财务经理成功进阶从记账人到管理者1课件

财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]2023/7/27财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]问题讨论：

为什么财务在管理中格外重要？渗透性杠杆性不可替代性财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]财务经理岗位职责描述:实例岗位描述在副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理，从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的实现考核原则财务报告的及时性和准确性财务计划得实现全面预算得完成及有效监控主要工作业务人事制定集团的财务政策主持集团年度损益/预算计划的制定监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现公司财务目标协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具有充足的资金建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系保证遵守各项财务条例行税法提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据主持制定和明确岗位职责提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员的任免意见并协同主管领导决策决定部内人员的调配决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理对他们进行考核；负责决定相应奖惩对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩培养人才，提高下属的管理和业务技能岗位要求工作经验：五年以上大型企业财务主管工作经验必要技能和素质：具有财务管理的丰富专业知识和经验；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高级财务会计职称和注册会计师资格建议上下级关系主管领导副总裁(财务)其他上级总裁，副总裁下属人员副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共11人

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]“中国企业绝大多数的财务经理还停留在账房先生阶段。”

－－CFO论坛问题讨论：记账人与管理者有什么区别？“看起来财务经理这样一个角色，实际上已经把它的管理行为贯穿到整个企业的全过程。如果问什么是财务经理？我们说他是企业全面系统管理的保证。”

－－《公司未来的设计师》财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]记录执行分析判断选择制定沟通监控记账人被动执行人管理者设计者财务经理能力进阶思维方法知识技术

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]TAKEAWAY你今天要带走什么？了解现代企业财务经理应当发挥的管理职能掌握财务管理所必备的思维方法、技能和工具他山之石精英网络

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]启动转变我们的议题：进阶之一 象管理者那样思考进阶之二 参与战略规划进阶之三 战略性财务控制进阶之四 有效的财务分析与报告

进阶之五 业绩计量与评价迈向新一代的CFO财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]案例讨论：提高X合资电子公司的毛利率刚结束同公司外方CEO的谈话，陈经理心里很不平。CEO要求财务部将公司毛利率提高10%，并要以此作为陈经理的年度考核指标。陈经理是刚从内部审计部升任公司财务总监的，前任财务总监在公司干了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个容易的差事。就象今天的谈话。提高毛利率怎么是财务的事呢？财务又不具体做业务，怎么能提高业务的毛利率呢？这应该是生产部门和其他业务部门的事情呀。但CEO好像根本听不进她的解释。陈经理很困惑，她不知该如何与CEO沟通这个问题？财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]管理锦囊：解决问题的七步成诗法

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中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]第四步－制定详细的工作计划问题分析工作资料来源负责人、时间最终成果财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]第五步－进行关键性分析不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题”不要钻牛角尖尽可能地减化分析

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中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]启动转变我们的议题：进阶之一 象管理者那样思考进阶之二 参与战略规划进阶之三 战略性财务控制进阶之四 有效的财务分析与报告

进阶之五 业绩计量与评价迈向新一代的CFO财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]1.发展历程2.愿景和目标3.核心竞争力规划4.

业务和业务组合战略5.

财务规划6.价值链战略7.

新产品开发8.客户服务和保障9.组织、激励和人力资源规划10.

财务模拟11.

附件：SBU投资价值分析某大型企业的年度战略规划－财务参与点财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]财务在战略规划中的主要角色：评估与预测数字理念：一切都落实到数字上现金理念：只有可支配的是你真正拥有的机会成本理念：有所为，即有所不为

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]工具１：投资标杆NPV(净现值）NPV的竞争者PAYBACK（回收期）BRR（账面回报率）IRR（投资回报率）

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]PAYBACK与NPV

现金流

回收期NPV(10%)项目0123

A-2000500500500032624B-20005001800

2-58C-20001800500

250该选谁呢？考虑公司所需要的投资回收期不考虑回收期以后的收益不考虑机会成本财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]BRR考虑会计收益，对外形象账面收益和实际收益一样吗？ 不考虑资本项目投入 不考虑流动资金投入财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]IRR与NPV

现金流

IRR(%)NPV(10%)项目01

A-10000200001008182B-20000350007511818只能选择一个项目，该选谁呢？考虑机会成本，考虑投入产出之间的比例关系不考虑绝对收益

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]工具２：财务模拟（PRO-FORMA)实例：评估NOTEL(北电)财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]启动转变我们的议题：进阶之一 象管理者那样思考进阶之二 参与战略规划进阶之三 战略性财务控制进阶之四 有效的财务分析与报告

