第三章培训人力资源三级考试课件

第三章培训与开发鉴定比重相关知识15%能力要求15%分析培训需求制定培训规划培训的组织和实施评估培训效果第一单元培训需求的分析

一、培训需求分析的涵义培训需求分析，在计划与设计每项培训活动之前，采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究，以确定是否需要培训和培训的内容。P131二、培训需求的调查与确认1、提出需求意向2、需求分析排他分析因素确认3、需求确认第一节培训项目设计与有效性评估三、培训需求分析的技术模型（一）Goldstein组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析（前提）、任务分析和人员分析着手。（二）培训需求循环评估模型三、培训需求分析的技术模型优点：全面需求分析；循环方案，使需求培训分析成为定期进行的工作。缺点：工作量大，需专门人员定期进行（三）前瞻性培训需求评估模型三、培训需求分析的技术模型该模型建立在未来需求的基点，在员工当前工作绩效满意的情况下，进行前瞻性分析，为未来发展做准备。优点：主动；企业发展目标与个人职业规划有效结合。缺点：预测的准确度不高；深度、广度不易把握；仅适用于企业需要的高层管理人员和技术人员。（四）三维培训需求分析模型三、培训需求分析的技术模型构建全部胜任力用人才测评方法测出员工能力等级以胜任力的可塑性、重要性、差距为坐标轴，建立模型这种模型能够更客观准确的分析员工的培训需求，但实际操作比较复杂，成本较高，仅适合中高层管理者或核心人员。四、培训项目设计的原则与培训项目规划的内容（一）培训项目设计的原则p136（二）培训项目规划的内容培训项目的确定（优先顺序、规模、目标）培训内容的开发实施过程的设计（进度、方法、环境）评估手段的选择（考核）培训资源的筹备培训成本的预算基于培训需求的培训项目设计P138明确员工培训目的对培训需求分析结果的有效整合界定清晰的培训目标制订培训项目计划和培训方案培训项目计划的沟通和确认将组织层面、员工层面的培训需求调查分析相结合培训目标应能解决问题；将培训目标具体化、数量化、指标化和标准化；能指导培训者和受训者；完整的培训方案包括：受训者要达到的目标；培训目标与自身情况结合培训项目计划应包括内容：培训目的培训目标受训人员和内容培训范围培训规模培训时间培训地点培训费用培训方法培训师培训项目的开发与管理P141培训项目材料的开发培训活动的设计与选择建立和培养内部培训师队伍统筹协调培训活动实现培训资源的共享P145培训项目材料的准备；编制培训课程计划（培训目标、资格条件、时间分配等）内部培训师是培训师资队伍的主体；各类职业业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象和主要来源。外部培训师具有专业性制定开展培训的指导性意见；制订年度培训计划；了解和掌握各部门的培训情况。建构配套的培训制定和文化第二单元员工培训的有效性分析一、培训有效性评估的涵义和作用1、涵义

指系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策。2、培训有效性评估的作用P149二、培训有效性评估的内容（一）培训的有效性内容其主要内容为培训成果，包括认知成果，技能成果，情感成果，效果性成果，投资净收益。（二）培训的有效性信息类型p151培训效果评估的一般程序评估目标确定制订评估方案包括评估目的、时间、地点、人员、方法、步骤、分工与和合作等。实施评估方案包括培训信息的收集和整理分析评估工作总结指出实施过程中的收获与不足；撰写培训评估报告。

培训有效性评估的方法P153

培训有效性评估的技术

（一）泰勒模式特点：以目标为中心，结构紧密，具有计划性。优点：简单易行，主要用于学生评估。缺点：没有对目标本身进行评估；忽视非预期目标的评估；忽视过程评估；目标的制定较少注意学生意见培训有效性评估的技术（二）层次评估法p154

