绩效管理培训课件1

绩效管理培训1您认为绩效是什么？大家对绩效的认识2Contents目录02绩效实施要点01绩效管理概述3Part1：绩效与绩效管理概述4ABCDE海岛某老板：承包水库卖水水库主管：确保水库水位水平统计员：测水位，监督水库主管镇长助理：建立水库分析模型水库主管：岗位竞聘绩效考核衡量的准确性• 关键绩效指标• 指标评价标准• 薪资激励方案• 绩效培训会议工作重点：• 水位合格率• 建蓄水池、修渠• 旱季低价买水绩效管理——水库模型海岛水库的故事5绩效管理——水库模型考核，无论双方怎么做，关注的焦点始终集中在衡量的准确性上。这个思路忽视了如何激发人员的主动性。如何采取措施来确保目标的实现，这种思路被称为绩效。6绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，或个人的情感、情绪等精神资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。由此衍生出了绩效管理的概念。绩效概述组织绩效个人绩效7绩效管理各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、和绩效目标提升的持续循环过程。8第一章绩效管理概述绩效管理，是从企业最高层开始，逐级将期望的目标分解到每个部门，每个岗位和每个人的行为之中。每一个员工的行为结果是企业目标实现的“基础”，使企业努力的去要求每一个员工的行为与企业的整个目标相一致，并且这种一致性的要求，也会因为企业的目标调整而调整。这就引出了一个难题，即一个成年人的行为习惯已经形成一种惯性。要想改变这种惯性，需要管理者不断地培训，不断地引导，不断的纠正，才能形成企业认为可行的行为结果。绩效管理9绩效管理目的持续提升个人、部门和组织的绩效通常一个新的员工开始生产力快速增长，然后增长放慢如果没有对比反馈鼓励或加强指导，其水平保持不变或可能下降偶尔的，不恰当的，负面的反馈，或缺乏加强指导，将导致对其主观能动性和生产力的打击绩效时间时间绩效持续性的，建设性的，或基于原工作状况的正面的加强指导，将大大提高其生产力负面反馈正面反馈及强化10激励分配目标评价绩效管理核心功能11【案例：与朋友约会，从家里出发，这件事你怎么做？请选择下列一种方式，（仅限一种方式）】只知道约会地方的名称，不知道具体地点，随便做什么车，能到就行，迟到无所谓；知道约会地方名称、地点，或自驾车，或搭别人车，或打车，保证不迟到就行；问清楚约会地方名称、地点在哪里—问清楚最便利的交通路线有哪些—选择最近的交通线路及最廉价的交通工具—做好启程前的准备—排除可能迟到的因素。绩效管理：是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。问题在于，公司上下都认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将会走向失败。就像案例中，如果第一步不是问清楚约会地点在哪里，而是直接找辆车就走，那么，即使这辆车朝反方向开的，你也全然不知。其结果是越努力，目的地越远，等发现错了再掉头，迟到就在所难免了。误区一：绩效管理就是绩效考核12绩效考核与绩效管理的差别分类过程完整性管理侧重点主体和对象的地位出现阶段绩效管理一个完整的管理过程侧重于事先沟通与绩效提高，强调事先沟通、承诺与促进评估人与被评估人共同努力以达到预定目标，被评估人处于主动地位伴随着管理的全过程（事前、事中、事后）绩效考核管理过程中的局部侧重于判断和评估，强调事后的评价与威胁评估人对被评估人做出评价，被评估人处于被动地位只出现在特定的时期（事后）误区一：绩效管理就是绩效考核13绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：第一：期望原则，即企业的期望是否明确？