进阶之五 业绩计量与评价迈向新一代的CFO财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]预算是实现战略性财务控制的主要手段通过预算，公司战略、年度经营计划才能够得到具体落实，因此预算是公司战略实施重要的组成部分；通过预算，对资金资源进行统一分配，通过资金杠杆保障企业的资源配置符合战略发展目标；通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]科学的预算管理流程才能保障战略性控制的实现确定公司的战略编制公司的年度预算审批公司的年度预算预算的执行监控和调整预算执行结果对战略的指导全面预算管理流程概览

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]战略管理的基本框架战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]战略规划、业务计划与预算的关系战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D预算没有战略规划过程的公司被强迫在预算阶段考虑大量战略问题，可能造成信息过载，缺少过滤，影响资源分配决策的质量，同时也会造成预算编制的不统一战略选择A战略选择B战略选择C战略选择D明确公司战略规划及行动计划、部门业务计划能帮助公司缩小战略选择范围，以助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策确定战略选择业务计划预算战略规划及行动计划

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]案例：某跨国企业的年度预算管理：预算流程年度预算编制时间预算审批预算执行监控及调整财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]示例：预算管理的操作流程右图是预算管理流程图的样本之一，明确了预算管理流程中涉及的部门和步骤，其主要的要素是：预算管理流程所涉及的部门工作内容及步骤关键的控制点部门间相互关系生成的业务文件工作步骤流程涉及部门业务文件工作内容关键控制点示例

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]示例：预算编制的相关表格右图是为预算编制所设计的相关表格，公司与部门，部门与部门都有其相应的预算表格，预算表格中一般包括：相关制表信息年度及每月预算对生成预算的原因及考虑进行必要的补充说明填表的备注说明说明原因制表信息年度预计每月分解填表的备注说明示例财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]案例讨论：X合资电子公司的预算管理刚放下美国总部财务经理的电话，陈经理感到很为难，也很委屈。总部财务说她预算控制不得力，偏差太大，要她立即改进。这下可难为陈经理了。去年底，按照总部要求，陈经理为各个部门做了下一年度的预算，并上报中国总经理和美国总部，预算的主要依据是历史数据和公司下一年度的增长要求。可是，一个季度下来，各业务部门每月的收支都与预算有很大差异。在收入方面，业务部门总拿市场和客户的变化来解释；在支出方面，业务部门总有理由，也得到总经理的认可，陈经理不能不支付。她觉得预算只不过是走形式，没有多大意义，也没太在乎。可是，总部财务的电话似乎将预算问题一下子推到很重要的地位。怎样才能让业务部门和总部财务都满意呢？陈经理陷入了两难境地。谈谈贵司的预算管理？

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]启动转变我们的议题：进阶之一 象管理者那样思考进阶之二 参与战略规划进阶之三 战略性财务控制进阶之四 有效的财务分析与报告

进阶之五 业绩计量与评价迈向新一代的CFO财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]案例讨论：武商集团的常规财务分析武商集团的财务指标一览财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]常规财务指标：资产、负债结构9指标资金占用结构

流动资产率＝ 存货比率＝ 应收账款比率＝ 在建工程比率＝ 长期投资率＝负债（资金来源）结构

资产负债率＝ 负债经营率＝ 产权比率＝ 流动负债率＝

问题： 1.评价武商的资产、负债结构 2.谈谈贵司的资产负债结构

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]资金平衡状况4指标结构平衡 营运资本＝ 固定比率＝供需平衡 营运资金需求＝短期资金平衡 现金支付能力＝问题： 1.评价武商的资产、负债结构 2.谈谈贵司的资产负债结构财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]偿债能力6指标现金支付能力 现金流动负债比率＝短期偿债能力 流动比＝ 速动比＝长期偿债能力 资产负债率＝ 负债经营率＝ 利息保障倍数＝问题： 评价武商的偿债能力财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]营运状况4指标存货周转天数＝固定资产周转率＝总资产周转率＝平均收帐期＝问题： 1.评价武商的营运能力 2.哪个指标对贵司最重要财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]盈利能力5指标主营利润率＝成本费用率＝内部资产收益率＝对外投资收益率＝净资产收益率＝问题： 1.评价武商的盈利能力 2.谈谈贵司的成本费用率

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]管理财务分析：对经营管理者有用的分析从CEO角度考虑问题：CEO们总希望用最小的资源投入获得最大的利润 准确的投入和产出（成本和利润分析） 问题在哪，哪里可以改善（标杆分析） 资金点和资金流

