安利直销模式与戴尔直销模式的比较分析

安利直销模式与戴尔直销模式的比较分析内容摘要“直销”模式源于美国。经过多年的发展，该模式又逐渐演化成多种各具特色的模式。其中，比较具有代表性的模式有安利模式和戴尔模式两种。论文首先定义了直销的定义，接着介绍了安利模式和戴尔模式两种模式的运行基理，在此基础上，论文对安利与戴尔两种直销模式进行了比较，比较了两种模式的特性，各自的优点、缺点，以及各自的适用范围。最后，给出了结论和建议：企业在选择“直销”模式时，应注意各种“直销”的特点，选择最适合自己的模式，从而为企业带来最大的效益。关键词：直销、安利模式、戴尔模式THECOMPARATIVEANAYLSISOFAMWAWY’SDIRECTMARKETINGMODELANDTHEDELL’SDIRECTMMRKETINGMODELABSTRACTDirectmarketingmodelisoriginatedfromtheUnitedStates.ThismodelevolvesmanykindsofuniquemodelsgraduallyamongwhichtheAmwaymodelandtheDellmodelaretypical.ThispapergivesdefinitionofdirectsaleandintroducesthebaseprinciplesoftheAmwaymodelandtheDellmodelfirstly.Then,thispapercompareAmwaymodelwiththeDellmodelabouttheircharacteristics,respectivemeritandshortcomingetc.Finally,thispapergivestheconclusionandthesuggestion:whentheenterpriseschoosethedirectsalemodel,theyshouldpayattentiontothecharacterofthosemodelstobringthebiggestbenefittothem.KEYWORDS:Directmarketing,theAmwaymodel,theDellmodel正文目录引言…………1直销的定义…………………2直销的概念……………………2直销与非法传销的差异…………3安利直销模式概述…………4安利公司简介…………………4安利模式分析…………………5安利营销特征…………………7戴尔直销模式概述…………12戴尔公司简介…………………12戴尔模式分析…………………13戴尔营销特征…………………14安利模式与戴尔模式的比较分析…………17两种模式的优点和缺点…………17安利模式与戴尔模式的异同……20安利模式与戴尔模式对我们的启示………24安利直销模式对我们的启示……24戴尔直销模式对我们的启示……24总结……………26参考文献………………27致谢……………………28引言直销正式进入中国是1990年。第一个进入中国的是雅芳公司。到了1993年时，直销公司从数量上讲已经较多，比较大的有安利、雅芳等。直销公司的制度也更是五花八门。关于这个时期，中国的直销理论研究者门把它称为无序泛滥期。也就是在这个时期，“非法传销”借着直销的美丽外衣愈演愈烈。随着媒体对打击非法传销的不断宣传，直销也被蒙上了一层暧昧的色彩，难以光明正大、理直气壮地登堂入室。此时的戴尔还处于发育阶段，还没形成气候，直到1994年戴尔建立以后，戴尔初现锋芒，到今天已经风靡全球。乌鸦是黑色的，难道黑色的鸟就一定是乌鸦吗？？答案是否定的。其实，直销是一种正当的职业，最初产生于美国50年代，当时由于贫富差距太大，许多穷人没有改变现状的机会，美国哈佛大学的两个研究生发明了直销业，让穷人从事这种职业，让富人消费商品。很快，许多企业滞胀的商品有了销路，萧条的市场有了生机，同时，许多穷人改变了命运，加入到富人的行列中。这种崭新的营销方式很快盛行起来。认识新生事物需要一个过程，加之“非法传销”混水摸鱼，于是，很多国人排斥直销，拒绝直销，把直销当作“非法传销”的孪生兄弟，说什么直销就是骗亲属、骗朋友，视直销为“老鼠会”。显然，这是极其错误的看法。正所谓“歪嘴和尚念错经”但经书是没有问题的。我们只要稍微了解一下，就会看到直销给社会带来的真正利益。今天，安利和戴尔可以说是面对面直销和网络直销的代表，都已经形成了一套适合各自产品而且具有其代表性的直销模式。为了适应中国的法律规范，1998年7月21日，安利(中国)公司经国家批准采用“店铺+雇佣销售人员”的经营模式，开始了一个新的尝试。而戴尔的直销模式没有涉及到员工的问题，所以几乎没有受到新直销政策的限制，而且发展反而更迅速。代表不同直销模式的安利和戴尔的未来到底会怎么样呢？到底是两分天下还是实现模式的强强组合呢？到底中国直销的未来模板会是怎么样的呢？本文将通过对两种直销模式的比较分析中找到各自的优点和潜在的缺点。希望能扬长避短，发挥各自的优势为企业创造更多的效益。直销的定义直销的概念根据《直销管理条例》中华人民共和国国务院令.直销管理条例.［S］.2005年.第2页中华人民共和国国务院令.直销管理条例.［S］.2005年.第2页.陈宗周.直销创世纪［M］.2002年.海洋出版社.第二版本.我国1997年工商行政管理局出台的《传销管理办法》中，对单层次传销做了定义国家工商行政管理局令第７３号公布.传销管理办法.［S］国家工商行政管理局令第７３号公布.传销管理办法.［S］1997年.第2页美国联邦贸易委员会对多层次直销“MLM（Multi-levelmarketing）”作了这样的定义美国联邦贸易委员会讨论报告节录整理［R］.2003年.，“在营销计划中，参加者交钱给计划的组织者以换取这样一些权利：一、发展新加入者，或者通过组织者或其他人发展其他新加入者成为参加者的下线、分支、合作伙伴、奖金中心或者其它类似的计划组织体；二、销售货物或提供服务；三、获取薪酬或奖金；但前提是美国联邦贸易委员会讨论报告节录整理［R］.2003年.