是否与全体员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？如果不把企业的目标与全体员工分享，高层忙规划，基层忙业务，全体员工也不知道自己的努力方向是什么；或者企业明确了目标，无论是管理者，还是基层员工都认为那是不可实现的，这些情况，是做不好绩效管理的，只会出现“你说你的，他做他的”的局面。期望原则告诉我们，绩效管理是与员工有关的。误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关14绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：第二：参与原则，即员工不仅仅是被管理者，也是参与管理的一份子，并且是从计划到改进整个过程管理的参与者。我们很多的绩效管理之所以进行不下去，恰恰是因为把全体员工晾在一边，顶多是把他们作为被考评对象。于是企业的绩效管理，就是在被员工本能的拒绝中宣告失败。误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关15绩效管理工作是否有效，就看企业在进行绩效管理过程中是否坚持了三个原则：第三：考核指标的量化原则，考核指标描述越具体，越量化，管理者与被考核者对于指标的判断和理解的差异化就越小，绩效考核也就越容易执行。我们习惯性思维经常是善于用语文方式表达，而不善于用数学方式表达。举例语文表达方式数学表达方式对于员工遵守纪律方面遵守纪律好（还行、不好）违纪记录为0次（违纪2次、5次）对于员工工作技能方面（如装配技术）技术很好（还好、不好）装配操作熟练度达：20（15，5）颗螺钉/分钟误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关由上表可以看出，语文表达方式多数体现对事物的定性描述，数学表达方式体现了对事物的定量描述。以往的绩效之所以不能有效开展，可能出在我们对事物的描述多采用语文表达方式。这种方式弹性似乎很大，管理者和操作者之间存在判断力和理解力的差异，很难把握尺度，由此导致绩效管理难做。16企业的盈利是全体管理者以及全体员工共同努力工作的结果，是每个人的行为结果积累而成的。因此，绩效管理一定是与每个部门每个人有关，而不只是人力资源的事情。每个员工都分布在各部门工作，人力资源在自己的服务职责范围内工作。因此，人力资源不可能了解到每个员工的实际工作情况，所以，仅仅靠人力资源的单一管理是不行的。绩效管理的有效，强调全体成员的参与，包括全体管理者以及全体员工。还强调全体成员在事前的计划、事中的管理和事后的评估整个过程的参与。误区三：绩效管理是人力资源的事情，与其他部门无关17人力资源与各部门之间的分工序号人力资源部及其管理者各部门及其管理者1建立绩效管理系统、审核绩效管理指标与本部门员工一起制定工作绩效目标2为管理者及员工提供培训指导进行本部门员工的绩效辅导、纠错等工作3监督和评价绩效管理系统的实施进行本部门员工的绩效考评面谈工作4参与规划员工发展进行本部门员工的绩效反馈与改善工作5进行与绩效管理有关的事务处理（如晋升、转正）向人力资源反馈绩效管理信息误区三：绩效管理是人力资源的事情，与其他部门无关18管理主体直线经理执行主体员工个体驱动程序人力资源绩效管理参与主体19间接上级审核考核委员会人力资源部领导监督考核者（直接上级）被考核者（部门/个人）信息提供满意度评价相关部门相关部门信息提供满意度评价考核组织申诉考核沟通绩效管理各主体的关系20

