基本称职管理者的要求课件

基本称职管理者的要求高胜福结合前一阶段我们的培训，尤其是张学军老师的小企业的快速崛起和高效团队建设的培训在我们企业中引起较大反响，对我们企业做大做强充满了信心，对如何适应企业快速发展建设高效团体有了充分的认识，从思想上有从我做起、从现在做起的强烈愿望，愿意在企业发展中建功立业，并与企业同步发展，现在我在此基础上就如何做好管理工作讲些具体的要求和实施意见，就是通过原先的培训我们有了做好工作的意识，愿意做，现在是教会大家如何做。我今天讲的课题就是做一个基本称职的管理者为什么不说优秀和合格呢，因为我们包括我在内都离合格和优秀差的很远，现在我们讲基本称职，在基本称职的基础上再讲优秀和合格，逐步提高。问题1：怎么理解国有企业养懒人，民营企业出能人？出资人不一样，民营企业是股东出资，是自己的钱，肯定不会有不干活白拿钱的人存在。我在前几年做过一个公司法人治理结构的培训，主要是说明现在我们公司的性质并拿过去的东家、掌柜的和伙计来对应现在企业的股东、经理、和员工。管理方式不一样，国营企业多数是管理规范和死板，按部就班、论资排辈，压缩了员工的成长空间，民企有非常强的事业心和使命感，为了生存和发展，企业的机制活，管理严，能则上庸者下。因此就有了能人才华的施展空间，使大家得到锻炼和成长。问题2怎么理解棍棒之下出孝子，严管重教出人才？严管能使你学的知识和技能，严师出高徒。严管能使你养成一种良好的工作习惯，培养与其相适应的职业素养。问题3怎么看待绿岭能干大事、能干成大事；反而在小事和日常事务中的纠结。能干事能干成大事是我们绿岭的精神所在，在干大事时大家的大局意识、责任意识得到充分体现，另外在大事时我们的安排、协调、指挥比较及时，管理要严格。这说明只要我们安排得当、组织的好、管理到了位工作没有干不好的，进一步说明员工是好的。小事纠结，是我们的各项管理制度不到位，流程不畅、责任不明确、考核不到位所致从我们一位员工的心声看我们企业的管理问题管理：强调“管”的同时，重在“理”。管是一种行为，是控制、指挥、考核、监督，管的目的是勤检查、多沟通、发现问题；理是一种方法，强调计划、绩效、组织和协调，理的目的目的是找出解决问题的方法并落实且平衡。通过理使我们的工作有规则、有条理、有条不紊、规整有序，比如我们头发乱了要梳理、家里乱了要整理、衣服乱了要打理等等。管理就是一个有结果的行为和方法的过程平衡就是要平衡权力、平衡心态、平衡利益。经理就是要经常的去理总经理就是总是要去理副总经理就是要辅助总经理总是去理基本称职管理者的六项能力围绕职责整章建制的能力发现问题解决问题的能力制定计划工作安排的能力强化落实考核激励的能力减少误会沟通协调的能力做好表率自我管理的能力一、提高围绕职责整章建制的能力读懂职责，知道自己岗位的责任和权力对照职责，深入了解现实情况与要求不符之处围绕职责，制定和完善制度、岗位职责、工作流程、操作规范、工作标准等为什么首先提这个问题，1是工业化管理的要求，2是我们现在一些管理人员根本就不会制定本部门的基本的规章制度和做好基础管理工作为什么是工业化管理的要求呢?首先,我们先比较一下农民与工人生产模式的不同：一个农民是如何生产出粮食的?通常他或他的一家人就承担了从耕地、播种、施肥、护理直到收割的全部过程；而一个工人要生产出一个产品来，往往与农民相反，他必须与其他工人一起配合协作才能完成。例如要制造一辆汽车，它是由几十人甚至上百人专业协作生产的结果，而每个工人的工作只是这一系列工作中的其中一个环节而已。农民是全才、工人是专才。国内的企业在发展之初都是从几个人的努力打拼开始逐渐壮大的，但是随着企业的发展，管理者开始力不从心，发展的速度越快，越感觉步步制肘，处处风险，也越来越思考成功的机率、复制性和推广性。这就好比一个农民完成了十亩地的收获后，开始考虑如何能种上百亩、千亩，如何能让每亩田都高产，如何能让农作物价值提升一样，我们企业发展的过程也往往都是从一个农民的运作方式向着工人的生产模式过渡。那么我们再来看看工人的生产模式是什么样的？众所周知，汽车生产线中的各个环节都有精密的生产操作标准与要求，只有在每个环节，每个部件都符合标准的情况下，产品才能符合生产要求，而这些标准往往只是一些参数。如果我们将企业的发展与管理也比作一辆汽车的生产，而企业中各个部门，各个岗位犹如生产线上的不同工位。要求我们每一个岗位必须有工作制度、工作流程、工作标准，每个部门要有，整个工作链更要有，就相当于汽车的生产流水线。这样一解释我们知道了整章建制是必须的，是工业化管理的要求，那么我们是不是所有的管理人员都制定了、是不是都会制定了，我看不见得，现在我们就结合我们现在的部门职责看一看我们应该建立那些制定、流程和工作标准。读懂职责，知道自己岗位的责任和权力首先看我们一个部门的职责，看看如何读懂，弄清楚我们是干什么的。要逐条学习理解和核对，对该建立的制度要进行登记。现在回顾一下上次的内容：我们从三个问题开始，1怎么理解国有企业养懒人，民营企业出能人？2怎么理解棍棒之下出孝子，严管重教出人才？3怎么看待绿岭能干大事、能干成大事；反而在小事和日常事务中的纠结。第一个问题大家记住更能锻炼人更有成长空间，能使自己才能得到施展，第二个问题大家记住只有严格的管理才能养成良好习惯，才能成为人才，习惯变了、人格就会变化，人格变了、命运就会变化。习惯对人非常之重要，习惯决定命运。第三个问题就是我们应有的规章制度、工作流程、工作标准不够完善和执行不到位，没有养成良好的办事风格。从一个员工的心声来切入把我们管理者能力提升这个话题引了出来，就是我们现在的制度建设和规范化管理相差甚远，就其原因还是管理能力问题。从工业化管理的流程化和标准化是提高生产效率和质量的重要保障讲到了制度建设的必要性。大家一定不要错误的理解流程化和标准化只是用在生产操作方面，同样而且非常必要的适用于综合管理方面。在生产操作层面流程化不畅形成积压显现的更直接一些，大家可能感觉比较严重，其实综合管理虽然显现隐性但其影响甚至比生产操作层面更大。工业化管理的要点就是管理的规范化，具体就是精确管理、精准管理、精细管理。反观农业化管理就是差不多、还可以、马马虎虎等。我们现在很多企业就有这样的事情，因此把这样的管理虽不是从事农业生产但也归类为农业化的管理。从张学军老师给我们培训的高效团队建设解读制度建设的重要性相融岗位没有分设，没有形成制衡机制（执行与监督没有分立）非正式组织过多，非正式沟通取代正式沟通权责明晰制度贯彻有力——令行禁止沟通顺畅优化的流程保障适度的专业分工职责不清，相互推诿，内部关系不顺职权不匹配制度不严、缺乏流程保障过程控制不严，计划、考核缺失管理幅度小、层级多专业分工过细同一职能被分解到不同部门多头指挥组织效率组织控制低高弱强公司处于的组织控制编弱、组织效率偏低的现状理想的组织运行状态组织控制与效率的几种表现制度（组织的运行规则组织目标实现的保障）流程（组织的循环系统运行方式）人员（组织的实际组成内容）组织机构（是反映组织业务运行内容的系统）组织

