商业地产住宅项目全过程成本管控操作 结算启动及管理要求等全

商业地产住宅项目全过程成本管控操作结算启动及管理要求等结算启动及管理要求项目阶段：施工科目编码：SG-0701工作内容针对单项合同结算工作的准备、资料的梳理及相应结算工作启动。2工作时间开始时间：单项工程签发竣工验收单后10个工作日结束时间：单项工程签发竣工验收单后20个工作日周期：10日3责任部门：项目公司成本部4配合部门：项目公司工程部、设计部监理单位总包单位合同相关单位5对接部门：成本控制部6工作要点6.1前置条件：6.1.1单项工程完成合同范围内全部工作内容，并取得相应验收证书；6.1.2合同相关方完成单项合同结算资料（合同及补充协议、图纸、变更签证资料、索赔及罚扣款证明、水电费结清证明及竣工验收记录等）的梳理及签确。6.2制度流程：单项工程完工并出具竣工验收报告-项目公司成本部宣贯结算要求（时间节点要求、资料要求、准确度要求及其他相关要求）-合同方进行结算资料整理-启动单项结算工作（适用于除总包之外的单项合同结算）6.3集团模板；无7完成标准7.1明确结算任务、结算原则；7.2结算资料完整并符合要求。8工作成果用途规范结算资料，保证结算工作顺利保质完成；9跟踪落实要点9.1结算资料符合集团相关要求；9.2与本合同实施相关联的合同关系（索赔扣款等）梳理清晰并经有关方确认。10关注重点10.1明确结算范围及依据；10.2结算资料规范、齐全；10.3单项工程已按合同约定全部完成工作内容并出具验收报告。11

工作教训心得（项目公司完成工作）总包水电结算工作项目阶段：项目中期科目编码：SG-0711工作计划开始时间：入伙前180日结束时间：入伙前30日周期：150日2实施人：机电造价工程师3配合部门：项目公司设计部、工程部4前置条件4.1设计部、工程部签字确认常规水电设计图纸（图纸内容包含给排水、电气图纸）4.2工程部提供常规水电工程重计量工作界面和范围4.3工程部和设计部约监理公司及施工单位对设计变更及签证资料进行会签梳理。4.4限价资料梳理。4.5扣款台账5重计量准备工作5.1结算资料第一次上报及梳理重计量依据确认：重计量依据（图纸、签证变更、相互索赔及扣款资料）的签字确认；施工界面的交底。重计量模板编制：重计量模板包含总价汇总表、工程量和造价指标表、常规水电工程工程量清单、（使用集团常规水电清单模板）、甲供材料明细表，争议问题清单模板。模板编制后，对总包和咨询单位进行交底，并明确双方按此模板执行，便于核对。5.2《结算详细计划》编制明确业主、总包、咨询公司负责人，排定结算资料确认时间，重计量结果上报时间、一审核对时间，二审审核时间，三审审核时间，最终完成时间，结算计划应分业态、分专业，并需经三方确认签字。5.3结算内部启动会针对编制完成的结算详细计划，明确考核办法及责任人，最终按此计划执行。6重计量实施阶段6.1施工单位提交成果备案书面文件：重计量计价表（按集团常规水电清单模板），经济指标分析表，编制说明，编制依据，工程量计算式（以上资料一式两份，需盖章签字），另附所有资料的电子档。6.2咨询单位提交成果审定及测算对比书面文件：重计量计价表（按集团常规水电清单模板），编制说明，编制依据，组价依据、工程量计算式，另附所有资料的电子档。机电造价工程师在咨询单位提供成果后需与施工单位提交成果进行比较，找出主要差异项。6.3施工单位、咨询公司重计量核对根据结算详细计划，总包和咨询单位分组核对，机电造价工程师做过程监督，核对质量及进度情况，严格控制时间节点。6.4机电造价工程师对一版重计量结果审核审核重计量的范围及工作界面；重要子目的工程量指标是否合理；经济指标是否合理；对指标异常部分可重新计算核对；清单子目套用是否合理；新组价项目价格是否合理；组织施工单位和咨询单位部分统一图纸理解上的认识，解决部分争议。6.5核对重计量清单及问题清单一版施工单位和咨询单位重计量核对成果的提交，对已达成一致的成果要求双方签字盖章确认；对未解决争议的整理汇总，找出争议问题的分歧所在，并提出解决争议的方案。6.6一版重计量争议会谈对争议问题进行分类整理，对本部门可以解决的问题，先行在内部对解决方案进行研讨；需其他部门协助解决的问题，组织专项协调会；组织施工单位和咨询单位召开争议解决会议，对经审核的一版重计量争议问题作出评判，并按初步评判结果进行调整。6.7核对重计量清单及问题清单二版如施工单位对一版重计量争议问题调整结果仍存在争议，对仍存在争议的问题再次整理汇总。6.8二版重计量争议会谈根据调整完的二版重计量清单及问题清单，组织施工方、咨询方负责人及成本部相关人员进行第二次会谈，形成终版重计量清单，各方需签字盖章确认。