体现管理意图与管理导向，乃至企业战略或目标导向

部门目标明确、重点突出，员工能够进行自我管理

内部人员良好的沟通桥梁与载体，减少冲突和矛盾

发现成功与不足，业绩持续的改进和优化的过程协助管理者绩效管理——意义作用21

明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）

寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）

及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进）

获取解释的机会（消除误解、解释原因）协助员工绩效管理——意义作用22企业管理就是抓好三件事:客户、流程与绩效。——任正非23Part2：绩效实施要点绩效计划绩效考核绩效沟通绩效改进24话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把降落伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好，也对了，给你一把降落伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把降落伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把降落伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。”然后纵身一跳，师傅双手合十，说，“阿弥陀佛，殊不知这次有四把降落伞。”25唐僧师徒的故事26绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，否则员工容易失去信息，考核指标也就失去了本来的意义。绩效指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。唐僧师徒的故事点评2718世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的，船上设备简陋，没有什么医疗药品，更没有医生，船主为了谋取暴利，尽可能地多装人，使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管了。有些船主为了降低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12%，其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批移民的目的。英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人和医疗卫生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用，却照常死人。政府又采取新办法，把船主都召集起来进行教育培训，教育他们要珍惜生命，要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计，不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论你在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。自从实行上岸计数的办法以后，船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。制度的力量28制度的力量点评绩效考核的导向作用很重要，企业的绩效导向决定了员工的行为方式，如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具，那么员工的行为就是避免犯错；如果企业的绩效导向是组织目标的达成，那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致，分解组织目标，理解上级意图，并制定切实可行的计划，在经理的帮助下，不断改善，最终支持组织目标的达成。实施要点——绩效计划企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。——彼得●德鲁克29实施要点——绩效计划目标计划内容的结果呈现各考评指标在结果数值上应达到什么样才满意从哪些方面对工作目标进行衡量和评价绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和什么样的绩效才是满意的绩效的过程。30实施要点——绩效计划目标、指标、标准、岗位一体：计划是过程，目标是结果，计划最终使为了实现目标；目标可以分解成具体的指标，指标不能脱离目标，指标要有评价的标准；引导：通过指标标准的引导，能促进岗位目标的达成；层级：岗位层级越高，对指标结果的要求越高；31内外部客户需要绩效改进计划岗位职责说明书自上而下任务分解实施要点——绩效计划目标来源32期望原则：即企业的期望是否明确？是否与员工的期望统一？期望是否合理？经过努力是否可以达到？实施要点——绩效计划目标期望“皮格马利翁”效应33指标类型

品质特质、工作能力、行为过程、工作结果

定性、定量

结果指标、先导指标成果指标先导指标已经生成的工作结果做了哪些实施要点——绩效计划能预见目标34实施要点——绩效计划销售量=客流量X进店率X成交率X客单价35先导指标——促进行为，具有可预见性、可控性指标设置原则Specific具体的Measurable可衡量的Attainable能够达到的Relevant相关的Timebound有时限的实施要点——绩效计划36标准属性风格修正

定量指标数据化

定性指标细化• 质量、数量、时限、成本（QQTC模型）• 程度、频次、比率

纠正因评分者不同而造成的误差

修正公式修正平均分=各组平均分之和/组数A组修正系数=修正平均分/A组平均分A组成员甲修正得分=甲原始得分*A组修正系数实施要点——绩效计划指标标准37实施要点——绩效考核在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。38

协助管理公司的目标、价值观

发展员工能力，不断提升效率

为高潜质人才选择提供重要依据实施要点——绩效考核考评目的39

对能力/行为的观察和反馈能力

管理者能分析、辨识绩效背后的能力问题，启发下属思考解决方案

有绩效复核及对话能力实施要点——绩效考核管理要求40晕轮效应实施要点——绩效考核近因效应逻辑误差严宽过度中间倾向轮流倾向考评理念误区41管理序列• 高管生产序列职能序列营销序列技术序列• 财务• 人资• 行政• 销售• 客服• 市场• 研发• 技术• 支持• 生产• 辅助• 物流岗位设置实施要点——绩效计划42不同岗位序列的考核方法及指标特征管理序列适合结果目标类考核方法（述职报告等）；为季度、半年度、年度指标，且战略分解指标占主导。生产序列职能序列营销序列技术序列适合综合类绩效考核方法；可以多种考核法结合（KPI\MBO）等；指标除可定量指标外，结果导向和过程导向指标亦可。适合KPI\MBO；多以数据说话，财务指标或战略目标分解指标为主；辅助销售类岗位可以工作量化的结果考核为主。适合项目制PBC\KPI；研发人员考核以结果考核为主，能力及行为考核为辅；适合与薪酬挂钩的KPI\MBO；指标容易量化，考核结果清晰，不能忽略过程管控，避免生产环节的出错。实施要点——绩效考核43实施要点——绩效沟通考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。44沟通2考核评价1制定计划3面谈反馈4诊断改善实施要点——绩效沟通45实施要点——绩效沟通