组织的运行是依靠流程和制度实现管理控制相同的组织结构可以适用于不同的企业，同样的人员在不同的组织中往往有不同的表现，流程与制度的科学规范化是组织运行科学规范的基础，是组织目标实现的必要保障。组织的特点是由组织运行体系，也就是流程、制度、人员决定的。企业管理制度是流程规范化的保障也就是组织运行规范化的保障企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明，专业管理制度、工作或流程、管理表单等管理制度类文件。制度不是上级管理下级的工具制度不是可有可无的，全体员工都应处于企业规章制度的硬性约束之中制度一定要有所为，制定一项制度就必须执行一项制度定义对制度的理解结论就是制度、流程是高效团队建设的保障产品生产中心职责在总经理办公会的直接领导下，始终围绕公司经营效益的提高、市场的需求做好产品的制造、品质的保证及改善、制造成本的控制与降低、生产效率的提高以及生产设备管理和对外代工等工作。具体职责如下：1、根据销售计划，科学地编制、调整生产计划，对于特事急需应有预案，保证满足销售的需要，确保市场供给。2、根据代工目标，积极寻找代工企业并负责与之谈判、合同签订、生产与交付。3、按照管理制度和相关流程科学组织产品生产，保证产品质量和安全生产。建立与质检部门的沟通机制，发现质量问题按照相关制度进行紧急处置并立即与技术中心分析研究其原因，彻底解决和完善相关制度。4、配合市场、质检积极稳妥的处置用户的质量投诉。5、建立过期产品处置制度并负责过期产品的处置和销毁。6、加强与所属人员的沟通、交流，力所能及地解除其后顾之忧，激励其努力向上;悉心听取其合理化建议，并积极采纳。7、组织生产中心员工学习领会公司和中心的各项规章制度，确保各项规章制度在生产中心得以正确、顺利地贯彻执行。8、深入现场指导工作，定期对员工进行职业道德、思想素质、岗位技能、安全生产、质量控制的培训。定期对员工进行技能考核，培养员工的爱岗敬业精神，提高操作技能，提高劳动生产率。9、加强员工管理，根据工作表现做出公平、公正的奖惩决定或建议。有权调整、任免本部门班组长的工作、职务;有权向公司建议对优秀班组长调动职务;有权向公司建议本部门人员的辞退、晋升;有权对本部门的开支费用进行初审;有权对本部门员工处以500元以内的罚款或三天以内的停工处罚，并对本部门产生的各类罚款情况详细记录，备案待查(罚款一律交财务部)。10、建立健全设备维修保养制度，督促设备维修保养人员确保公司全部设备正常运行，保持公司水、电、汽路畅通。提高生产效率。鼓励并组织设备维修保养人员在落实维修保养制度的基础上对生产工艺及设备进行科学、合理的改进。11、负责公司所有动力、能源设备管理，编制动力设备、管网设施的更新改造计划，并组织实施。12、准确测算生产耗用和生产成本，向先进公司看齐，抓好节能降耗，严格控制生产成本。13、鼓励节约，杜绝跑、冒、滴、漏，制定消耗管理制度及考核办法，层层分解落实。14、加强本部所属收发货及其它保管人员的职业道德教育，严把成品、原料、辅料、包装等的进出库关和落实仓储标准化管理，维护公司的利益，保证物资准确、分类清晰、质量可靠。15、努力将公司规范化工作细则和其它管理要求落到实处，做好各项作业记录，及时总结不断深化、提高，并将改进建议及时报告综合部。16、积极在本部门培养、选拔后备班干部，并定期将其业务能力、工作表现考核材料报企业发展部17、审核由各生产单位填报的各种报表并签字，确保其准确、及时地报出。18、关注报表数据，深入现场巡视、检查和调研，及时发现、解决问题。19、加强与其它部门的协调沟通，协助公司搞好公司的生产经营管理工作。20、向公司领导提出超出职责之外的工作改进建议。21、负责向物资采购供应部门及时上报物资需求计划。22、加强安全管理和人员卫生及作业环境、设备、设施、工具等清洗消毒工作。23、配合相关部门完成对外合作项目的市场调查、项目考察、交流、联络、邀请、接待、会谈等工作。24、、完成领导交办的其他工作。总的来说生产中心的责任就是围绕公司的经营效益、市场需要生产出合格的产品权利就是有权对所属人员按照生产需要进行劳动组织的调整、优化、培训、考核、奖励等，有权向上级建议人员升迁意见、设备大修、更新意见等对照职责，深入了解现实情况与要求不符之处刚才我们对一个部门的职责进行了解读，基本弄明白了我们是干什么的，也就是责任和权力，现在的实际情况如何，我们该建的制度是否建立，是否落实。这就要到现场进行检查和考察，逐一核对。对现有的制度执行情况如何，是否符合实际要求，好的如何巩固；不好的如何完善；对于没有的要按照需要和相关规定建立。围绕职责，制定和完善制度、岗位职责、工作流程、操作规范、工作标准等通过对职责的理解和对照，我们知道应该完善和建立什么制度。为什么建、如何建？制度是管理的依据，考核的标尺，也是规范化管理的重要保障。制度严密、措施得当是企业管理的基石。管理者们应在深入学习认真消化公司规章制度的基础上按照职责制定管理措施和实施细则。要用科学、严谨的态度制定一个健全的、规范的、合理的、可操作的制度，并且还要不断完善和补充，特别要加强对生产、保密、安全、劳动纪律和质量的重点管理。制度是行动的前提和保障，没有制度规范行为，那么一定会出乱子，一定会影响到企业的工作效率和工作成绩的，甚至危及到安全。所以，对于公司而言，推行规范化和制度化建设意义重大。