7结算完成（含三审）7.1二审结算申报将已完成的重计量成果资料，按要求分册装订，报送商业地产成本管理中心审核。7.2三审审核配合和协助商业地产成本管理中心委托的三审咨询公司完成三审审核，由三审咨询公司出具三审审核意见，报送商业地产成本管理中心审核。7.3结算审批流程：成本部经理—成本副总—项目总经理—商业地产成本管理中心分管业务经理—商业地产成本管理中心主管副总—商业地产成本管理中心总经理。8项目结算复核8.1结算指标与目标成本核对8.2结算指标与以往项目成本比较9完成标准9.1项目结算结算复核完成9.2项目指标统计与分析10关注重点10.1工程范围须明确，甲供设备和材料须明确。甲供设备和材料的安装工程量需与采购合同对比，复核是否有超供现象。10.2重计量图纸必须经相关部门签字确认，重计量图纸与现场实际施工必须一致。10.3变更签证资料齐全，并经相关部门签字确认。10.4工程量和造价指标与目标成本和以往项目的比较，重点关注电线管、桥架、电缆、水管、支架的指标。同时复核各个子目数量逻辑上的合理性。10.5合同计价方式，固定单价包干。但措施费为包干项。10.6因图纸版次变化发生的拆改、变更；10.7核对甲供材结算工程量与图纸结算工程量是否一致，现场收方，图纸结算量+现场收方量=甲供材结算量，如不一致，找出原因，由我司拆改引起但丢失，原价扣款。结算详细计划编制项目阶段：施工科目编码：SG-0721工作内容结算详细计划编制2工作时间开始时间：入伙前150日结束时间：入伙前120日周期：30日3责任部门：项目公司成本部4配合部门：项目公司工程部、设计部、财务部监理单位总包单位参与项目的所有合同单位5对接部门：成本控制部6工作要点6.1前置条件：合同订立完成，并完成合同约定全部工作内容6.2制度流程：梳理项目合同台账整理结算任务-根据合同工期制定单项结算计划-根据项目开业入伙时间倒排结算关门时间（结算顺序以咨询类、供应类、分包类及总包为主线）-根据项目结算整体情况合理分配项目及年度结算时间计划6.3集团模板；无7完成标准7.1结算计划满足项目开业入伙需要；7.2结算计划经合同相关责任方会签确认。8工作成果用途指导结算工作开展，对合同结算参与方进行业务考核。9跟踪落实要点根据合同台账变化及结算进展情况动态调整结算计划。10关注重点10.1整体结算计划满足开业（开业后六个月完成）入伙（满足当年入伙任务）需求；10.2对比合同台账，根据合同签订、履约完成情况综合安排结算计划；10.3分解结算过程，一审至四审分阶段落实责任人；10.4结算资料确认作为结算工作开展基础重点关注；10.5结算以设计咨询类、材料设备采购类、分包施工类、总包为顺序均衡安排，关注结算顺序对于项目整体造价确认准确度的影响。11工作教训心得（项目公司完成工作）建立扣款台账项目阶段：施工科目编码：SG-0731工作内容在项目实施过程中由成本部工程师负责每月收集一次甲方或监理公司向总承包及分包单位开出的罚款单，并建立总承包及分包单位扣款台账，以便于在月度进度款中扣除，最终结算阶段一并从结算金额中扣除。2工作时间开始时间：每月25日结束时间：每月30日周期：5日3责任部门：成本部4配合部门：工程部、监理单位5对接部门：无6工作要点6.1前置条件：监理单位依据《监理通知》单中提及的未按时完成整改的或是整改后仍达不到质量要求的，依据合同相关条款开出罚款单，罚款单需经监理单位项目负责人以及项目公司负责人签证确认，并加盖监理公司公章方可有效。6.2项目公司根据合同条件，对施工单位现场不满足合同工期、质量、施工要求的内容进行处罚，具体处罚以合同为依据，罚款单由工程副总签发，并同时申报至成本部进行报备。6.3台账审核流程：流程为：项目公司成本部造价工程师—项目公司成本部经理—项目公司成本副总（工程部副总、财务副总）—项目公司总经理。6.4首先，扣款的工作联系单需下发通知到被扣款单位；其次，签证中，工程部明确责任单位，且被扣款单位确认，成本部审核签证金额，签证扣款金额需经实施单位及被扣款单位双方确认。7完成标准台账按照流程审批完成。8工作成果用途月度进度款中扣除，最终结算阶段一并从结算金额中扣除。9跟踪落实要点依据罚款单事由落实责任单位整改情况，排除质量隐患。10关注重点10.1罚款事由是否描述清楚，有无图片证明资料。10.2罚款金额确定是否依据合同相关条款。10.3每月及时更新扣款台账，便于数据及时更新。11工作教训心得通过建立扣款台账使总承包及分包单位充分认识到工程质量、进度的重要性，并通过一定金额的经济处罚，更加利于现场工程质量、进度管控。结算界面争议第一次会议项目阶段：施工科目编码：SG-0741工作内容结算界面争议第一次会议。