绩效提高（记录高低绩效行为，表扬与总结，确定差距，改进）

绩效水平确认（让员工明确其在组织绩效表现中的位置，激发改进）

制定绩效改进计划面谈目的467%内容38%方法55%动作实施要点——绩效沟通沟通要素影响力47实施要点——绩效沟通仪式感48

贡献型---提更高目标和要求

冲锋型---经常辅导关注交流

安分型---制订明确严格的绩效改进计划作为面谈重点

堕落型---澄清下属对工作成果看法，多鼓励实施要点——绩效沟通面谈对象49• 确定对象• 确定目的• 绩效结果• 场所/时间面谈准备• 站稳正确立场• 围绕已定目的• 灵活应对突发事件• 重在探讨解决对策• 及时了解工作动态• 不定时进行调试修正• 提炼面谈效果和面谈目标达成程度的信息实施要点——绩效沟通正式面谈过程事后跟踪监督落实50

没准备好听取回答的时候不要提问；

避免用“为什么”开头，减轻防备心；

不要用反问句来间接表达你的意思；

避免复合问句，分开问，简单化；

对方回答问题时候不要打断，除非完全偏题或者言辞偏激。实施要点——绩效沟通提问技巧51实施要点——绩效沟通“汉堡”原则当需要赞扬一个人的工作时，一定要及时且明确。当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈法。

具体优点

待改进项鼓励和期望52实施要点——绩效沟通老鼠偷油事由：三只老鼠饿了，一同去偷油喝。问题：他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。对策：三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。结果：当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。反思：回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。鼠甲：我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。鼠乙：我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也抖了一下。鼠丙：没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。分清责任，而非推卸责任，最终使为了找出问题所在，并制定改进计划，改进绩效，共同进步。53实施要点——绩效改进确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。54制定绩效改进计划的程序实施要点——绩效改进找出问题所在（现状与目标之间的差距）；分析问题产生的原因；确定绩效改进要点；考虑可能解决的方法和方向，并加以分类；确定绩效改进计划（何时、何地、何人、如何做、什么时间、怎样做、需要多少费用）；计划要双方认同；55实施要点——绩效改进知识技能态度外部障碍绩效诊断绩效诊断箱目标差距法56环境顺序技能实施要点——绩效改进环境：激发意识、树立责任感技能：有效提问、积极的倾听顺序：GROW模型基于意识激发和责任感的绩效辅导模型57G WR O实施要点——绩效改进Grow模型GoalSetting建立目标今天主要想谈些什么事？你希望谈出什么样的结果？我们应该如何确定目标?你怎么看？目标是积极、有挑战性而且可达成的吗？您会如何衡量？您想何时达到？您对目标的个人控制力有多大？RealityCheck了解现状现在情况怎样？发生了什么？为解决问题，你采取了哪些措施结果又怎样？请举出例子来证明你的判断、想法。还有谁也涉及到了？你如何评价现状？假如需要打分的话，你现在会给出多少分？WayForward制定行动计划接下来你打算怎么办？在这些方法中，你倾向于哪一种？什么时候开始？什么时候做完？除以你以外，还需要谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困难和阻力？你打算如何面对？我们之间需要如何沟通跟进？Options寻找解决方案•我们该怎么解决这个问题？•有什么选择吗？更多的选择是哪些？•你觉得别人会怎么做？•我提个建议好吗？•我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？•还有谁能帮忙？58执行执行执行重要的事情说三遍实施要点——绩效改进59总结指引方向绩效计划（P）结果过程定性定量澄清目标绩效回报（A）培训改进晋升薪酬动力激发绩效辅导（D）监控预警帮助指导指导帮助绩效考评（C）反馈面谈评价考核衡量结果战略目标业务模式多考核模式全员参与全员参与全员参与全员参与60不忘初心方得始终走的再远，也不要忘记了为什么出发；面向未来，我们继续前进，永攀高峰！结束语61绩效管理结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理基本知识绩效管理过程绩效目标目录过程结果绩效绩效是指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的关键行为和达成的有效的阶段性结果。顾问那你的意思是说不但结果好，过程行为也要好，绩效才算好，是吗？员工对，你说得很正确！什么是绩效绩效管理基本知识绩效管理：就是管理者和员工双方就绩效目标及如何达到绩效目标达成共识，并增强员工成功地达到绩效目标的管理方法，包括绩效目标、绩效辅导、绩效考核和结果反馈四个环节。绩效管理应该是主管日常管理工作的一部分。顾问绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提升。有效的绩效管理需要主管与员工持续的双向沟通。没有双向沟通，就不是绩效管理！什么是绩效管理绩效管理基本知识绩效管理的理念绩效管理基本知识绩效管理不是简单地进行绩效考核，它是管理者和员工双方共同确定阶段性绩效目标，并通过辅导、反馈等双向沟通以确保员工有效达成绩效目标的管理方法。绩效管理不仅关注工作结果，同时也关注达成结果的工作过程。绩效管理必须自然地融入部门日常管理工作中才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化是绩效管理融入日常管理的基础。帮助下属提升工作能力与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。员工的工作包括本部门工作和跨部门团队的工作。绩效考核是立足于员工现实工作的考核，强调员工的工作表现与工作要求相一致，而不只是基于其在本部门的工作表现进行评价。强化以责任结果为导向的价值评价体系，不断提高人均效益和增强公司的整体核心竞争力。通过绩效考核引导员工适应公司的业务变革。明确员工的工作目标，加强主管与员工的沟通，不断提升员工工作能力和绩效，促进员工和团队的共同发展。