有了制度和规范，才能保证事事有人做，人人有事做，而且事事都合理、高效。公司的工作要紧紧围绕着时间节点来开展，分清轻重缓急，要事第一，保证公司各项任务按时落实，保证公司的高效率。制度的制定学习制度制定的相关要求。制度编制及管理.doc制定制度不只是公司高层的事，在各部门、班组都涉及到而且更具体，比如班组包括班组目标管理、计划管理、生产现场管理、人员管理、安全生产管理、质量管理、成本管理和信息管理的规范和制度等，使班组管理走上“有规可依、有规必依、执规有据、违规可纠、守规可奖”的规范化管理轨道，全面提升班组管理水平，制度的制定总之，企业的制度建设中，既要注重制度内容简洁适用，又要考虑企业将来的发展要求；既用标准化思想着手订立规章，又要考虑把企业发展成大企业的需要企业的制度化建设要掌握用制度巩固优势和特色，制度建设必须落实在有效执行上菱花公司是一家民营企业。他们认为，民营企业与国有企业的管理制度相差无几，二者惟一不同的是，国有企业的管理制度停留在纸上，把严肃的制度变成了儿戏。菱花则严以法纪，有法必依，违法必究，或罚款，或撤职，或开除等。菱花不断完善管理制度和办法，从职工到经理，从班组到车间，从科室到部门，都制定了严格的行为规范和奖惩办法，其中最引人注目的是《严格管理四条规定》。1．因工作失误、失职，出现问题造成损失的，罚责任者所造成损失的10%～50%。2．任何单位或个人，如有损害公司形象、声誉，出卖公司技术、情报，查出一次，责令有关单位或个人赔偿损失并开除责任人。3．工作中弄虚作假（包括假造数据），虚认冒领，罚当事人每次50～100元，情节严重者从重处罚。4．公司所有单位负责人对本单位出现的问题都负有领导责任。按出现问题造成损失的轻重，分别给予罚款、降职、撤职等处罚。菱花坚持有章必循，违章必究，违章不究不如无章。菱花的制度化运作，使每个人都有危机感。撤过三次职，被戏称“三起三落”的干部在菱花很多。制度编写可参考一些成熟和先进企业，尤其是与我们雷同的企业，一般要求我们要与同行业的制度有80%的共同，有20%我们自己的特色。我们的特色一定是先进的，决不能是为自己的不良习惯制造温床。在标准制定方面有国标的和行业标准的一定要严格套用并要高于之。如果没有的可参考同行企业并逐步摸索建立自己的标准，并向行标和国标推荐，成为标准的制定者。资本主义国家的制度文化，一个中国青年搞对象开车的案例强制出习惯、习惯出自然。这就引出了制度的落实问题没有制度不可能有执行力有制度不一定就有执行力为什么制度不能发挥作用制度本身不合理或无章可依管理者不能以身作则执行过程太繁琐没有制度的检查、监督和考核（人们不会做你要求的，只会做你检查的）没有积极的沟通和协调没有制度落实的文化制度落实首先我们对所制定的制度要对当事人和相关人员进行宣贯，使这些人能熟悉和掌握制度的应用，培训实际操作技能，使其能正确执行制度检查制度的执行落实情况，对于不能落实或落实不好的制度分析原因，是制度本身问题、还是没有学会，是态度问题、还是技能问题。凡是制定的制度都要不折不扣的执行，哪怕是错误的制度只有在认真执行的情况下才能检验出来。对于不落实的先处理再完善。考核是检验规章制度落实情况、评价规章制度是否合理可行和便于操作的方法。同时考核工作也需要规范，也要建立制度，而且必须是更具操作性和标准化。在考核的过程中绝不能走过场，流于形式，而是应该把考核细化、量化，并建立档案，使各项规章制度的考核真正落到实处，不漏过一个管理和考核对象。大家都要认真遵守执行各种规章制度，每个人既是制度执行者，同时又是别人执行制度的监督者，使整体上下形成一个制度管理的立体网络。这样就可以让制度真正落到实处，真正发挥制度管理的作用。

制度体系的引进和推行，首先要僵化，再优化，后固化。化为公司任正非通过我们围绕职责梳理制度，制定、执行、落实和完善制度体系，使其能成为公司员工的培训教材，前一段时间，薛总制定了一个专卖店管理办法，很好，完全就可以作为专卖店店员、店长以及专卖店管理人员的培训、学习的教材。非常仔细和具体。好的制度是可操作的。快餐巨头麦当劳作为典型的运营高手，对员工的要求不用很高，几乎所有五官端正、有点起码的常识和热情的人就可以胜任，因为麦当劳有一整套完整的培训和作业手册，用来指导上到经理下到清洁工的工作，你只要严格按照岗位职责所描述的去做，这就有执行力了。企业在制定工作流程的时候，一定要遵从“精简、高效、合作”的要诀，把没有必要的环节去除，节省人力物力，更要通过绩效考核要求各个相关的部门紧密合作，一切都是为了完成企业的目标，杜绝推诿、踢皮球、磨洋工等现象，最后把考核的结果与薪酬挂钩起来，看谁还和钱过不去。思考题：如何制定一个管理推诿扯皮的制度二、发现问题解决问题的能力发现问题和解决问题其实就是不断完善制度和制度体系的过程。发现问题的方法1是现场检查发现法2是数据分析总结发现法3是反馈反映揭露法(座谈会等形式)