第二节直销与非法传销的差异在我国，20世纪90年代初直销在广州登陆，并以惊人的速度发展着。但由于我国市场机制还不健全，市场发育还未成熟，法制法规不太完善等原因，非法传销搭着便车，以同样甚至更快的速度发展起来。上海、哈尔滨、北京等地还发生境外传销商卷款逃跑，传销员血本无归等带来恶劣社会影响的事件。一时之间，直销受非法传销所累，成了人人喊打的对象。人们之所以将非法传销与传销相提并论，是因为非法传销这种销售形式本身就是对照多层次营销原理来设计其操作制度的，二者在形式上十分接近，均为金字塔结构，如果仔细考究还是有很大的差别的，他们的差别如表2-1：表2-1直销与非法传销的差异直销非法传销1.公司利润来源主要靠整体销售者的零售业绩主要靠底层新入会员的入会费2.经营理念长期提供优质产品，满足顾客需要短期内诈骗大量财富，骗了就跑3.公司策略零售与推荐并重，鼓励建立销售网鼓励会员推荐新人以赚取利润4.制度特性公平合理，精密周详，很难坐享其成强调高报酬，易升迁，可以坐享其成5.公司寿命长久短暂6.加入条件无需缴入会费或缴小额资料费且无需大量订货须缴高额入会费或认购相当金额货品7.营销员利润来源以零售利润及其所建立的销售网带动业绩而产生的奖金为主要来源介绍他人加入以抽取佣金为主要收入来源8.营销员的保障营销员的义务、责任及应享利益规定清楚缺乏保障9.产品保证有满意保证或责任保险无满意保证或责任保险10.产品退货可以接受一定期间内无因退货不准退货或者退货条件苛刻11.产品价格产品价格合理,具有市场竞争力产品定价过高或价值很难确定12.销售形态安利直销模式安利公司简介美国安利(Amway)公司是狄维士(Richdevious)与温安洛(JayVanAndes)两位好友，一对有梦想的年青人，于１９５９年在自已家的地下室创立的。创业第一年，只有一项产品，一个市场营销计划。靠着唯一的一项产品－多用途软性浓缩洗洁剂，简称ＬＯＣ，加上独特的营销计划，开业第一年营业额即达５０万美元。至今这款产品仍是安利的主产品之一，保持了四十多年不衰的历史。１９５９年狄维士与温安洛在美国密执安州家中的地下室创立了安利公司，经过几十年的持续努力与发展，安利从当年的地下室迁至美国密执安州亚达城。１９６０年利用一座废弃的加油站为起亚达城一处废弃的加油站改建后成为安利点，建立了安利辉煌事业的根基。四十年来，安利公司已从创立时的地下室走向国际舞台，不仅是朝气蓬勃、实力雄厚的跨国企业，更是全球网络营销的典范。如今安利在全世界八十多个国家和地区设有分公司，全球员工人数（不含营业代表）已经超过万人。１９９７年全球营业额达七十亿美元，自行生产四百五十多种产品，营业代表人数突破三百万人。新市场仍在不断开张营运，事实显示安利产品倍受全球消费者的喜爱，安利制度完备可行。安利不但已成为家喻户晓的名字，同时也是全球规模最大，最具领导地位的连锁营销公司之一。１９９２年，安利在中国广州投资一亿美元建立了安利（中国）日用品有限公司，于１９９５年１月建成投产。投产未及一年，即先后获得美国安全检测实验室公司（ＵＬ）和英国质量协会（ＢＳＩ）颁发的ＩＳＯ９００２国际质量认证，是内地日化行业中首家获得该项国际质量认证的厂家。自１９９７年开始，安利（中国）工厂又进行了各项扩建工程，不断引进新的生产设备，以满足业务不断发展的需要。目前，安利在中国主要销售四大系列产品：优质的营养保健食品、美容化妆品、家居护理用品及个人护理用品。２００１年安利在中国营业额已达４１亿人民币，截至２００１年累计纳税超过１２亿人民币。在依章纳税方面，安利（中国）以亿元纳税户的身份屡获嘉许，四十年来，安利公司经历了美国两次严重的经济衰退，但经营效益从一直很好。在不景气时期，包括ＩＢＭ与ＯＭ公司都曾大量裁员，但安利公司从未裁减过员工。其生产及经营规模一直保持稳定发展。在四十年持续发展过程中，安利一直维持无贷款经营的记录，足可证明其财务健全及经营的稳健。安利总部位于美国密执安州亚达城，占地４３万平方米，各项生产、办公及储运设施绵延逾２公里，共有超过８０幢的建筑物，包括设备先进的研究开发中心、厂房及仓库等。其中生产设施共有４０多幢大楼，总面积达２６万平方米，绵延２公里的生产、办公及储运设施超过１亿美元。在美国加州湖景镇、巴西、墨西哥等地自设种植园，自行种植生产天然营养食品的植物原材料，并在宾纳镇设厂生产营养保健食品。此外，安利在世界各地拥有面积超过５６万平方米的生产、储运及办公设施，以配合全球业务发展。在产品研究与开发的领域内，安利精益求精、不断进步，在全球共设有９７间专业实验室，延聘超过５７０多名专业科研人员。安利（中国）投资１.２亿人民币购置广州中信广场两层面积共４０００多平方米的办公楼，作为安利（中国）的总部。此外，安利（中国）亦十分重视运用先进的电脑设备提高工作效率，从开业至今，在电脑方面的投资累计已近１亿人民币。为满足中国各地消费者的需求，安利（中国）在全国主要省市开设多家店铺。安利模式分析由于“老鼠会”的横行，，1998年4月21日，中国国务院公布了《关于禁止传销经营活动的通知》，要求内地一切从事传销经营活动的企业，即日起一律停止传销经营活动，并于当年10月31日前转变为其他经营模式。一声令下，安利在中国30多个城市的分公司几乎全部停止运作。安利在纽约股市的股价当日下跌了20％，公司的市场资本损失了大约1.2亿美元。1998年，安利（中国）的营业额降至3.2亿人民币左右。处于多方面的考虑，中国政府在颁布传销禁令的同时也给像安利这样的公司留了余地：要证明安利不是传销而是直销，必须满足三个条件：投资额1000万人民币以上；有自己的工厂；有自己的店铺。在打击传销的风暴中，安利公司终于抓住了这根救命草，制定出即符合中国国情又能体现安利经营特色的营运方式。