为员工的薪酬、晋升、岗位调配、任职资格、劳动合同等方面提供依据。绩效管理的目的绩效管理基本知识对公司对员工绩效管理的作用加强工作的计划性，明确工作职责和“做好工作”的具体含义，从而降低目标的模糊性。改善与主管的沟通，让主管更清楚详尽地了解到自己的工作成果及达成结果的过程。通过绩效评价，找出优点与不足，发扬优势、改进不足，提升绩效。通过战略层层分解，确保公司战略聚焦与落实。构建和强化企业文化，提升企业管理水平。激励员工，通过提高个人绩效和人均效率，提升组织整体绩效。绩效管理基本知识责任结果导向原则：工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。引导员工用正确的方法做正确的事，不断追求工作效果。目标承诺原则：考核期初双方应对绩效目标达成共识，被考核者须对绩效目标进行承诺。考、评结合原则：绩效考核结果不仅包括考核等级，还应包括工作评价。客观性原则：以日常管理中的观察、记录为基础，注意定量与定性相结合，强调以数据和事实说话。过程规范原则：严格遵照员工绩效管理流程，强调绩效管理相关的过程文档、数据的完整和及时归档。绩效管理的原则绩效管理基本知识绩效目标绩效管理（双向沟通）…………………………绩效辅导绩效考核结果反馈绩效管理包括四个环节：

绩效目标—方向牵引；是主管和你基于实际情况共同制定的需要你完成的目标，是你开展工作的依据。绩效辅导—重点环节；在达成目标过程中，主管和你就执行中存在的问题及解决措施进行的双向沟通，这是获取主管支持的过程。绩效考核—总结环节；对阶段工作的充分回顾和总结，并得到相应的评价。结果反馈—承上启下环节；与主管的正式沟通，回顾过去，展望未来，真诚是关键。绩效管理循环绩效管理基本知识结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识目录绩效目标绩效管理的流程绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效辅导绩效管理过程绩效管理基本知识绩效目标目录团队合作（Teamwork）执行措施（Execute）结果目标（Win）PBC