首先我们先讲一个概念：问题意识所谓“问题意识”就是具有否定现状的态度和改善的意愿，并运用其综合判断力，从现象中抽象出其特质及重点。问题就是差距问题伴随着企业发展的全过程，问题出现在企业运作的每一天问题不仅是成功的向导，还是成功的催化剂，是衡量成功质量的重要指标，解决问题是管理者的重要使命，要及时把旧的问题解决掉，这样才有精力去面对新的问题。缺乏问题意识的常见现象重复问题一再发生品质不良率偏高且改善不大极少有改善提案工作极为被动各种浪费较大异常情况常被覆盖工作表面化、不深入扯皮现象多，遇事就找借口不能发现问题的因素认为问题是麻烦,谁有问题就处罚谁,所以谁也不去发现问题；

因为缺乏制度约束和方法指导，对问题比较迷茫，不知道从哪一个方面、用什么方法发现问题；岗位职责不十分明确，不知道自己必须解决什么样的问题；

责任关系不具体、不科学，致使感觉有问题时，不知道怎样、向什么人、怎样汇报或者谋求帮助和指导；对管理者没有明确的发现问题的责任要求，导致制度化发现问题的目标无法实现。讨论有人说：“没有问题就是最大的问题”，这种说法正确吗？现在我们是有问题无发现，有些事见怪不怪，本不该却成了应该，前面讲到的一个员工的心声给我的触动很大，她列举了几个事情。这些事情我们一些管理者就没有深入的分析，我们不怕有问题就是要通过发现问题解决问题并使我们管理提高，管理者要经常总结。特别是总结失败失误的教训，只有失败失误的时候，教训才是深刻的。毛主席曾经说过：“我是靠总结经验吃饭的。”周总理在学习毛泽东一文中就说，毛主席不犯二过，不是不犯错误是不犯重复的错误，不犯第二回。管理者也应该靠总结经验不断改进工作。出现问题以后我们千万不要怨天尤人，一定要认真总结自身的不足、教训比经验更重要。现在不正常的现象是一有问题就找借口，把不找借口找方法当成了口号，只挂在嘴上、就是落实不到行动上。能够发现问题、找出问题和解决问题的人，就是愿意进步的人。具有问题意识的人才会发现问题管理者有一项重要任务就是发现问题和解决问题，正因为管理者能够解决普通员工解决不了的问题，所以管理者的工资要比一般员工高，如果不能解决问题，那么你的职位就没有存在的必要。因此某一级管理人员接到下级反映的问题应尽力解决，而不应该完全交给上级来处理。我们管理者在解决问题的同时也扩大了你的能力范围。使自己得到了能力提升。1现场检查发现法各级管理人员一定要深入一线和基层对工作计划的执行情况和各项制度的落实情况进行现场检查和调研，从中发现问题，在今年上半年，我们邀请郭厂长到我公司专门带领我们到生产现场观看，发现了好多我们习以为常的但却是问题，有些还是比较严重的问题，随后郭厂长又给我们讲解了问题发现，使我们深有教训。现场检查发现法（走动管理）就是到工作现场去，在工作现场来回走动时发现问题、解决问题的管理方式。走动管理要遵循三现主义：现时、现场(地)、现物(象)。当事情发生时立即(现时)去现场，看现物(象)。工厂的现场管理一定是走动管理。走动管理的好处有三个：第一是及时发现员工工作中的问题并及时解决，防止救火性问题发生；第二是有助于生产管理人员提高对产品的熟悉程度；第三是提高员工工作的透明度，有利于激励员工。2是数据分析总结发现法

数据分析，对原始记录、统计报表等进行分析比较，从中发现生产和管理中的问题，比如灌装数量，质检的检测数据，财务的成本分析，那些比上个月高了，什么原因等。通过同比、环比、纵向比较、横向比较、与标准对比等。总结就是工作日志总结每一天，做到日清日高；月度总结一个月，月月提高有收获；年度总结一整年，认真汲取教训与经验；单项工作完成后一定要总结评价，这些都会帮助我们查找问题总结提高我们的管理水平。3是反馈反映揭露法(座谈会)对于有些部门故意隐瞒掩盖所发生的问题，我们要畅通员工反映问题渠道，建立有奖举报制度，听取员工意见和建议。建立员工合理化建议提案制度。经常性的召开员工的各种形式的座谈会，支持和引导大家反映问题并一起研究解决问题的方法，使大家在这个过程中都得到锻炼和提高。生产中心座谈会合理化建议表（座谈会）.xls问题的分类出现的问题可分为制度执行落实不到位出现的问题制度不完善或不合理出现的问题制度之外的异常、例外问题制度执行落实不到位出现的问题的解决此类问题解决相对比较简单，就是要加强员工培训、强化制度落实、落实管理者的走动管理和工作写实，严格检查考核。通过一段时间的强制落实、到习惯执行、到自然动作，就会消除此类问题。凡是按制度、标准执行的员工要予以表扬和奖励；凡是违反制度、标准的员工要批评、教育和处罚。制度不完善或不合理出现的问题的解决

