表意见采取四段模式跟进执行的情况——有备无患控制风险——三种基本手段减少不确定性因素快速反应随机应变——备选方案三、提升管理者的执行力三、提升管理者的执行力跟进执行的情况——善于总结我们当初的计划是什么？我们最终的结果怎样？我们的差距在哪里？如何调整与改进？案例：美国军队的事后学习法你可能会错失几个明星或者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。－－韦尔奇评价执行的效果：执行力是淘汰出来的三、提升管理者的执行力光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。宽容化/严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。近期行为偏见：实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。评价执行的效果：八大误区三、提升管理者的执行力好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。评价执行的效果：八大误区三、提升管理者的执行力主管A：你03年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？主管A：你放心，咱们部门总共不足10个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与张冰那次争吵，还有……主管A：你不用扯太远，你只要与身边的王磊比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显比她快，工作中也比她敢于坚持原则，还有……。主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！下属B：（茫然）……。案例讨论：主管A在考核沟通中存在哪些问题?三、提升管理者的执行力评价执行的效果：考核沟通问题讨论：考核沟通时，需要重点关注哪三类人员？三、提升管理者的执行力问题讨论：考核沟通时，应该是先表扬还是先批评？三、提升管理者的执行力奖励执行者——把握奖励的力度工资的刚性原则有效激励原则激励所激发的力量=效价×期望皮格马利翁效应三、提升管理者的执行力奖励执行者——用奖励推动重点计划的执行案例一：GE推行6西格玛案例案例二：H公司推行货款回收计划的案例案例三：S公司推行绩效管理项目案例奖励执行者——物质奖励与精神奖励的结合三、提升管理者的执行力趣味抽奖给别人的发奖个人自由选择得奖的物品奖励与组织、团队、个人绩效的有效连接旅游与学习相结合团队的游戏激励国际著名企业激励执行者的案例ThankYou!执行力是企业最基本的能力！管理者的执行力带动全员的执行力！文化和管理造就企业持久的执行力！目标与执行力

为什么是我在这里？我凭什么可能继续跟随/带领这支团队前进？我终究会被晋升到一个不胜任的岗位？我是主动出击还是被动反应？我要去哪里？哪3个词可以概括我的人生？离开人世时，我还会有什么样的遗憾？我的悼词或墓志铭拟好了没？今天的路走成这样，是自己过去走过来的……未来的路走成什么样，是自己今天走过去的……那就从现在开始吧！关于目标我是谁？

我有什么？

我要去哪里？……

只有你真正知道你的目标时，目标管理才有效。但常常十有八九，你并不知道。

--彼德.德鲁克（管理学大师）我的经营理论是要每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

--JackWelch（前GE总裁）

凡是无法衡量，就无法控制。

--BillHewlett（前HP总裁）请写下你2011年或工作，或生活，或学习的最重要的一个目标。Specific明确具体的Measurable可衡量评估的Attainable可达成的Realistic现实可行的Timed有时间限制的完整的目标说明方式SMART团队目标高于个人目标充分理解任务及目标，DoubleCheckOwnership精神公司目标部门目标个人目标正确对待目标关于执行力请用3分钟时间，写出你心目中高绩效人员不少于5条的行为特点。目标导向积极主动责任心强没有借口注重细节……高绩效员工的特点你同意吗？听了=懂了？做了=做好？执行力=马上做？盲目坚持=好执行力？……什么是执行力——案例陈洁把经理两周前安排的工作做完后，亲自交给经理，经理看了几页报告，马上发现这根本不是他要的报告。立刻告诉陈洁，这报告做的不对，要她一天内重做好。

陈洁傻眼了，花了这么多的时间，还以为会得到老板的认可，怎么会这样呢？如果你是陈洁，到底问题出在哪里？什么是执行力用最少的资源完成并超越预期目标的能力按时按质按量责任心强没有借口积极主动目标、结果导向PDCA关注细节专业知识通用知识向前人学习A—态度attitudeS—技能skillK—知识knowledge提升个人执行力模型：ASKASK态度-责任心不太有责任感的人往往会为行为承担责任，而那些更负责的人，往往是对结果负责。

完成任务≠结果提升责任感方法：1.找对人；2.主管正面的表率作用;3.职责清楚;4.养成强的时间观念;5.末位淘汰制度；6.不接受借口;7.时常评估工作成功指失败的结果，改进地方;8.管理层同心合作…ASK态度-没有借口如果山不过来，我们就过去没有条件创造条件

没有条件也要上风向是不能改变的，风帆却是可以调整的带着绝望的泥土，竟成了它希望的来源！ASK态度-积极主动主动发现问题主动思考问题主动解决问题主动反馈举一反三①解读目标②分解目标及任务④会Sell目标③选合适的人⑤制定KPI⑥带领团队落地计划⑦跟踪检查计划执行⑧复盘总结ASK技能-目标结果导向ASK技能-PDCA提升、改善SPCASDDAACCDP-planD-doC-checkA-actionS-standard日常管理项目表日常管理项目表方案/项目管理表ASK技能-细节在细节中的公式是：100–1=0在细节上注意的人不会随便Assume假设/我以为海轮沉船巴西海顺远洋运输公司的环大西洋号海轮沉船事故—1985.3.23一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一台灯，想给妻子写信时照明用。二副瑟曼：我看见里查德拿着台灯回到船上，告诉他，这是违规。看起来这个台灯底座轻，船摇晃时别让它倒下来，但没有干涉制止。三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换吧。船长麦可姆：启航时，工作繁忙，没有查看甲板和轮机部的安全检查报告。海轮沉船大机匠丹尼尔：23日上午里查德和苏勒房间的消防探头连续报警，我和瓦尔特进去，并未发现火苗，判定是探头误报警，扯掉探头交给惠特曼，要求换新的。管轮惠特曼：太忙，把探头放在锅炉室，完全忘记了。服务生斯科尼：23日13点到理查德房间找他，他不在，顺便打开了他的台灯。大副克姆普：23日14点，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没进到里查德和苏勒