2017战略成本管理中税网版

2017年战略成本管理中税网版财税专家

陈

光陈光先生简介1988年考入中央财经大学税务学院研究生学历曾任中央财经大学经济学院聘任副教授清华大学长三角研究院、清华大学国家

CIM研究中心特聘讲师航天信息股份内部控制教材主审中税网、纳税人俱乐部中华会计网校、上海安越等财务专业培训机构特聘专家原任职于黑龙江省国税局从事税收检查及税收财务教学与实践工作。并曾在知名国有企业担任财务、资本运营工作。先后培训过以下知名企业：中国移动通信（累计10年）、中国石油总公司、中国石化（8年）、中国海洋石油总公司（9年）、北汽福田汽车(10年）、丰田汽车、中国建设银行、光大银行、中国民生银行、国家税务总局、国家电网、苏中建设、金隅股份、中冶置业、中电投资、普华永道中国财务学院、中国南车、金融街集团等本课题讲授内容1、2017年你的企业是否转型成功了吗？2、企业高管做好了由市场管控型向财务管控型转型的准备？3、高管必备的投融资观念如何实施？4、未来企业的最高风险就是税务风险战略文化成本运营管理是成本竞争优势的主要来源竞争优势的来源运营竞争战略竞争做什么怎么做手段更新设备、降低成本全面质量、流程再造标杆学习、学习组织虚拟企业、变革管理

ERP、大数据化聚焦低成本低成本领先聚焦差异化广泛差异化市场目标中间道路竞争优势窄宽主次企业文化成本的来源企业低成本的启示启示一成本管理是全公司的大事（文化和习惯）启示二成本管理本身需要战略性思维。启示三真正的超低成本都是战略创新的结果启示四难以模仿的成本是文化及战略模式成本微利时代与经济新常态下的“企业苦行僧”文化企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观愿景使命价值观战略方案行动计划战略目标企业未来的境界业务定义与范围企业经营理念衡量战略成果决策纲领具体行动安排三个常被忽略的问题经济增加值又称经济利润，是一定时期的公司税后净利润与

投入资本的资金成本之差额，经济增加值不仅对

债务资本计算成本，而且对权益资本也计算成本。EVA＝税后经营利润－债务成本－股本成本MVA是企业的市场增加值。问：你要哪个价值？企业的深层次文化：远景、使命和核心价值观概念格兰仕的界定愿景我们渴望成为什么样的企业全球名牌家电制造中心使命我们为客户提供什么价值？我们虽然没有能力使人们富裕起来，但会竭尽全力使广大消费者辛勤的劳动成果更富有价值价值观人是格兰仕的第一资本我们在追求目标时遵努力，让顾客感动循何种准则伟大，在于创造无效、无质是成本天敌案例分析：格兰仕的“苦行僧”文化格兰仕的“苦行僧”文化“苦行僧”文化的表现

o先工作后生活o从市场导向型向财务管控型全面转型o深入骨髓的节俭行为(做任何事都想到低成本）案例：财务不再是摆设，而是管理的当家人格兰仕的财务共享中心标准中心与管理中心

o大财务理念大数据中心标准统一口径统一

o财务体系完备但小而精o业财融合精准度高o全面预算管理与内控到位宜家家居财务战略经营模式分析宜家家居的“先采购，后研发”为什么在2015年后在中国国内全面爆发增长？。整个服务链条的变化对宜家的变化体现在哪些？中国版宜家名创优品经营模式分析不是前店后厂模式，也不是网络虚拟运营，但它的火爆说明了什么？它的成功支点是什么？以往的、2017年的企业环境的比较以往的企业环境2017年的企业环境竞争基础生产规模经济，标准化质量，功能，顾客满意度

管理化生产过程大量长期生产，在产品及完工品的存量高少量短期生产，关注降低存货生产技术自动化生产线，分离的技术应用智能化集成技术的应用劳动技能机器操作，低水平技能ERP与智能管理，大数据分析，团队运营质量允许正常的浪费以往的企业环境2017企业环境产品营销几乎无产品差别，生命周期长，大多为国内市场六高产品全球市场市场市场导向管理组织财务管控纪录与报告的信息类型清一色的财务数据层级的命令控制结构网络化的组织，领导而非命令式控制管理组织结构关注短期业绩和报酬关注长期及关键成功因素管理焦点过去及现代企业环境中的成本管理重心过去的企业环境当代的企业环境成本管理重心财务报告与成本分析，普遍强调标准化和标准成本，会计师是职能专家和财务业绩记录者认为成本管理是制定和实施企业战略的工具，会计师是业务伙伴战略税务成本1、国地税深度融合产生的税收新问题国家税务总局关于开展2016年“便民办税春风行动”的意见，税总发[2016]2号2017年3月两会传递的减税信息解读国家税务总局《2016年税收重点工作任务》的通知，税总发[2016]15号完善国税、地税常态化合作机制。全面实施《国家税务局地方税务局合作工作规范（2.0版）》。通过联合大厅办税服务、合作征收税款等措施，推动服务深度融合，有效解决纳税人办2、金税三期上线形成的征管新变化(1)运用先进税收管理理念和信息技术做好总体规划运用流程管理理念规划征管系统，直接使用工作流工具，增强征管系统的适应性，有效支持业务由职能导向转变为流程导向，由结果监督转变为过程监督。运用税收风险管理理念规划管理决策系统，并与征收管理、行政管理系统进行有效衔接，提高信息应用水平。运用面向服务的理念、技术整合行政管理系统，把已开发的应用软件以松耦合方式整合到行政管理系统中，实现信息共享。统一全国征管数据标准、口径通过对税收原数据的属性定义，保证数据项标准、口径的唯一性；通过规范数据采集方式和标准，实现涉税信息的“一次采集，系统共享”，并为涉税信息的拓展应用奠定基础。实现全国征管数据应用大集中逐步建立以总局为主、省级为辅的全国征管数据应用大集中模式，在总局进行征管数据的集中