鼓励和要求员工严格按照制度与标准执行，在这种情况下才能发现制度和标准的缺陷。决不能想当然和主管臆断把不是制度缺陷的问题强加之，如果这样我们会把好的制度修改成不好的制度。鼓励员工提合理化建议,对发现制度、标准有问题，提出修改建议的员工进行奖励。管理者需在24小时内，研究员工的建议，并做出相应决定：马上按照流程修改制度、标准。制度之外的异常、例外问题制度不可能涵盖万全，对于制度之外的异常、例外问题要领导者亲自处理，并积极听取员工和下属意见，拿出解决方案并付诸实施，在实施过程中跟踪修正，使其更加完善，并使其问题得以解决。在此基础上形成制度固化下来。做到处理好一个事件，解决好一类问题，使制度体系逐步完备，并适应企业的发展。问题的分类按照差距分类法问题分为三类：救火类问题；已经发生、产生了影响和损失，需要我们立即处理，降低影响减少损失。发现类问题；已经存在隐患，还没有造成损失，我们通过各种方法发现并解决这类问题。比如：深入基层走动管理，发现问题及时解决。通过日常管理做好事前管理，通过预测、预知、计划及标准化等，预防问题的发生；做好事中管理：通过监督控制，防止问题的发生；做好事后管理：问题发生后立即实施处理预测类问题；在制定制度时考虑到可能问题的发生，通过制度加以杜绝。解决问题的最好办法，就是密切注意预测类和发现类问题，未雨绸缪，尽量让问题不要发生，或者刚刚发生的时候就将其扼杀在萌芽中。因为有些救火类问题一旦发生了是没办法挽救的。如何解决问题解决问题的总体要求是要事优先、先易后难的原则依次推进。重要的事情不一定都是难事，难事不一定都是重要的。比如我们的卫生打扫，不是大事、要事，要想做好确实挺难。解决问题能用简单的方式解决的不要复杂化，复杂化后又会带来新的问题。发现、解决问题，最重要的不是方法而是态度重要问题一定要集中精力和相关资源迅速解决复杂问题一定要深入调查研究解决，毛主席在反对本本主义中就教导我们：调查就像“十月怀胎”，解决问题就像“一朝分娩”。调查就是解决问题。O:\如何做一个称职的管理者\反对本本主义.doc解决问题还有其他一些方法PDCA循环多去预测和发现问题，救火类问题就会减少，所以在生产管理上有一个PDCA循环，具体如下：①P是计划；②D是实施；③C是检查；④A是改进。生产管理干部最应该注重的是P和C，也就是预测类问题和发现类问题。作为一个生产管理干部，首先要做好计划，计划就是尽量去预测问题，一份计划书中应包括：事情的做法，可能会发生的问题，如何避免这些问题发生等等。要有这些内容，才能叫做计划。计划完成后让员工去实施，当员工在实施的过程中，主管要做检查，通过检查会把一些问题扼杀在萌芽中。所以作为一个管理者，要多注意P、C部分，一旦检查出问题，要促使员工改进；另外，作为一个管理者，当然也要学会妥善解决救火类问题，但是不应该把精力全部放在救火类问题上，而应该多放一点精力在计划和预测方面。2是鱼骨分析主要因素解决鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时经常采用的一种方法，其特点是简捷实用，比较直观。现以市场占比低作为实例，采用鱼骨图分析法对其市场营销问题进行解析，具体如图所示：举例：整理型鱼骨图市场份额营销人员少其他厂商竞争渠道不畅其他广告投入小广宣力度大奖惩力度培训少客户偏好价格等销售的少宣传策略品牌意识小包装少品牌大图中的“鱼头”表示需要解决的问题，即产品在市场中所占份额少。根据现场调查，可以把产生市场营销问题的原因，概括为5类。即人员、渠道、广告、竞争和其它。在每一类中包括若干造成这些原因的可能因素，如营销人员数量少、销售点少、缺少宣传策略、其他品牌广告攻势等。将5类原因及其相关因素分别以鱼骨分布态势展开，形成鱼骨分析图。

下一步的工作是找出产生问题的主要原因，为此可以根据现场调查的数据，计算出每种原因或相关因素在产生问题过程中所占的比重，以百分数表示。例如，通过计算发现，“营销人员数量少”，在产生问题过程中所占比重为35%，“广告宣传差”为18%，“小包装少”为25%，三者在产生问题过程中共占78%的比重，可以被认为是导致产品市场份额少的主要原因。如果我们针对这三大因素提出改进方案，就可以解决整个问题的78%。该案例也反映了“20﹕80”原则，即根据经验规律，20%的原因往往产生80%的问题，如果由于条件限制，不能100%解决问题，只要抓住占全部原因20%，就能够取得80%解决问题的成效。问题的分析.doc复杂的问题简单化——抓住关键简单的问题定量化——指标具体量化的问题流程化——轻重缓急流程的问题书面化——形成制度书面的问题习惯化——行为文化“天下大事，必做于细；天下难事，必做于易”执行是每个人马上按质按量完成自己的任务拖延=被动=失败成功=40%积极心态+40%主动沟通+20%专业能力三、制定计划工作安排的能力计划是前提、安排要具体、督查很关键、结果要评比。管理的四大职能就是计划、组织、领导和控制，有些专家把领导职能分为指挥、协调，就变为五大职能即计划、组织、指挥、协调和控制。不管如何计划是列在首位的，可见计划的重要性。计划就是合理规划，严谨有序，要事第一，黄金时间办要事。简单的讲就是行动前的准备。“计划是一个管理的首要职能！”——彼得·德鲁克“用兵之道，以计为首。”——《孙子兵法》经典语句THECLASSICSTATEMENT

“‘凡事预则立，不预则废’，没有事先的计划和准备，就不能获得战争的胜利。”——《论持久战》

对计划的正确认识1、计划是管理的首要职能，计划是现实通往未来的

桥梁；2、计划是组织运行的“乐谱”；3、没有计划的组织，内部将会一片混乱；4、在好计划的指导下，水平一般的下属也会工作的

很出色。5、在差计划的指导下，能力很强的下属也会把工作

搞得很糟。消防员——被动式调度员——主动式理解：计划是管理工作的一项首要职能；计划是在调查、分析、预测的基础上形成的；是对未来一定时期内的工作安排，是现实与未来目标间的一座桥梁；计划也是一种管理协调的手段；如何做好计划管理保持良好的心态不要把难事往后拖；不要把不喜欢的事往后推；不要把喜欢的事做过了头；计划的分类1、按企业职能分为：业务计划——销售计划、生产计划、供应计划、新产品开发计划等；辅助计划——财务计划、人事计划、后勤保障计划等；2、按计划的期限分为：短期计划——1年以内的详细、具体的计划。中期计划——1~3年的计划。长期计划——5~10年的长远规划。计划的分类3、按组织层次分：战略计划——由高层管理者负责制定，体现组织在未来