按照新的营运方式，安利将在全国多个省市设立店铺，所有产品实行明码标价，为用户提供产品质量保证，并向忠实用户提供价格优惠折扣。1998年7月21日，安利(中国)公司经国家批准采用“店铺+雇佣销售人员”的经营模式,其中雇佣销售人员模式在部分保留其原有的一些核心内容后,应中国政府要求,针对中国国情作了相当的适应性改进。其模型的建立如图所示。从图3-1中可以看到:图3-1安利（中国）营销模型一、安利在全国各地主要城市设立分销中心,即店铺。店铺的顾客有两类,一类是普通顾客和消费者,一类是销售代表。二、销售代表之间根据进入销售队伍的先后时间顺序的不同,成为一种“多层次”的前后或上下关系。这是安利公司为了扩大销售队伍,鼓励销售代表为公司招募新的销售代表,并为了实现销售队伍的自我管理和成长,而规定的一种管理制度。三、销售代表是兼职或专职的普通个人或家庭。由于安利公司倡导产品自用,所以实质上他们首先是消费者。他们通过对产品自用的感受以及专业知识的培训,经过口碑宣传向亲朋好友分享产品,从而推广产品。四、每一个销售代表的销售对象是他们特有的消费者群,当然消费者也可自行决定到店铺购买或到另一个销售代表处购买。五、产品所有权和产品实体并不是依次经过各层销售代表,而是直接由销售代表到店铺提货再转移到消费者手中,而销售代表的消费者本质决定了这也是一种直接面对消费者的销售渠道,即直销。六、每一个销售代表都是直接在店铺提货,而不是在上一级销售代表处提货,这是与传统间接分销渠道不同的地方。仅仅是体现了渠道成员之间的一种虚组织关系,而不是传统间接分销渠道中成员之间的买卖关系。七、无论是哪一级的销售代表,提货价和销售价都是一样的,统一执行安利公司制定的价格制度。销售代表和优惠顾客可以享受八折价,而一般顾客只能按原价购货。八、每一个层次上的销售代表可以招募多个销售代表,形成类似间接分销渠道中的宽渠道形式,使产品的分散和辐射范围大大增加。九、上述安利的销售模式既是直接的,又是“多层次”的。但“多层次”的内涵有着与传统的间接分销渠道模式完全不同的性质和内容。第三节安利模式的特征一、完美的奖励制度从合法传销与非法传销的比较中我们可以清楚的看到，公司以及营销员的利润来源在很大程度上决定了该公司营销的合法性。这是一个国家监管部门很难控制的问题，这种利润的来源有着质的区别。这也同样是非法传销公司为何可以猖狂，也为何冒着犯法的危险进行非法传销的原因。由于国家相关法律的不健全，出于特殊时期特殊处理的考虑，国家同时出台了《禁止传销条例》、《直销管理条例》两部条例，《直销管理条例》中就直销员的报酬方面进行了规定如下中华人民共和国国务院令.中华人民共和国国务院令.直销管理条例.［S］.2005年.第5页.第二十四条：直销企业至少应当按月支付直销员报酬。直销企业支付给直销员的报酬只能按照直销员本人直接向消费者销售产品的收入计算，报酬总额（包括佣金、奖金、各种形式的奖励以及其他经济利益等）不得超过直销员本人直接向消费者销售产品收入的30％。安利公司为了鼓励及认可业务代表的事业成就，设有一系列的制度，如“九种十二项奖金”，而且在业绩提成方面也进行了精密的设计，由于奖励制度相当复杂，因此，在这里就不对其奖金制度进行详细的分析，只就业绩提成方面进行阐述。几十年来，安利经历了美国两次经济萧条，但它的营业额依然呈直线上升。这首先要归功于安利的完美制度，精密设计的奖酬制度是业务代表最大的动力来源。安利（中国）来到中国以后，也几乎继承了这一奖酬制度。而《直销管理条例》出台以后，安利为了适应《直销管理条例》的相关规定，在奖酬方面进行了相应的改革，下面我们就安利（中国）在《直销管理条例》出台前后的业务代表在业绩提成方面的变化进行简单的比较：安利的奖酬规则:凸显多层次/团队计酬。表3-1业绩奖金表郑星季郑星季.安利传奇［M］.黑龙江人民出版社.2005年.第一版.当月售货额（BV）当月积分额（PV）当月业绩奖金提取比例32000010000销售额的21％224000700018％128000400015％76800240012％3840012009％192006006％64002003％业绩奖金的计算方法业绩奖金并非仅仅根据直销商自己的售货额计算，同时还包括他推荐的直销商所销售的产品售货额。为简化说明，以下范例均采用下列前提假设：假设售货额与积分额的比率为32：1的情况下为计算标准，例如：当售货额BV为6400分，积分额PV即为200分。假设建议售价与售货额相同。事实上，产品的建议售价皆高于售货额，因此在实际计算时，收入应较范例的结果高。计算范例：假设你推荐了7位直销商，每人每月的积分额皆为200分（即6400BV），同时您每月自己也售出200PV的产品，那么您的收入计算如下：小组累积积分额为1600PV小组累积售货额为51200BV1600PV的9％的业绩奖金是：（51200BV×9％）4608元您应付出的业绩奖金：（6400BV×3％×7）－1344元您所保有的业绩奖金：3264元您的零售利润：（6400元×30％）+1920元您的每月收入为：5184元您每年的收入为：62208元安利（中国）奖酬规则：采用单层次/禁止团队计酬。自从2005年11月1日起，所有现有安利销售代表和经销商均以个人销售给最终消费者的销售额取得公司的销售佣金。将销售佣金比率由3％－21％全面调整到9％－30％（包括原有的销售补贴和浮动佣金），具体比例如表3-2表3-2安利（中国）新拟订的销售代表佣金比例郑星季郑星季.安利传奇［M］.黑龙江人民出版社.2005年.第一版.净营业额（BV）销售佣金比率（％）120093600157200181440021240002442000276000030范例：假设你只是一个普通销售代表，你没有发展下家，以净营业额4500元为例，在原制度收入下，其所获得薪酬为：4500×3％（销售佣金）+4500×3％（销售补贴）＝270元。二在新制度下的收入则变为4500×15％（销售佣金）＝675元。前后相差近两倍。