是国外企业培训效果评估方法中发展最为完善的，也是运用最为广泛的评估方法，重点是把培训效果分层次进行评估，层层递进。1、柯克帕特里克四级评估模式（应用最广泛）反映评估、学习评估、行为评估、结果评估特点：评估分级进行；前一级的结果为后一级的基础数据。优点：简单实用；适用于不同培训项目。缺点：缺乏有效衡量的价值体系。2、菲利普斯五层次评估模式增加了对培训效果的定量计算3、柯氏改良法（三）目标导向模型P158特点：关注受训者的动机；评估受训者个人素质能力的提高；培训效果的测量为优先考虑的因素；培训者和公司的其他人员是培训的执行者和评估者。优点：较好的弹性和适应性。缺点：时间上要求较高，资料要有显著的可信性，花费较长的时间和精力。培训有效性评估的技术培训效果评估方案的设计P158（一）明确培训评估的目的（二）培训评估方案的制订

最核心内容包括评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择。（三）培训评估信息的收集（四）培训评估信息的整理与分析（五）撰写培训评估报告培训评估效果信息的收集P159（一）收集培训效果信息的目的（二）不同类型培训效果信息的采集包括主观信息、客观信息的采集和信息之间的对比分析。（三）培训效果信息的收集渠道通过资料收集通过观察收集通过访问收集（成本较低，便于实现）通过调查收集（四）培训评估信息的处理对信息进行分类（五）信息收集过程中的沟通技巧培训效果的跟踪与监控（一）培训前

了解受训者的实际状况（二）培训中受训者与培训内容的相关性受训者对培训项目的认知程度培训内容培训进度和中间效果培训环境培训机构和培训人员（三）培训后（培训效果）个人知识增加个人技能企业整体绩效（四）培训效率评估培训效果评估的实施P164（一）培训效果综合评估要求明确评估目的；确定评估项目及内容；培训评估方式的设计。（二）培训效果的评估工具1、问卷评估法2、360度评估全方位、多角度3、访谈法4、测验法

（1）前测与后测（2）利用对照组，避免霍桑效应。培训效果评估的实施P164（三）培训效果四层次评估应用（柯氏评估模型）1、反应层面的评估（最基本）2、学习层面的评估一般通过考试测验的方式进行，具有简单易行、成本低、效果较好的优点。3、行为层面的评估设计调查问卷，通过自评和他评的方法进行评估。4、结果层面的评估主要测评培训对组织绩效带来的变化。5、培训成本收益的计算培训投资回报率舍贝克和科恩的效用公式培训效果评估的实施P167培训投资回报率（培训成本收益比率）=培训项目收益/培训项目成本*100%培训投资净回报率=（培训收益---培训成本）/培训成本*100%舍贝克和科恩效用公式培训效用=Y*N*P*V—（N*C）Y-------------------培训对工作产生影响的年数N-------------------接收培训的人数P-------------------每个受培训者和未受培训者在工作上的差异V-------------------每名员工评价的工作业绩的价值C-------------------为每个受训者提供的培训总费用例题P172第二节培训课程的设计一、培训课程设计的基本原则P1741、根据培训项目的类别和层次确立目标三个领域认知领域、情感领域、精神运动领域五个层次知识培训、技能培训、态度培训、观念培训和心理培训2、充分考虑组织特征和学习风格以制定培训策略组织特征学习风格二、培训课程设计的程序1、确定培训课程设计的任务2、培训课程设计的要素培训课程的设计策略P176（一）基于学习风格的课程设计1、主动型学习以经验和感觉为基础2、反思型学习多维思考与归纳推理为基础3、理论性学习逻辑推理和演绎分析为基础4、应用型学习理论与实践相结合（二）基于资源整合的课程设计培训者的选择对时间和空间的设计优选培训方法教材选择教学技术手段和媒体的应用（三）对课程设计效果的事先控制P178培训课程设计的项目与内容P178（一）培训课程分析（二）培训教学设计的内容学什么如何学教学进度教学评价（三）撰写培训课程大纲确定主题设计适合内容考虑优先级选择授课方法（四）培训课程价值的评估课程评估设计学员反应学员掌握程度学员的工作情况经济效果（五）培训课程材料的设计以提示重点和要点、强化受训人的认知为主要职能，包括整理教学资料和培训课程内容的制作。（六）培训课程的修订与评估p182培训课程设计的项目与内容培训教学设计程序与方案的形成（一）培训教学设计程序肯普教学设计程序迪克和凯里教学设计程序现代常用的教学设计程序（二）形成培训教学方案P185案例分析题（本题共2题，第1小题18分，第2小题15分，共33分）1、某机械公司新任人力资源部长W先生，在一次研讨会上学到了一些自认为不错的培训经验，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员进行为期一周的脱产计算机培训，以提升全员的计算机操作水平。不久，该计划书获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家对这次培训说三道四，议论纷纷。除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认为，十几万元的培训费只买来一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这次培训是新官上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金！听到种种议论的W先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员灌输一些新知识，为什么效果这么不理想？当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢？他百思不得其解。请分析：（1）导致这次培训失败的主要原因是什么？（8分）（2）企业应当如何把员工培训落到实处？（10分）参考答案：(1)这次培训失败的主要原因有：