一段时间内总的战略构想和总的发展目标

以及实施途径。战术计划——由中层和基层管理者负责制定，是在战略

计划框架内，为确保战略目标的落实和

实现，确保资源的获取和有效利用而制定

的具体计划。计划的分类4、按计划的对象和涉及的内容分为：综合计划——具有多个目标和多方面内容的计划。部门计划——内容专一，局限于某一特定的部门和职能。项目计划——对特定活动所作的计划。工作计划的要求1、工作计划不是写出来的，而是做出来的。2、计划的内容远比形式来的重要。要拒绝华丽的词藻，欢迎实实在在的内容。3、工作计划要求简明扼要、具体明确，用词造句必须准确，不能含糊。4、简单、清楚、可操作是工作计划要达到的基本要求。制订好工作计划须经过的步骤1、根据公司发展目标和市场的现实情况，确定工作方针、工作任务、工作要求，再据此确定工作的具体办法和措施，确定工作具体步骤。环环紧扣，付诸实现。2、根据工作中可能出现的偏差、缺点、障碍、困难，确定预定克服的办法和措施，以免发生问题时，工作陷于被动。3、根据工作任务的需要，组织并分配力量、资源，明确分工。4、计划草案制定后，应交相关联的人员讨论。5、在实践中进一步修订、补充和完善计划工作计划的表现形式1、条文形式：一般详细的计划多采用条文形式。2、表格形式：简单的计划多采用表格形式。3、文件形式：时限长的计划多采用文件形式。工作计划四大要素1、工作内容：做什么（WHAT）--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的目标、任务和应达到要求。任务和要求应该具体明确，有的还要定出数量、质量和时间要求。2、工作方法：怎么做（HOW）---------采取措施、策略。要明确何时实现目标和完成任务，就必须制定出相应的措施和办法，这是实现计划的保证。措施和方法主要指达到既定目标需要采取什么手段，动员哪些力量与资源，创造什么条件，排除哪些困难等。总之，要根据客观条件，统筹安排，将“怎么做”写得明确具体，切实可行。特别是针对工作总结中存在问题的分析，拟定解决问题的方法。3、工作分工：谁来做（WHO）-----工作负责。这是指执行计划的工作程序和时间安排。每项任务，在完成过程中都有阶段性，而每个阶段又有许多环节，它们之间常常是互相交错的。因此，订计划必须胸有全局，妥善安排，哪些先干，哪些后干，应合理安排。而在实施当中，又有轻重缓急之分，哪是重点，哪是一般，也应该明确。4、工作进度：什么时间做（WHEN）------完成期限。在时间安排上，要有总的时限，又要有每个阶段的时间要求，以及人力、物力的安排。这样，使有关单位和人员知道在一定的时间内，一定的条件下，把工作做到什么程度，以便争取主动，有条不紊地协调进行。工作计划五大原则1、对上负责的原则。要坚决执行公司的指示精神，服从全局利益，反对本位主义。2、切实可行的原则。要从实际情况出发定目标、定任务、定标准。3、集思广益的原则。广泛听取意见、博采众长，众人参与，反对主观臆断。4、突出重点的原则。分清轻重缓急，突出重点，以点带面，不能眉毛胡子一把抓。5、防患未然的原则。写明相关保护或者防备的措施。编制计划要胸怀全局，计划目标要科学、先进，是跳起来能够摘到的桃子，如果不用跳轻易便可摘到，既不利于企业的发展，也不利于调动企业经营者与员工的积极性，工作安排面对那么多的计划，有长远计划、年度计划、月度计划、周计划、项目计划、生产计划、销售计划、收入计划、欠费回收计划、采购计划、融资计划、培训计划、设备维修计划等等，我们如何安排每天的工作、每周的工作和月工作等，另外对于计划外的突发事件、不可预见事件等如何安排。现在在我们这样的企业还是比较多的。

在许多管理文章中介绍过下面这样一张图，并描述如何按照工作的紧急程度与重要性来合理的安排我们的工作。在图中所示的坐标，横坐标为工作的时间紧迫程度，越向右，时间的紧迫性越高，可用的时间也就越少；纵坐标则为工作的重要性，越向上，工作的重要性越高，对未来的影响越大，影响的面越大，影响的人越多。

当然这张图的画法很多，但基本上意思是一致的。现就该图形，谈谈一些想法与认识。图中分成红、黄、绿、蓝四个区域。在实际工作中，所有的事情都可以放到以上四个区域中。红色指既紧急又重要的事，黄色代表紧急而不太重要的事；绿色代表不太紧急但重要的事；而蓝色代表既不太紧急也不太重要的事。这个管理思想是想要说明的是，对我们自己日常工作安排时，如何安排工作的优先级。有人可能按照：1234，也有人可能按照1243，有人是1423，甚至于有人3421。不论采用那种顺序，最多在这里也就是16种。

选择哪种顺序我觉得并不是最重要的，关键是看我们把什么工作放到哪个区域中。其实我们在实际工作中，可能没有刻意去划分什么重要性，但却在不知不觉中按照某个规律去安排我们的工作先后顺序。如果有这个习惯，我想只要再重新认识一下我们安排的合理性就可以了。最怕的是，做事从来就不分主次，抓到就做，一个做完了再做下一个。这种情况还算不错，更糟的是，一件事没做完，就去做另一件，最后一样事也做不好。要利用该图形，首先应该认识什么是重要工作。何为重要工作？重要工作应该是对企业、部门或个人的工作产生深远影响的一类工作，在短时间内该工作并没有明显的影响。某种程度上讲，重要工作对管理人员而言，实际上指对规划的结果产生直接影响的重要因素。因此工作的重要性，虽然是我们主观认定的，但从以上概念上来讲，也是可以识别的。其实我们在工作之前，首先要做的，就是搞清我们的工作目标。只有围绕工作目标的实现的工作，才是有效的工作，才是真正重要的工作。确定优先顺序需要做出的决策·处理工作的顺序·每项工作所分配的时间常见的错误·没有分清迫在眉睫的任务和重要任务的区别·一直做你想做的事——忙于“救火”却忘了“防火”迫在眉睫的工作·并不是总有最高的回报率·得到的优先顺序通常高于重要的工作·通常是没有计划的重要的工作·可以帮助你达到最终目标如何确定优先顺序利用工作说明来协调优先顺序和各种目标·从截止日期算起，开始倒计时工作，确定达到成功的关键步骤·在它们限定的时间范围内，把它们转变成行动·计划应确定什么该做，由谁来做以及何时去做·发生变化时，不要完全推翻计划·制定计划是一项在我们人生旅途中常常要经历的智力过程；然而，不要忽视那些许多制定计划的方法手段，从简单的列目录到写日记和电脑系统如何去自我组织给自己制定一个一周工作安排