从结果可以看出安利公司的佣金结构的设计的变化相对于以前更有利于基层销售代表。按照新的规定，销售代表的主要工作职责是销售产品和服务顾客，帮助公司建立持久稳固的消费球体，不得从事人员招募及业务计划的推广活动。针对经销商的制度安排无疑最为敏感。在销售报酬方面，所有安利经销商将按照其作为独立商户的个体销售业绩计算报酬，公司将经销商的销售佣金比率由6％－24％调高到9％－27％（包括原有的销售补贴）。不管是在中国还是在国外，安利的这种奖酬制度都极大地推动了安利直销员的积极性，这也是安利的产品的价格虽然高但为什么能够拥有这么多消费者的重要因素，当然安利产品的质量有保重也是一个原因，但这个并不是最重要的原因。因此安利的这种完美的奖酬制度就成了安利迅速发展的一个非常重要的法宝了。二、完善的物流体系=1\*GB4㈠打造营销工作坚强后盾“问渠哪得清如许，为有源头活水来”。对于一家现代企业来说，物流就好比是其营运的源头活水，要确保产品从原料采购一直到消费者手中畅通无阻。安利深谙物流对于企业的重要性，通过不断对各个物流环节进行严谨的定位和管理，并根据本土环境来制定自己的物流策略，对营销工作的顺利开展提供了强大后盾，奠定了坚实基础。㈡物流系统，精益求精众所周知，安利(中国)对物流的重视与投入在国内同行中遥遥领先。进入中国伊始，安利即在广州建立了占地19，000平方米的储运中心。为了满足公司业务快速发展的需要，公司不断提升自己的物流水平。2002年，安利又斥巨资在广州永和经济技术开发区建立了占地4万平方米的物流中心，它的建成极大地改善了公司物流运作的效率，确保产品能在合适的时间内到达合适的终端。目前，物流中心管理着公司所有的出厂产品，根据市场销售情况对其进行准确、及时的配送，通过在分区管理、货位管理、补货与出货管理、配送管理等环节的全盘统筹，控制着原料的流入与产品的流出，在最短的时间内实现着全国性的统筹安排。与全国性的营销战略相对应，安利(中国)在30个省、市、自治区开设有140多家店铺，而安利最远的一个店铺在新疆库尔勒，距离广州总部就有6800公里。在交通运输一直成为中国物流瓶颈的大背景下，这么多的店铺，这么远的距离，对安利储运系统构成了一个极大的挑战。为应对这份挑战，公司在北京、沈阳、哈尔滨、乌鲁木齐、西安、上海、郑州、成都、武汉、昆明设立了10个区域性外仓，实施就近配货与补货。这样，产品从走下生产线到送至营销人员手里的时间一般只需要两到十天(视店铺与仓库及储运中心的距离远近而定)，而全国物流业配送水平一般是两天到一个月左右。同时，为保证储运与配送的万无一失，在货物运输环节，公司要求几家供应商同时负责一条线路的工作，当其中一家供应商因故停止运作时,公司货物依然可以按时、完好地送到。㈢信息系统，更胜一筹在物流体系背后提供强力支持的是公司功能完善的信息系统，公司投资1.5亿元人民币搭建全国性的信息高速公路，以电脑专线为连接，以北京、上海、广州三地为起点，辐射全国所有店铺，将公司与遍布各地的店铺有机地联系在一起，加强信息的沟通与交流。大手笔的投入一方面体现了公司的雄厚实力，另一方面也是公司对长远高效目标的追求。目前，这条信息高速公路完全能够支持每星期100万订单的业务量和每年300亿元人民币的生产能力，并覆盖了整个物流供应链的各个环节，为物流系统的稳健运行提供了源源不断的数码动力。事实上，IT已经成为公司物流系统的数字神经中枢，将物流供应链上每一环节的职能通过数字化方式有机地连接起来，真正向数字物流的方向发展。安利物流强大的信息支持系统：1.使用IBM开发的AS400系统；2.建立基于条形码管理及无线局域网状态下的仓库管理系统；3.建立物流管理的IMS系统；4.使用店铺销售管理的POS系统；5.升级工厂管理的MRPII系统；6.使用财务管理的CODE系统；7.全国店铺的专线连接；8.推出第三代店铺支持系统，开发第四代店铺系统；9.推出复合式电子商务。㈣核心团队加第三方物流；一个公司的物流战略往往服务于其既定的营销模式与销售目标，安利“店铺+雇佣推销员"的营销方式决定了安利别具特色的物流战略。“核心团队＋第三方物流供应商”的物流模式一方面可以发挥安利自身在物流管理上的优势，另一方面也考虑了国内第三方物流供应商的现状，形成了一套各取所长、因地制宜的动态组合。在这套动态组合里，公司的核心业务如库存计划、调配指令以及储运中心的主体设施与运作等始终由安利本身的团队统筹管理，而在仓库、运输等管理、技术要求不高的环节大量引进第三方物流，从而以较低的成本实现了在公司物流配送、仓储、库存的全方位系统管理。目前，已有多家第三方物流公司承担安利(中国)大部分的配送业务，安利会派人员定期监督和进行市场调查，以评估服务供应商是否提供具竞争力的价格，并符合公司要求的服务标准。安利的目标是用最高的物流效率为消费者提供最高质量的服务，为营销人员提供更为坚实的平台。几分耕耘，几分收获。安利(中国)在物流服务水平与效率方面的不懈努力取得了骄人的成绩，安利(中国)的储运成本仅占全部经营成本的4.6%，远远低于第三方物流公司对于10％目标的追求，同时两到三天的平均供货期更是大大提前于行业的平均水平。所有这一切，都很好地满足了公司店铺销售方式对物流系统提出的要求，满足了广大营销人员对产品新鲜程度的期望。随着中国物流市场的不断发展，公司也将不断整合第三方物流的资源优势，同时通过对企业物流核心环节的掌控，不断保持安利在物流方面的自身优势，为广大营销人员提供先人一步的服务与保障！安利(中国)物流，一个秉持了先进管理理念的物流模式，一个采用了高端信息技术的物流系统，一个建立了以店铺为基础的物流供应链，支撑着安利在整个中国市场的运作，在成本与效益的博弈中起落有致，开合自如。展望未来，安利(中国)物流必将更好地配合公司的销售战略，不断调整，逐渐完美！戴尔直销模式戴尔公司简介戴尔计算机公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。