①培训与需求严重脱节。

②培训层次不清、对象不明。

③没有确定培训目标。

④不了解员工对培训项目的认知情况

⑤没有进行培训效果评估。（2）①培训前做好培训需求分析，包括培洲层次分析、培训对象分析、培训阶段分析。

②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。

③开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。

④实施培训过程管理，实现培训中的互动。

⑤重视培训的价值体现。

一、直接传授型培训法适用于知识类培训（一）讲授法p186

优点（6）；局限性（5）第三节培训方法的选择与组织实施（二）专题讲座法

适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题。优点；局限（三）研讨法分为以教师或受训者为中心的研讨和以任务或过程为取向的研讨。优点P188难点二、实践性培训法也称为实践法，适用于以掌握技能为目的的培训。（一）工作指导法（教练法或实习法）P188优点（二）工作轮换法优点不足（三）特别任务法常用于管理培训，包括委员会和行动学习两种方法。（四）个别指导法优点p190缺点三、参与型培训法（一）自学优点P190缺点（二）案例研究法这是一种信息双向交流的培训方式1、案例分析法（个案分析法）p191解决问题的7个环节2、事件处理法亲身经历的案例优点缺点（三）头脑风暴法又称为研讨会法、讨论培训法操作要点：规定主题；不做评论，发散思维；记录方案，选出最优。优点缺点（四）模拟训练法P192优点缺点（五）敏感性训练法（T小组法）（六）管理者训练（MTP法）产业界最为普及的管理人员培训方法。适用于培训中低层管理人员掌握必备知识。四、态度型培训法（一）角色扮演法P194优点缺点（二）拓展训练以外化型体能训练为主1、场地拓展训练2、野外拓展训练五、科技时代的培训方法（一）网上培训优点缺点（二）虚拟培训选择培训方法的程序（一）确定培训活动的领域（二）分析培训方法的适用性（三）根据培训要求优选培训方法1、培训方法的选择有针对性2、与目的、课程目标相适应3、与受训者群体特征相适应4、适应企业文化5、培训资源的多寡学员构成；工作可离度；工作压力。几种常用培训方法的应用（一）案例分析法的操作过程1、准备工作（挑选适当案例；制定培训计划；确定时间）2、培训前的介绍工作3、案例讨论4、分析总结P198（二）事件处理法的基本程序P1991、准备阶段2、实施阶段3、实施要点（三）头脑风暴法的操作程序P2001、准备阶段（找出核心议题）2、热身阶段3、明确问题，进入讨论4、纪录思想5、畅谈阶段6、解决问题第二单元员工培训的组织与实施对培训师的要求：1、做好基础准备工作，准备“自己”2、对受训人员进行合理分组3、对材料进行检查对培训师的培训：1、授课技巧培训2、教学工具的使用3、教学内容的培训（内外聘教师不同）4、对教学效果进行评估5、意义培训课程的实施与管理准备阶段1、确认通知学员2、后勤3、确定时间4、资料准备5、确认培训