——给主要工作预留充足的时间

——一份涵盖全面的图表，使你可以根据需要改变工作安排·把它们制成一份日常“必做”列表——把任务分成“紧急的”和“重要的”，并给它们确定优先顺序·必须是现实的——一天中你只能做这么多·一天中时时对照列表·把相关工作结合在一起以集中精力·每天做关键的工作——以回报率而不是以紧迫性为准工作日记制度大多数成功的人士都有一套管理时间的系统方法一旦写工作日记成为一种时尚趋势，就不应放弃。它们确实有实际的益处，诸如：·一种记录你计划要做的事你已完成的事·一个信息和参考的来源·一条把握生命和行动的途径·一个对健忘者的提示工作日记制度许多行之有效的工作日记制度，一般都包括以下部分：

——用袖珍日记去芜存精，主要包括约定记录，现在可用手机的备忘录

——形成一套时间管理系统，利用我们的综信平台上的工作日志模块，

——掌上电子记事本

——分析和计划时间的软件包对于我们管理人员，往往需要给下级人员安排工作，安排工作要求包括做什么、谁去做、是什么时间完成、以及要求和标准、相应奖罚。对于较小的和一般的工作项可包括做什么、谁去做、是什么时间完成。安排工作的具体步骤：1、在安排工作时，需要给接受人讲清楚为什么选他完成这项工作的原因讲清楚。关键是要强调积极的一面。向他指出，他的特殊才能是适合完成此项工作的；还必须强调你对他的信任。同时，还要让下属知道他对完成工作任务所负的重要责任；让他知道完成工作任务对他目前和今后在组织中的地位会有直接影响。2、在解释工作的性质和目标时，要向下属讲出你所知道的一切。不要因为没有讲完所掌握的信息，而给下属设下工作的陷阱。你要把所有的目标全部摆出来，还要把自己在这个工作领域的体验也告诉下属。让他们了解过去的一些事情是怎样处理的，得到了一些什么结果等。如果可能，尽量列出事实、数量和具体目标。3、给下属规定一个完成工作的期限。让他知道，除非在最坏的环境条件下才能推迟完成工作的期限。向他讲清楚，完成工作的期限是怎样定出来的，为什么说这个期限是合理的。另外，还要制定一个报告工作的程序，告诉他什么时间带着工作方面的信息向你报告工作；同时，你也要向他指出，要检查的工作的期望结果是什么，使他明确要求。4、你要肯定地表示自己对下属的信任和对工作的兴趣。象“这是一件重要工作，我确信你能做好它”这样的话，可以对下属发挥很大的激励作用。总之要记住，安排好工作，不仅能节约时间，还可以在员工中创造出一种畅快的工作气氛。工作安排的途径面对面的交流安排电话交流安排短信、邮件安排会议安排公司、部门文件安排工作安排重在把握工作安排的次序，要分清轻重缓急工作安排要点就是简单、清晰，做什么、谁去做、什么时候完成三要素是必须，怎么做、为什么做是支撑。四、强化落实考核激励的能力古人云：“道虽迩，不行不至；事虽小，不为不成。”在工作中，“不行”、“不为”，永远实现不了发展目标。因此，我们必须兴实干、重落实，通过实实在在的行动，把思路变成决策、把决策变成措施、把措施变成行动、把行动变成成果，心动不如行动。一、没有落实，一切都是空谈1、工作的关键在于落实

落实，是实践，是把嘴上说的，纸上写的变为具体的行动，是把贴在墙上的蓝图变为改造世界的实践。落实是完成一切工作和任务的关键。举例：如1995年“红高粱”快餐连锁，要“挑战麦当劳”，在资金严重不足的情况下快速扩张，资金落实不到位，1998年倒闭，创始人乔赢也因被控非法集资而锒铛入狱。再如1994年“荣华鸡”当时号称“肯德基开在哪儿，我就开在哪儿”，迅速扩张，管理上缺乏标准化，很多工作无法落实到位，最终失去了消费者，于2000年北京最后一家“荣华鸡”在安定门歇业。2、没有落实的制度只是废纸一张从实际情况来看，我们现在缺少的不是制度的建设和创新，而是贯彻和落实制度的力度。我们制订一条制度就落实一条制度，制定10条制度就坚决执行10条制度，不松懈，不手软，坚决不搞“下不为例”。工作部署有千招万招，不抓落实也是没招，规章制度有千条万条，不抓落实也是白条。3、有苦劳没功劳只是浪费资源对于每个人来说，工作不仅去做，更要做成、做好，因为没有功劳的所谓苦劳实际上是在浪费资源。4、布置不等于完成，简单不等于容易布置仅仅只是工作的第一步---预备，简单的事情做起来并不容易，需要靠扎实的能力和实干的精神去落实。5、落实好坏要拿结果来衡量公司要的是结果。一切工作都要以追求结果为目的。完成任务和创造结果，根本就是两个截然不同的概念。落实的好坏要在结果在衡量。如果没有结果，就等于没有落实，就是落实不力。二、落实任务就是提高企业的战斗力1、落实力是不可复制的竞争优势一个企业生存和发展的关键在于落实力是否到位。全世界做网络设备最大的思科公司，拥有垄断技术，总裁竟然认为公司的成功不在于技术，而在于落实力是否到位。2、落实不力是对企业的最大伤害20世纪80年代，四川“海洋”牌洗衣机，属于大型企业，技术力量雄厚，当时市场旺销，也深知更新换代的重要，自以为实力强大，不是积极引进先进技术，而是自己研制开发，几年过去，没有成功，最终遭到市场无情的淘汰。这就是落实不力的最简单例子。3、落实力=战斗力日本日产汽车，20世纪90年代，经营业绩不是很好，当时是用60%的时间和精力去做定计划、定战略的事情，40%的时间和精力去执行，导致长期亏损。新总裁卡洛斯.戈恩上台后，立即采取5%的时间和精力用于定计划、定战略，而用95%的时间和精力用于执行，最后终于扭亏为盈。三、落实的关键在人，不让任务在落实声中落空1、落实就是要落在行动上不管从事什么事业，当有了工作或任务后，就应该当机立断，立即落实。2、落实任务的六个关键锁定目标方法为王行动至上细节制胜团队合作结果导向3、善于落实的员工是企业不可替代的人企业的发展需要优秀的决策者，同样需要不折不扣的执行者。落实的关键在人。4、落实型员工的六大核心特质执行力、创造力、责任心、热情、意志力和专业技能四、责任到位，落实才能到位1、落实任务先要落实责任最宝贵的精神是落实的精神，最关键的落实是责任的落实。落实任务，先要落实责任，因为责任不清则无人负责，无人负责就无人落实，无人落实则无功而返。2、责任是落实的灵魂伊利集团的总裁潘刚说过“责任也是一种能力”。具有了责任能力，还必须具备责任心，这样才能完成好任务。3、你是第一责任人每一名员工，无论自己的植物和权限的大小，面临责任时都应当把自己当做“第一责任人”，毫不犹豫的承担。4、强化责任，保证落实如联想集团对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心，高层员工要有事业心。5、建立有效的责任机制要保证落实，就必须建立健全严格的责任管理机制，通过这种责任管理机制使得每一项工作都有着落，没意见任务都能责任到人。五、标准就是竞争力1、高标准、严要求在工作中你应该以最高的规格要求自己，能完成100%，就绝不只做99%，尽可能的把工作做得比别人更快、更准确、更完美，动用你的全部智能。2、养成务实的工作作风3、认真细致，确保工作万无一失4、不做差不多先生5、做好了，才叫做了6、每天提高1%要点一督查是关键督查就是督导、督促和检查工作安排下去以后，要跟踪督导、督促，看安排的工作是否合理，落实有无偏差，方法是否得当，是否能按时完成，针对这些进行指导、纠偏和督促检查就是对工作落实中是否按照要求进行，是否有降低标准和敷衍了事以及隐瞒谎报等事项的检验和查看。要点二结果要评比对于工作安排落实完成情况要进行评价和对比，对照工作计划和安排看结果与之要求是否一致，并从多个方面进行评价，另外还要与同行业是数据对比、与其他部门进行对比。把这些数据和过程督查情况结合进行考核1、考核的定义它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法；