PBC是PersonalBusinessCommitment的英文缩写，中文解释为个人绩效承诺。PBC是绩效管理的重要工具，是绩效管理的载体，是员工绩效目标的表现形式，PBC的使用贯穿整个绩效管理过程。PBC包括如下三个部分：做什么，做到什么程度:员工承诺的本人在考核期内所要达成的绩效结果目标，以支持部门或项目组总目标的实现。如何做:为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，并将执行措施作为考核的重要部分，以确保结果目标的最终达成。配合谁、需要谁的支持:为保证团队整体绩效的达成，更加高效地推进关键措施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、理解和相互支持等方面进行承诺。绩效目标的形式绩效管理过程顾问员工目标制定时，你需要和主管进行充分的沟通。当主管没有和你沟通绩效目标时，你一定要主动、积极和主管进行沟通哦！目标这么重要啊！那我的目标到底是怎么定的呢？牵引作用：绩效目标可以指导你开展工作。保持一致性：确保你的目标与组织的目标一致。绩效管理的依据：绩效目标是绩效辅导、绩效评价和沟通反馈的主要依据。进行自我管理：明确的绩效目标帮助你在工作中进行自我管理，有效开展工作。绩效目标的重要性制定PBC的好处绩效管理过程PBC的来源部门总目标职位应负责任流程目标你所在部门的工作目标、工作重点，体现你对部门绩效的贡献。你的工作所在流程目标，体现你对流程终点的贡献和支持。你所在的岗位职责要求，体现你对岗位的贡献。跨部门团队目标体现出你对跨部门团队目标的贡献。个人绩效目标（PBC）如果你是跨部门团队成员，还会包括跨部门团队的目标。跨部门团队成员目标要增加跨部门团队的目标；除了与功能部门沟通外，还需要与跨部门团队主管沟通确认。顾问绩效管理过程部门的总目标和优先工作重点你的目标和优先工作重点达成你的目标的衡量标准主要的监控点提供你需要的资源和帮助自己的工作目标、优先工作重点是什么如何达成自己的工作目标、优先工作重点需要主管给予的支持与帮助对主要的监控点输出要求的确认

主管员工：主管和员工的共同参与！顾问员工那我的具体目标是如何确定的呢？一方面主管会跟你沟通他对你工作的要求，另一方面你也要和主管沟通你的想法。PBC的制定

员工主管：绩效管理过程顾问一份好的PBC必须要符合SMART原则，在制定绩效目标的过程中一定要注意这一点。

Specific

具体的（有明确的任务和输出）

Measurable

可衡量的（有清晰的衡量标准）

Attainable

可达到的（通过个人努力，目标是可以达成的）

Relevant

相关的（与工作内容是相关的）

Time-based

基于时间的（有明确的时间要求）PBC的SMART原则绩效管理过程NOTSMARTSMART

完成预定的市场目标。持续加强团队建设。

截止12月31日完成利润目标值180万，净，挑战值200万。1）12月31日前3人招聘到位；2）3月31日前晋升两位高级客户经理；3）2月15前组织《销售心态管理》，《销售技巧》培训，并且学员演练评估成绩不低于85分。SMART样例绩效管理过程结果反馈绩效考核绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效辅导目录首先，你对自己的绩效从以下四个方面进行分析，查找问题的原因。然后再和主管沟通，寻找解决的方法。我遇到问题困难时，如何进行自我分析，然后再有的放矢的和主管进行沟通呢？首先自我分析，然后有目的地沟通、解决！员工顾问绩效辅导：自我绩效诊断绩效管理过程主动沟通

目标还不太清晰时，特别是当你把握不准某项目标的要求时，你要找主管确认他需要什么、想要什么和期待什么，避免理解上的误差。遇到困难和障碍时，及时向主管反映并寻求帮助。在工作中发现变化或特殊情况时，你比你的主管更贴近一线，所以将了解到更多的一线情况，你要将这些变化和情况反馈给你的主管以便及时调整你的工作以取得更好的绩效。当部门工作有所调整变化时，应该主动与主管及时沟通确认自己的理解是否正确。当工作过程中有阶段性工作输出时，一定不要理所当然的认为主管都了解你的工作，应该主动汇报你的阶段性工作成果，一方面让主管了解你的工作进展，另一方面也可以检查一下你的工作方向和方法是否正确。平时的沟通越多，你和主管对考核结果理解的差异就越小！什么时候沟通绩效管理过程结果反馈绩效辅导绩效目标绩效管理过程绩效管理基本知识绩效考核目录主管一般是按照以下四个步骤进行评价的。顾问绩效考核的基本步骤绩效管理过程定义描

述参考比例杰出（A）实际绩效经常显著超出预期计划/目标或岗位职责/