戴尔公司设计、开发、生产、营销、维修和支持包括外围硬件和计算机软件等在内的系列产品。戴尔在1994年建设了网站，并在1996年加入了电子商务功能，推动商业向互联网方向发展。现在，戴尔公司运营着全球规模最大的互联网商务网站，该网站占公司总销售额的40%-50%。戴尔PowerEdge服务器运作的网址包括80个国家的站点，目前每季度有超过4000万人浏览。今天，公司已经在全球30多个国家设立了销售办事处，产品和服务遍及170多个国家和地区，全球的雇员有30000多名。经过十多年的发展，戴尔公司已成为全球领先的计算机系统直销商。2001年，戴尔取代康柏，成为全球最大的个人电脑制造商。戴尔公司的崛起是公认的奇迹，戴尔模式的背后凝聚了现代营销的精华。图4-1戴尔模式分析戴尔营销模式一般被称为直销，就是建立一条直接与客户联系的通道，由客户直接向戴尔发出列有所需配置详情的订单，然后由戴尔“按单生产”。戴尔所宣称的“直销模式”实质上就是简化分销渠道、取消中间商。戴尔在《戴尔直销》一书中解释：“在非直销模式中，有两支销售队伍：即制造商将产品分销给经销商，经销商再分销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。别的企业必须保持高库存，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时才生产他们所需的产品，因此我们没有大量的库存来占用场地和资金，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息”。戴尔直接面对客户，有利于双方加深理解，客户得到了自己最想要的电脑，而戴尔对客户的要求也有了深入的把握，从而有助于提供更好的售后服务。一、按单生产戴尔对客户和竞争对手的看法是“想着顾客，不要总顾着竞争”。按单生产一改产品从工厂到市场的老路。形成了一个从市场到工厂再到市场的完美闭合系统。戴尔公司与顾客所建立的直接关系，让他们可以兼顾成本效益及顾客反馈。在戴尔公司看来，最好的顾客不见得是最大的顾客，也不见得是购买力最强、需要协助或服务最少的顾客。而是“能给我们最大启发的顾客；是教导我们如何超越现有产品和服务，提供更大附加价值的顾客；是能提出挑战，让我们想出办法后也可以嘉惠其他人的顾客”。戴尔称这种状况为“机壳外增加价值”。“我们的最佳顾客扮演着前导指示的角色，告诉我们市场的走向，提供各种点子，让我们精益求精；他们提高标准的门槛，鼓励我们不断提升，从一家销售零散服务的公司，转变成一家提供整体服务的公司”。顾客参与到生产过程中来，从而使产品尽可能满足顾客个性化的需求，确保产品适销对路。正如其前亚太区总裁所言：“戴尔是直接向客户提供符合客户所需要的产品，不存在中间环节。客户在和我们取得联系之后提出他们的要求，讨论之后，我们会负责生产、发送和安装”。图4-2戴尔按单生产流程简图二、以信息代替存货戴尔着力要“摒弃库存”，其实，绝对的零库存是不存在的。但戴尔所言“以信息代替存货”的确非常精彩。存货意味着资金占用，存货管理直接关系到客户服务水平、资金周转速度以及最终的利润，而计算机产品更新迅速、价格波动频繁，使库存成本成为行业最大的“隐形杀手”。利用现代技术，借助直销模式，戴尔不仅可以与客户共享信息，更清楚地掌握实际销售量，还可以与供应商共享所设计的数据库和方法，不断地寻求减少库存，并进一步缩短生产线与顾客家门口的时空距离。例如，英特尔公司过去每星期送一次货，现在每星期送三次，通过网络技术与供应商之间保持的完善沟通，始终知道库存情况与补货需求，戴尔成为库存管理的高手，不断趋近于“零库存”的目标。而零库存不仅意味着减少资金占用，还意味着避开降价风险，使戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度及低廉的价格将最新的技术提供给用户。戴尔模式的特征一、顾客体验式管理在戴尔公司总部，差不多每间办公室都写着一句口号：“客户体验：把握它”。数千名员工脖子上挂着嵌有照片的工卡，上面写着戴尔公司的使命：在我们服务的市场传递最佳顾客体验。戴尔信奉：没有一次交易的顾客，只有终生顾客。顾客体验管理是其赢得终生顾客的秘籍。㈠关注顾客体验。在戴尔的眼中，“顾客是不一样的；他们的需求、顾虑与期望各不相同”，所以戴尔公司花费时间亲自探访顾客，切身体会顾客每天在营运中所碰到的实际问题，基于顾客意见而调整产品制造和发展策略。戴尔公司致力于创造整体顾客体验，由此脱颖而出。比如，几年前，戴尔公司发现：顾客很在意持有及使用个人电脑的整体成本，一些没有妥善处理的成本影响了顾客体验。就此，戴尔公司开发出了“最低生命周期成本”模式，这个模式涵盖了顾客在整个产品周期所必须负担的成本，包括从把系统运送到使用者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面。“最低生命周期成本”模式，帮助顾客找出可以省钱的地方，有效地去除了引发顾客负面体验的成本因素，想顾客所想，解决顾客问题，增加了戴尔公司的赢利。㈡优化顾客体验。戴尔公司致力于传递最佳顾客体验，借助于面对面、电话、网络等交流方式保持与顾客的持续良性接触，发展出一系列衡量顾客体验的测量法，它追踪记录订货与送货过程和产品的可靠度，并站在顾客的立场上考虑提供的服务与技术支持。在厦门，戴尔建立了一个CTI系统（电脑电话集成系统），它可以对打来的电话进行整理，并检查等候时间。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话，而且配合顾客信息数据库，顾客只需报上计算机序列号，工程师便能准确查出顾客所购计算机的所有配置，从而90%的问题可以当场在通话中解决，让顾客体验到最优质的售后服务。1998年美国《计算机世界》的用户调查显示，戴尔公司客户的满意程度排名第一。