财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]经营过程的成本分析是财务的主要工作之一以下我们将要了解：对您的组织如何选择成本分配方法如何运用财务成本分析以帮助制定决策对成本法的选择财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配CEO和其他经营管理者们可能不满足于账面利润，她们还想知道：

每类或每个产品卖出去公司究竟花了多少钱？ 每个地区究竟花了多少钱？每个人究竟花了多少钱？财务损益表能满足您的要求吗？

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配三种方法完全成本法边际贡献法ABC法：作业基础成本方法财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配成本和费用的几个概念直接成本和间接成本 一项直接成本可以依据一件产品或一项职能被具体确认。 如果该产品或该职能消失，该成本也将消失。 如存货成本 一项间接成本是和几项职能或产品相关的一类共享成本， 即使其中一项产品或职能消除，该成本也不会消失。

而且，消除产品所负担的成本将转移到剩余产品中去。 如：外出推销3种产品成本财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配成本和费用的几个概念：专项费用和一般费用专项费用：如一项直接成本，可以根据具体的一项产品职能而确认 如：Ａ产品消失，Ａ产品经理的薪水的具体费用也不再存在一般费用：如间接成本，它不能与衡量利润的具体目标（如地区，销售人员）相联系，所以当具体目标消除时，该费用依然存在注意：某一特定的成本或费用在一些度量目标下是直接的，而在其他目标下则是间接的。即度量的目标决定如何对待成本和费用的划分。例如：销售代表的薪水

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配完全成本法所有成本都应该进行分摊，这些成本都或多或少影响着业务中每一部分利润率边际贡献法武断地分配成本是一种错误，只有按照业务部分可以确认的成本才可以从该业务产生的收入中扣除。区别在哪？

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配完全成本边际贡献销售收入减：已售商品成本等于：毛利减：运营费用等于：分部净利润销售收入减：变动制造成本和其它直接成本等于：边际贡献减：直接归于产品的固定成本等于：分部净利润财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]合计部门１部门２部门３销售收入已售商品成本毛利其他费用销售费用管理费用其他费用合计净利润5000004000001000002500050000750002500025000022500025000125002500037500(12500)1500001250002500075001500022500250010000050000500005000100001500035000完全成本下的损益表部门１亏损，假设第二年不能改变，我要关闭这个部门吗？

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]关闭部门１后的完全成本下的损益表合计部门１部门２部门３销售收入已售商品成本毛利其他费用销售费用管理费用其他费用合计净利润2500001750007500012500500006250012500

1500001250002500075003000037500(12500)10000050000500005000200002500025000将管理费用（相当于固定成本）进行分配后的结果财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]合计部门１部门２部门３销售收入变动成本已销售商品销售费用变动成本合计边际贡献固定成本管理费用

净利润5000004000002500042500075000

50000250002500002250001250023750012500

1500001250007500132500175001000005000050005500045000边际贡献法财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]ABC:作业成本法－－成本分析的新趋势ABC:Activity-basedcosting根据产生成本的行为将固定成本分配到产品（或其他单元）帮助增加成本分析的有效性

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配明确目的并确定职能成本中心将自然账目成本分配到职能成本中心将职能成本分配到合适的分部将分配的成本汇总确定分部的贡献工作的程序财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配－实例：个人损益表Ｍ公司北京分公司的损益表销售收入已受货物成本毛利销售管理费用薪水佣金广告办公用品包装材料运输费用差旅租金30900049635254000980608401825207600013000049635004061000902500销售管理费用合计净利润1062975(160475)财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配自然账目在职能间的分配自然账目职能账目运输直接销售广告仓储及装运订货程序入帐薪水佣金广告办公用品包装材料运费外出摊消租金309000496352540009806084018252076000130000257000496357600028000254000240006084095000280009807000182520106297541063525400017984035980182520

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配分配使用的基本数据:产品信息产品单价每件成本每件毛利期间销售量期间销售额广告支出ABC230180120180150100503020645010060139101483500181080016692001200008000054000304204963500254000

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]如何进行成本分配分配使用的基本数据:销售人员信息销售人员销售拜访次数订单数销售量ABCD