2工作时间开始时间：项目竣工后10日结束时间：项目竣工后15日周期：5日3责任部门项目公司成本部4配合部门项目公司工程部、设计部、一审造价咨询公司5对接部门成本控制部南（中、北）项目组6工作要点6.1前置条件：总包二次结构及粗装饰工程重计量核对完成；6.2制度流程：召开专题会（项目公司成本部、工程副总、总包及相关分包负责人参会）6.3集团模板：无6.4明确总包界面：6.4.1合同界面；6.4.2与交叉施工单位的界面:1）与防水工程的界面；2）与楼梯、阳台栏杆工程的界面；3）与室内精装修工程的界面；4）与外立面装修工程的界面；5）与人防工程的界面；6）与铝合金门窗、防火门、防火卷帘工程的界面；7）与消防工程的界面；8）与通风空调工程的界面；9）与弱电工程的界面；10）与电梯工程的界面；11）与虹吸雨排工程的界面；12）与锅炉、发电机工程的界面；13）与小市政、变配电、燃气、热力、泛光、小区硬景、红线外项目等工程的界面6.5明确争议、索赔事项；6.6收集总包、分包各自结算时间计划安排，并提出项目公司成本部意见。7完成标准形成会议纪要，并完成各方会签。8工作成果用途用于结算工作及成本确认9跟踪落实要点9.1力争会上签确争议项，会上不能确认的，应要求会后10日内予以明确；9.2对总包、分包各自相互间无争议的，要求相互开具无索赔证明，3日内提交项目公司成本部备案；9.3确保入伙当年11月15日完成结算二审，12月15日完成结算四审。10关注重点：10.1现场实际施工界面与合同约定界面的差异情况以及内外装、电梯、消防、空调等交叉部门的界面情况。同时结合总包结算要点注重其中界面审核的部分；10.2争议、索赔、扣罚的梳理；10.3预计难以按时完成的结算的解决办法。11工作教训心得：11.1因管线拆改导致的墙体拆改；11.2因结构抹灰不达标，导致精装修重复施工；11.3因精装修与总包图纸水电定位不一致，导致墙体、管线拆改；11.4因消防、通风空调变更导致的拆改。结算界面争议第二次会议项目阶段：施工科目编码：SG-0751工作内容结算界面争议第二次会议2工作时间开始时间：项目竣工后50日结束时间：项目竣工后55日周期：5日3责任部门项目公司成本部4配合部门：项目公司工程部、设计部、一审造价咨询公司5对接部门：成本控制部南（中、北）项目组6工作要点6.1前置条件：结算界面争议第一次会议完成；6.2制度流程：同结算界面争议第一次会议流程6.3集团模板：无6.4主要内容：第一次结算界面争议会议遗留问题的处理7完成标准对第一次遗留问题进行解决、扫清并整理汇总，形成销项清单以及后续遗留争议解决建议。8工作成果用途同“结算界面争议第一次会议”9跟踪落实要点同“结算界面争议第一次会议”10关注重点：同“结算界面争议第一次会议”相互索赔、扣款专题会议项目阶段：施工科目编码：SG-0761工作内容由项目公司组织总承包及各分包方召开会议，解决总承包与分包，分包与分包之间的相互索赔、扣款事宜。2工作时间开始时间：项目入伙前80日结束时间：项目入伙前65日周期：15日3责任部门：项目公司成本部4配合部门：设计部、工程部5对接部门：工程部、设计部等与承包方相互索赔、扣款相关的部门。6工作要点6.1前置条件：6.1.1承包方的结算资料上报。6.1.2项目公司将承包方相互索赔事项梳理完成，并列出索赔清单。6.2制度流程：6.2.1索赔清单包含内容：相互索赔扣款内容、索赔方上报金额、双方确认最终金额、被索赔单位名称、索赔依据、工程部经办人，项目部按此清单将相互索赔、扣款事项梳理清楚。6.2.2由成本部组织索赔方和被索赔方开会，通知须相互索赔、扣款事项。6.2.3索赔方与被索赔方自行协商解决相互索赔、扣款事项。6.2.4总承包等相互索赔、扣款事项较多单位，可组织单独会议。6.2.5专项索赔会议由被索赔方发起。6.2.6如索赔方与被索赔方未达成一致意见，以项目公司提出处理意见为准，并计入结算，相关方承诺无条件接受；加入合同6.2.7项目公司和承包方将最终相互索赔、扣款事项结果计入结算文件。6.3集团模板：详见附件7完成标准7.1索赔方与被索赔方协商达成一致意见。7.2如索赔方与被索赔方未达成一致意见，以项目公司提出处理意见为准。8工作成果用途对项目整体结算收尾起到辅助作用。9跟踪落实要点索赔方和被索赔方对索赔事宜及时达成意见并确认签字。10关注重点每份结算办理完之前必须梳理清楚该份结算相互索赔、扣款事项，并在结算书中明确。11工作教训心得（项目公司完成工作）11.1在招标文件中划分清楚交接界面如总承包与精装的交接界面，避免精装单位对总承包因交接界面问题进行索赔。11.2建立合同交底制度，让每一个承包方了解合同，并做好合同交底记录，使相关人员对合同内容全面了解，做到心中有数，划清各承包方的经济技术责任。11.3变更内容如涉及多个承包