戴尔每个月接到40万个寻求技术支援的电话，戴尔技术支援网页的阅览页数高达250万次，而顾客每周上网查询订购现况的次数更多达10万次。戴尔最创新的顾客服务形式就是“贵宾网页”。8000个迷你网站是戴尔针对每一位重要顾客的特定需求，精心设计的企业个人电脑资源管理工具。企业顾客可以在这些网页上找到企业惯用的个人电脑规格与报价，并上线订购，同时还可以进入戴尔的技术支援资料库下载资讯，为负责管理企业电脑资源的员工省下许多宝贵的时间，深受企业顾客欢迎。良性互动为戴尔公司带来巨大的价值：戴尔公司不仅能借助顾客来实践新创意，还可以在着手设计之前，测试市场对产品特性的需求。从而，思考、解决问题不局限于现有产品，整体顾客体验得以不断优化。这样，公司与顾客建立起了最扎实的诚信及伙伴关系。二、先进的供应链管理供应链的概念产生于发达国家工业化走向成熟的阶段，供应链管理马士华，林勇.供应链管理［M］.机械工业出版社.2005年.第二版.就是指对供应链系统进行计划、协调、控制和优化的各种活动和过程。供应链的管理一方面能拓宽企业实际可资利用的资源范围，另一方面，它使得企业能够在保持核心能力的同时，通过将原来属于企业边界内的环节交由外部协作伙伴完成，以更低的成本拥有必要的辅助功能。此外，环境风险也被相应分摊，从而有助于企业降低成本并充分利用现有能力。戴尔能迅速按单定制以及其所谓的“摈弃库存”都是建立在其卓越的供应链管理基础上。戴尔模式改变了传统的“推动”式供应链，成功构建了敏捷的“拉动”式供应链。“推动”式供应链靳志宏，关志民.运营管理［M］.机械工业出版社.2007年.第一版.：企业通常按预测生产（Build-to-Forecast），依靠产成品多少来满足顾客需求。供应链动作方式是以制造商为核心,产品生产出来后从分销商逐级推向用户，分销商和零售商处于被动接受的地位。供应链上各企业之间的集成度较低、库存量高、提前期长，快速响应市场能力差。但它能利用制造和运输的规模性，为企业带来规模经济的利益。“拉动”式供应链靳志宏，关志民.运营管理［M］.机械工业出版社.2007年马士华，林勇.供应链管理［M］.机械工业出版社.2005年.第二版.靳志宏，关志民.运营管理［M］.机械工业出版社.2007年.第一版.靳志宏，关志民.运营管理［M］.机械工业出版社.2007年.第一版.正是基于卓越的顾客体验管理与供应链管理，戴尔把大规模生产和定制生产这两种生产模式的优势有机结合起来，在不牺牲企业经济效益的前提下，在满足客户个性化需求的同时，保持了较低的生产成本和较短的交货提前期，从而使大规模定制所面临的成本问题迎刃而解，并在速度方面占尽先机，最重要的是通过优质产品和服务向顾客传递了最佳顾客体验，戴尔的发展奇迹也就在情理之中了。安利模式与戴尔模式的比较分析两种模式的优缺点一、安利模式的优缺点㈠安利直销模式的优点1.安利采用了店铺并雇佣营销人员进行销售的模式。截止2004年末，安利公司在大陆开设了140多家店铺，每个店铺的营业面积平均不过1000平方米左右，而安利2004年度销售额估计在150～200亿元之间，也就是说以区区1000平方米左右的营业面积就能创造超过2.安利营销的实质是备受争议的多层次直销模式。安利公司虽然积极配合中国政府的要求，开设了专卖店，但是安利针对营销人员的奖励制度没有作丝毫的改变。这套近乎完美的分配体系是安利在销售环节吸引和凝聚人才的法宝，也是安利公司的核心竞争力所在，安利无论怎样适应经营环境的变化，始终都不愿改变这一分配制度，这种奖金分配制度吸引了无数充满自信和具有活力的人才加入安利营销队伍。对安利营销人员来说，这种分配制度对所有的加入者都以其个人和所建立的营销网络的销售业绩作为唯一的评价尺度，只要安利营销人员经过努力建立了稳定的销售网络之后，收入较为稳定，并且上不封顶。安利进入中国大陆十余年来，有许多营销人员经过辛勤劳动，也的确获得了巨大的财富。3.安利公司无懈可击的产品品质是安利在中国经营成功的基础。安利公司创立45年，而旗下的纽崔莱产品具有70年历史，以纽崔莱营养补充食品例，其原料主要来源于安利自己的农场，在严格甚至苛求的质量控制下生产，在美国获得了FDA认证，在国内获得了GMP认证，70年来，其产品经过了上亿消费者的使用，从未见过任何消费者对产品质量的投诉，食用安全性高。即使对安利营销模式不认同的人士也承认安利产品的品质不错。4.安利企业文化对安利成功也助一臂之力，安利文化有助于安利公司获得社会的广泛认同。在安利的分配制度下，营销团队成员之间消除了传统企业人员之间的利害冲突，在安利助人者也助己，团队凝聚力强。安利崇尚“诚信”经营，公司不仅依法纳税，而且对营销人员所获收入也从制度上督促其主动纳税。安利倡导人与自然的和谐，不仅其所有的产品都是绿色环保的，即使是包装都采用可降解的材料。同时，安利公司热衷于公益事业，争做模范企业公民。安利营销队伍来自于社会不同层面的人，都希望获得财富，但安利文化使得许多营销人员加入安利决不仅是为了金钱，若只有金钱绝对吸引不了最优秀的人才，安利所倡导的健康生活方式和个人能力的提升，使得绝大多数真正从事安利营销人员在营销团队中提升了个人能力。㈡安利式直销模式的不足1.并不是所有的商品销售都适合采用直销模式，安利经营的产品包括美容护肤品，营养保健食品，家庭清洁用品和个人清洁用品，其它直销企业所经营产品大多也属于这类产品。这些产品有一个共同的特征，都属于个人最终消费品，单价不高，需要重复消费，产品质量出众。而其它商品很难采用这种直销模式进行销售，这就决定了安利式直销模式只可能是整个商业模式的补充。2.安利公司采用的直销模式，虽然减少了流通环节，降低了销售成本，相对来说，其广告等市场推广费用也不高，但是市场推广全靠营销人员和顾客一对一的沟通。营销人员为了更好地体验产品性能，以便和顾客“分享”，往往还要自己购买产品使用，这就是安利倡导的“消费经营者”概念。而安利营销人员前期销售业绩不高，其收入极为有限，若没有一定的经济基础，难以为继，这也是安利营销人员高淘汰率的原因。