甲乙丙丁75125100100

5065508014001725171116142210272526092516341035153506347970207965782676094002456450100601391030420财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]销售人员的利润分析合计甲乙丙丁销售额产品Ａ产品Ｂ产品Ｃ销售额合计已售货物成本产品Ａ产品Ｂ产品Ｃ成本合计毛利费用直接销售薪水佣金外出摊消广告费产品Ａ产品Ｂ产品Ｃ仓储订货程序运输14835001810800166920049635001161000150900013910004061000902500179000496357600012000080000540006084098018252032200039780040920011290002520003315003410009245002045004000011290142502604717575132381404020042120396750490500421800130905031050040875035150010707502383004500013091237503209321670136461593026047790393530469620420720128387030798039135035060010499302339404600012839190003183320748136111565220046956371220452880417480124158029052037740034790010158202257604800012416190003002820008135061521832045654总费用利润贡献8029759952517875925741213229250712068372710320414921611财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]关于销售丁的客户利润分析合计东城西城北城销售产品A产品Ｂ产品Ｃ合计销售1214580600090431910209580已售产品成品毛利费用直接销售薪水佣金差旅广告产品A产品Ｂ产品Ｃ仓储和装运订单处理运输费用合计101582022576048000124161900030028200081350615218320456542041494906601094302400060019500150141000460837264140217929979835240079510647401727603682012000209647503014300633742818100845439611利润贡献21611963214770(2791)财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]除了以上所讲的成本分析，作为财务经理，我还可以从哪些方面分析公司经营表现，提供有用的决策信息呢？财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]案例讨论：某制造企业的价值动因分析什么是价值动因分析（ValueDriver)如何进行价值动因分析

敏感性分析举例

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]财务报告体系讨论：贵司财务部向决策层提供的财务报告体系财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]某跨国企业的财务报表体系

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]文字沟通语言沟通图表多媒体沟通与总经理沟通：学会用数字和图表说话财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]迅速传达信息直接专注重点更明确地显示其相互关系使信息的表达鲜明生动图表的作用

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]成功的图表都具备以下几项关键要素每张图表都传达一个明确的信息销售额正稳步上升2000年销售额百万美元图表与标题相辅相成清晰易读格式简单明了并且前后连贯1月2月3月4月5月6月7月8月少而精500400300200100财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]用数字和图表说话使用以下数据画出尽可能多的图表两公司４月份地区销售的百分比 Ａ公司 Ｂ公司北 13% 39%南 35% 6%东 27% 27%西 25% 28%财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]饼形图条形图柱形图线形图散点图表格销售额东部中部西部总计(-$000)$1.25.712.3$19.2数据类图表数值?用数字和图表说话

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]用数字和图表说话地图Gantt流程图概念矩阵图组织架构非数据类图表地点?人员?时间?方式?CBA时间1月12月财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]启动转变我们的议题：进阶之一 象管理者那样思考进阶之二 参与战略规划进阶之三 战略性财务控制进阶之四 有效的财务分析与报告

进阶之五 业绩计量与评价迈向新一代的CFO

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]财务如何参与业绩评价绩效指标（KPI）的设计和选择薪酬的确定绩效完成情况的统计和反馈问题：贵司财务如何参与业绩评价财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]案例：部门经理的业绩评价部门利润表

单位：000元项目金额销售收入16,000减：变动成本11,000边际贡献5,000减：可控固定成本900可控边际贡献4,100减：不可控固定成本1,100部门边际贡献3,000减：公司管理费用1,000税前部门利润2,000问题讨论：选择什么指标来评价部门经理业绩呢？财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]销售成本市场费用购买成本

运输及仓储总部管理费用报关税金商务部工资产品总成本总体销售成本

销售收入销售费用销售收入薪水应收账款培训坏帐准备旅行销售净收入业务招待费办公费产品利润通讯费

总体销售费用实例：某贸易企业的销售薪酬制定： 按ABC法的产品损益分析的职能项目表单

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]产品利润率B18.66%H17.25%E14.60%F13.66%C12.99%D7.63%A4.21%G1.36%公司利润率X15.00%ABC以后ABC之前准确的产品利润率财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]2004底薪提成系数A0.05%0.39%B0.08%0.62%C0.06%0.47%D0.05%0.42%E0.06%0.52%F0.06%0.47%G0.02%0.16%H0.07%0.57%ABC以后ABC之前2004底薪提成系数所有产品0.05%0.50%销售薪酬确定

中国最大的资料库下载财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]“Ifyoucan’tmeasureit,

youcan’tmanageit.”无法衡量，便无法管理RobertKaplanandDavidNorton

Authorsof“TheBalancedScorecard”了解平衡记分卡财务经理成功进阶从记账人到管理者[1]对片面关注财务指标进行修正：单一的财务指标有滞后性和片面性企业除了股东之外，还有其他重要的利益相关者：客户、员工。企业成功同样需要关注他们的利益。业绩评价应该不仅仅注重过去和现在，也要注重未来1990年研究計劃–未來组织绩效衡量方法,12家企业共同參与由哈佛教授RobertKaplan與NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展2003年：包括GE、HP