2、考核的作用

1)为员工的工资调整、奖金发放提供依据；绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以此作为依据也是有说服力的；2）为员工的职务调整提供依据；员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同；

3）让员工清楚企业对自己的真实评价；虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必要的抱怨；另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等；

3、考核的类型

1）效果型着眼点：考核内容以工作效果为主；着眼于“干了什么”，重点在结果，而不是行为；适宜性：适宜对具体生产操作员工的考核，优点：标准容易制定，容易操作；缺点：具有短期性和表现性，且不适宜对管理性、事务性工作的考核；

2）品质型着眼点：考核内容以工作中表现出来的品质为主；着眼于“这个人怎么样”？评语词：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等；适宜性：适宜职场培训，挖掘潜能、激励之类；缺点：评语比较虚，可操作性差，不好掌握；2)行为型着眼点：考核内容以工作行为为主，着眼于“干什么？怎么干？”注重过程而不注重结果。（因为他只是个执行者，结果应该由决策者负责）。优点：标准容易制定，容易操作；适宜性：适宜对管理性、事务性工作的考核；缺点：不适宜具体生产操作员工；考核的方法还很多，比如：等级考核法，它是将工作内容分成几个模块，标准分成几个等级，用“优、良、合格、不合格、好、比较好”之类的评语进行评估，然后汇总；比如：目标考核法则是对需要完成的工作的内容、时间期限、考核标准进行确定，按“等级考核法”评语进行考核；还有象“系列法、比较法、小组法、强制比例法、评语法、重要事件法、综合法等等，各有优劣；但是，影响考核公正的因素也很多，比如：对标准理解的误差、光环效应误差、个人偏见误差、近期影响误差等等；更为重要的是，考核能否顺利进行，还要看该企业的基础管理是否适宜。（请注意，这里说的适宜仅指考核的层次高低和难易程度，不是能不能考核，而是怎样考核！我们千万不能脱离自己企业的实际，简单地与其它企业对比；）建立考核体系1、把握好选取考核内容的原则：

A.要与企业文化和管理的理念保持一致；考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，就是要告诉员工企业在鼓励什么，反对什么；要真正成为员工的行为导向；

B.要有侧重：要选择岗位工作的主要内容进行考核，不能面面俱到；对难于考核的内容应谨慎处理；

C.不考核无关内容：一定要切记：我们是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情，比如：个人爱好、生活习惯、等等都不得考核，如果这些影响或者妨碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核；2、考核内容与周期一般来讲，考核的内容可分为、重要任务、日常工作、工作指标、劳动纪律和工作态度等五个模块：

A.重要任务：可列出1-3项，由直接上级进行考核，考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；一般岗位不参与考核；B.日常工作：按“5S”活动检查结果折算，考核周期同上；

C.工作指标：指标可分为生产或任务指标、质量指标、消耗指标和安全指标等，（由于目前公司缺少相关资料，只可部分考核甚至暂不考核。至于如何解决后面还将论述）由统计提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；

D.劳动纪律：可由办公室提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；

E.工作态度：可由直接下属进行；自评不计分，但可作参考；考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；3、具体操作

1）看清公司目前存在的部分缺失，了解我们现在在哪儿！就公司目前的情况来讲，考核的条件并不完全具备。还有很多缺失的地方急需要完善或者逐步完善；首先，是日常工作模块。后勤的许多人员究竟每天都在干些什么我们并不十分清楚，我们怎么考核？其次，是工作目标模块。日常工作不明确的这一部分不用说，即使是比较明确的，也不具备；比如生产科，一般需要考核的指标有生产指标（也叫产量指标）、质量指标、主辅材料消耗指标和机物料消耗指标等等；有的指标不切合实际，有的干脆就没有；比如供应科，一般需要考核的指标有采购任务完成率、采购材料进厂合格率和采购费用等几个指标；再比如销售科，一般需要考核的指标有：产品销售率、销售回款率、顾客满意率和销售费用等几项指标；就指标本身来讲，有的指标不切合实际，有的干脆就没有；有的虽然按说应该由他负责，可由于种种原因，如果真的让他负责确实也合适----因为他根本就没有这种能力，仅仅是跑跑腿而已……

类似这种情况，我们应该怎么办？

2）补救缺失---实际进入考核的三个阶段：首先是引入考核机制阶段；在现行条件下，先按现有的考核办法进行考核，让员工认识什么叫考核，考核对自己意味着什么？让员工逐步理解考核的意义；其次，是逐步补充阶段；充分调研，注重现实。对日常工作不明确的这一部分员工实行工作写实，按写实记录进行考核，并结合各个部门重新制定出切实