事实上，真正通过安利获得成功的营销人员比例极低，大多数仍然在对美好未来的憧憬下坚持不懈。3.由于安利直销模式是多层次直销，这种营销模式下，公司对销售队伍的管理和控制难以到位，事实证明，多层次直销如果管理不善，往往会给社会带来许多不安定因素。虽然我国加入WTO之后承诺要开放无固定地点销售的商业模式，但是直销立法在入世三年之后仍然悬而未决，实际上，安利式直销模式一直是在符合政府法规下的灰色地带艰难潜行，同时，社会对十余年来“传销”带来的负面影响和反感仍未消除，安利式直销其前景并没有完全明朗。二、戴尔模式的优缺点㈠戴尔模式的优点1.与顾客直接交流，满足个性化需求。戴尔公司为直销建立了全球网站和800免费电话，借助于网络与顾客实现面对面的互动，持续不断地了解顾客的反应，及时获知他们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道顾客希望能买到什么样的新产品，而不用事先去猜测他们想要什么。当顾客一旦有购物的欲望，只要登陆戴尔全球网站或拨打800电话，输入自己所要配置的信息，就可实现所谓的按单生产，从而满足顾客多样化、个性化的需求。2.直面顾客，免除中间环节，赢得价格优势。从管理角度和营销理论上来分析戴尔的“直销模式”，我们发现由于公司不是通过中间商而是从顾客手中直接拿到订单，因此大大减少了各种分销渠道的费用，成本大幅度降低，为公司的低价竞争奠定了基础，而公司又把这种节约来的费用以低价的形式返还给顾客，从而使其更具竞争力。3.加快资金周转与交易速度，创造戴尔速度。通过构建发达的电话、电脑网络，使戴尔公司的经营信息非常准确地相互传递，公司在客户提出订单后保证能要求在36小时以内完成装配，从订单到送货到客户手中时间为3～5天，从发货到客户电子付款在24小时以内，如此之高的效率使得交易速度大大加快，资金周转时间日益缩短，从而赢得竞争优势。分析家们也为戴尔创造了一个新词汇：戴尔速度。4.实现零库存，占领价格竞争制高点。由于当今电脑科技日新月异，重要部件不断升级，新型电脑的开发周期不断缩短，致使售价反而下跌，因而产品库存极易造成亏损，同时它还制约了资金的快速周转。而戴尔公司的“直销模式”是在公司接到客户的订单后再将电脑部件组装成成品，而不是根据对市场的预测制定生产计划先批量制成成品，因此它实际上是在生产已经销售的产品，“产其所销”，实现零库存，这样的好处就是节省了一大笔不动产开支和流动资金费用，为低价竞争赢得了优势，也避免了技术快速进步导致的存货贬值。当然，绝对的零库存是不存在的，从供应链管理的经典理论来讲，戴尔实际上是实现了“以信息代替存货”。据可靠消息，戴尔全球的存货天数只有4天，而同时期实现EPR成功运转的联想，天数仍达22天。㈡戴尔模式的缺点1.厂家与消费者之间缺少缓冲环节，容易形成尖锐的矛盾冲突。如同一辆没有减震装置的汽车，在平稳行驶时乘客没有什么感觉，而一旦出现颠簸时，乘客就会觉得特别不舒服。戴尔的直接经营模式既可能因其高效率低成本实现与消费者的双赢，也可能会在双方直接面对不可避免的利益分歧时，由于缺乏灵活的处理机制，加深消费者的不满。2.对降低成本的过度追求，削弱了戴尔客户服务的保障能力。由于IT行业有其快速更新的特殊性，戴尔与供应商同样采取了直接的业务关系，通过良好的供应链管理和生产控制系统来提高利润。据了解，戴尔在生产流程管理上有数百项专利，“零库存”是戴尔一直追求的目标，也使其成本比竞争对手低出10%-15%。但是零配件库存缺乏、生产线高负荷运转都使企业的售后服务能力大打折扣。3.关键服务的外包增加了服务流程的复杂性，服务质量不能保证。比如在美国，戴尔的退款服务是外包给CPG(continentalpromotionsgroup)公司的，而据美国媒体报道，CPG公司雇佣在家工作的人处理退款申请，公司的监督很松，而且处理每份申请仅支付8.5美分报酬，这样就造成对退款申请的处理很草率，差错率较高。4.业绩第一、重视大客户的文化使个人消费者的利益相对受到轻视。在4月7日召开的年度分析师大会上，CEO凯文.罗林斯宣称，在未来3-4年内戴尔的总收入将突破800亿美元的大关，其中约有59%的收入源自PC业务。在PC市场竞争如此激烈的情况下，业绩第一、重视大客户的文化将会被加强，个人消费者目前只占戴尔20%的销售额，原本就不足的客服资源只会更向大客户集中。5.中国的本土化战略不彻底，造成营销体制的混乱。虽然戴尔一直声称坚守直接经营模式，但是在中国戴尔通过代理商来销售已经不是什么秘密，一些代理商以大客户的名义从戴尔拿货，然后销售，这样消费者所面对的所谓戴尔的销售代表有可能只是代理公司的销售代表，销售代表良莠不齐，也易造成消费者的不满。安利模式与戴尔模式的异同一、商品类型不同㈠安利产品的特点1.易示范操作和演示。直销人员在向客户进行产品介绍时，通常需要做产品的示范操作和演示，这样能给客户产生直观的印象。产品若便于示范操作和演示，则相对更为适合通过直销进行销售。过于复杂或需要有专门仪器才能演示的产品，不适合通过直销来销售。比如眼镜，必需有专业的验光和配镜设备。2.有效性。产品的有效性，几乎对所有销售的产品都有要求。只有能给客户带来价值、实现效果的产品，才能得到客户持久的认可。以各种花哨的噱头出现的直销产品，其背后的企业通常在很短时间内就寿终正寝。3.重复购买性。产品是否具有让客户在一定时期内重复购买的特性，对于直销产品来说也相当重要。某些产品，客户一次购买后，需要在3-5年乃至更长的时间才需要进行重复购买，这不适合直销。效果显著的产品，客户需要在短期内进行重复购买，则适合采用直销的。这也是很多营养保健品、个人护理用品经常使用直销的原因。客户购买某些产品后需要经常性的购买后续的零配件或附件产品，也能实现重复购买，这类产品同样适合直销。4.相对价格高。直销产品的价格通常比较高。两个方面的原因导致其定价偏高，一是高质量的产品、生产成本比较高，二是终端零售价中包含提供给各阶直销员的佣金，这些佣金抬高了产品的价格。因此能够制定相对较高的价格的产品，适合直销。5.功能独特。具有独特功能的产品，几乎可以适应所有的销售。在产品同质化现象相当严重的市场上，功能独特的产品，可以区别于其他销售下的普通产品，更容易通过直销传递给客户。6.方便携带。直销员需要携带产品，到客户现场进行推荐和介绍;因此直销产品的尺寸不能过于庞大，必须便于直销员便捷的携带。7.产品特性易察觉性。客户能够快捷的感受的产品的特性，有助于客户在推荐现场直接购买产品;以个人护理产品为例，客户使用该产品能够迅速感受到产品的特性，所以易于通过直销进行销售。那些特性不容易察觉的产品，则不太适合做直销。8.专业、高科技。与功能独特相关的直销产品特性是专业与高科技的特性。直销产品通常显示出其专业性和科技含量，这对客户有独特的吸引力，也是本产品区别于其他销售渠道中竞争产品的地方。9.产品生命周期。产品生命周期之长短，与客户的重复购买性是相关的属性;直销产品的生命周期相对较短，在3个月左右，通常不超过半年。10.无需售后服务。直销产品在销售出去后，通常无需开展更多的售后服务。某些需要复杂和长期的售后服务和维护的产品，不适合直销模式。㈡戴尔产品的特点戴尔模式本质上是一种营销模式，它不像INTEL和MICROSOFT有自己的核心技术，而是直接面向消费者，将市场需求通过网络这个媒体，在供应链上迅速地传递，通过引进的方式，将行业最先进，最适合的技术和解决方案适时地提供给消费者。它的特点就是以快速信息传递、成本有效的物流和优质的售后服务取胜。所以，不管是什么行业，只要产品个性化和模块化很强，就可以在戴尔模式中找到适合自己的营销模式。如：彩电、冰箱等家电行业；甚至是汽车行业等。例如冰箱，目前的冰箱的生产都是根据对家电市场规模和需求的预测来进行的，都普遍存在着供大于求的现象。而且目前商场里的冰箱对于消费者来说总是有这样或那样的缺陷，卖不出去，就只能降价。其实，冰箱是最具有个性化的产品，可以说各个家庭对冰箱的需求都是不一样的。不管是冰箱的规格、内部设计、功能、外观装饰以及不同的冰箱门的开向；不同的家庭人口的数量和饮食习惯要求不同的冰箱规格、内部设计和功能等等；现代家庭更重视生活质量，不仅要求家电产品的使用性能，还会要求其装饰性能。在冰箱外观装饰上，可以说客户需求是丰富多彩的。有的新婚夫妇甚至希望将结婚照印在冰箱上。由于冰箱可以由制冷设备、冷藏室及其内部模块、冷冻室及其内部模块等构成，其设计和生产完全可以以模块化的方式进行。因此，冰箱行业实行电子商务，可以以按需配置的方式进行原材料采购和个性化的生产。二、两种模式手段不同安利模式用庞大的人员网络代替固定的商业场所，用累进的激励政策提升直销员的积极性并以次代替巨额的广告宣传。戴尔模式变先造后卖为先卖后造，从而实现两个消灭：消灭库存，消灭中间商。我国许多产品的平均库存高达几个月，而戴尔公司的平均库存只有5天。戴尔公司的领导人声称，在一两年内，平均库存将进一步降到2～3天。两个消灭的结果，商品流通费用就非常之低，戴尔公司将由此节省的费用大部分转让给消费者，其产品价格就极具竞争力，结果是更多的人直接向戴尔公司定制。由于大规模定制，戴尔公司各种零部件的需求量非常之大。而这些零部件戴尔公司自己都不生产，外包给加盟商生产。外包商由于大批量生产而产生规模效益，向戴尔公司供应的零部件价格自然也很低。这又进一步强化了戴尔公司的成本优势和价格优势。三、供应链方式不同㈠安利的“推动”式供应“推动”式供应链企业通常按预测生产（Build-to-Forecast），依靠产成品多少来满足顾客需求。供应链动作方式是以制造商为核心，产品生产出来后从分销商逐级推向用户，分销商和零售商处于被动接受的地位。供应链上各企业之间的集成度较低、库存量高、提前期长，快速响应市场能力差。但它能利用制造和运输的规模性，为企业带来规模经济的利益。图5-1“推动”式供应链示意图㈡戴尔的“拉动”式供应“拉动”式供应链企业通常按订单生产（Build-to-Order），顾客需求激发最终产品的供给，生产是由需求驱动的。这种运作方式与“推动”式相比，是以顾客需求为核心，供应链集成度较高，高度一体化，信息交换迅速，根据用户需求实现定制化服务。降低了库存量，缩短了提前期，能更好地满足顾客的个性化需求，可有效地提高服务水平和市场占有率。图5-2“拉动”式供应链示意图安利模式和戴尔模式对我们的启示安利直销模式对我们的启示作为目前允许搞直销的十家外资直销企业之一，毋庸置疑，安利所采用的多层次直销模式给它自己带来了巨大的收益，那么直销市场放开后，做直销的企业可不可以采用安利的直销模式呢？从企业自身来说，这无非是一种销售模式，只要对自己的发展有利，同时又不违法，就可以采用。但对于现阶段的中国来说，安利的直销模式在监督管理上给政府提出了很高的要求。因为安利虽然也有店铺，但全国范围内目前只有130家店铺，其产品销售主要是靠庞大的直销人员队伍，在我国目前直销交易很不规范的情况下，单个人员的不当行为有可能会引发出一系列的不稳定情况。而对人数众多的直销人员进行监督，是一件既复杂同时成本又昂贵的事情。我国是一个讲究人际关系的国家，喜欢通过彼此间的感情投入与回报建立一种亲和关系，是直销生长的天然沃土。所以如果直销市场放开后，众多进入直销的企业都采用多层次直销模式，那就不可避免会有成倍的直销人员出现。这时政府的监管将更为困难。安利较高的佣金比例也使得直销这种本来应使消费者获得最大利益的销售方式打了折扣。作为区别于传统店铺方式销售的直销来说，它可以帮助企业快速建立营销渠道，节省巨额进场销售费用，而且不经过中间环节的层层转卖，省去了中间商的销售成本与利润，因此，用直销方式销售的产品价格上具有传统销售方式无可比拟的优势。但如果用于直销人员的佣金比例过高，则这一价格上的优势就不明显甚至根本就不存在了。而且更为重要的是，较高的佣金比例有时会使一些人在没有进行深入思考时就匆