处理和存储，并建立第三方信息共享机制，实时、完整、准确地掌握纳税人涉税信息和税务机构、

人员情况。四流合一的财务转型2016年全面营改增后，税收征管趋势要求四流合一：就是合同流、发票流、资金流、货物流保持一致。即：纳税人购进货物或应税劳务，支付运输费用等，所支付款项的单位，必须与开具抵扣凭证的销售单位、提供劳务的单位一致，才能申报抵扣进项税额。

部分无货物的行业将实行三流合一，合同流、资金流、发票流要保持高度一致。财务跨界转型2017年业财融合趋势要求：财务从会计账务型向管理会计核算型转变财务从事后控制向事前控制转型企业财务战略从市场导向型向全面财务管控型转变。合同如何有效管理；部门之间如何协作2017营改增后时代——合同管理合同——营改增税收筹划的重头戏营改增后合同签订法律建议及条款完善建立动态管理体系发票事项写入条款发票十条：合同范本含税价还是不含税价；一般纳税人还是小规模纳税人？一般计税还是简易征收？增专票还是增普票？税率到底是多少？发票寄送方式？违约责任？发票期限？收入确认方式？纳税责任主体确定？财税证据管理！：内部证据和外部证据具有法律效力的外部证据，主要包（一）司法机关的判决或者裁定；（二）公安机关的立案结案证明、回复；（三）工商部门出具的注销、吊销及停业证明；（四）企业的破产清算公告或清偿文件；（五）行政机关的公文；（六）专业技术部门的鉴定报告；（七）具有法定资质的中介机构的经济鉴定证明；（八）仲裁机构的仲裁文书；（九）保险公司对投保资产出具的出险调查单、理赔计算单等保险单据；（十）符合法律规定的其他证据。特定事项的企业内部证据，是指会计核算制度健全、内部控制制度完善的企业，对各项资产发生毁损、报废、盘亏、死亡、变质等内部证明或承担责任的声明，主要包括：（一）有关会计核算资料和原始凭证；（二）资产盘点表；（三）相关经济行为的业务合同；（四）企业内部技术鉴定部门的鉴定文件或资料；（五）企业内部核批文件及有关情况说明；（六）对责任人由于经营管理责任造成损失的责任认定及赔偿情况说明；（七）法定代表人、企业负责人和企业财务负责人对特定事项真实性承担法律责任的声明。往来账目的税务风险防控与处理应收账款与虚开发票的风险预付账款与隐瞒收入的风险预收账款与延迟确认收入的风险其他应收款与股东漏税的风险其他应付款与两套账的风险战略成本转型成本转型战略创新业财融合大战略布局：财务金三角铁律是怎么回事？全员业务、全员财务的时代如何全面到来？

财务总监在这样的大变革下，如何快速适应？经典的财务平衡三角指标：市场份额/销售收入（增长性）净利润/毛利率（盈利性）净现金流/现金存量（流动性）财务平衡三角的含义：企业要生存（盈利能力），要发展（增长水平），同时资金链（现金流）不能断。资源有限的情况下三者不可能同时做到最好，必须有所侧重。一家公司的基本的财务战略规划就是不断在三者之间寻求最符合公司战略目标的平衡。财务战略失控案例：摩托罗拉财务战略失控分析从2006年，借助Z3手机全球热卖重回全球手机出货量第二名的摩托罗拉，在之后不到一年的时间里拱手让位于三星，07年手机业务部门巨亏12亿美元，于08年在股东压力下宣布公司折分，2012年出售手机业务，退出手机行业。2014被联想收购。时代背景：四个新常态与财务的关系？1）2016——2020年年是精英型企业的时代，同理，精英型财务的时代也将到来。2）新三板对企业经营与财务模式的重新定位与思考3）智能化时代、大数据时代对财务的新要求公司领导层指导下以财务部门为中心的战略经营体系恶补——财务与业务深度整合

跨界管理：财务深入其他部门跨界延伸管理义不容辞1、赢得公司决策层的绝对支持;

2、深入业务部门，加强成本、采购、工程、销售决策与具体执行人员的联动沟通为什么要建立财务共享中心？财务管理组织职能的转型从账务处理到决策支持从报告历史到规划未来财务管理模式的专业化分工：业财融合、全员分享、专业化向简单化过渡营改增后，2016年2号文件国地税合并办公浪潮，引导企业会计型财务组织向能够规划未来的管理会计型财务组织转型，为财务变革奠定了坚实基础案例解析:国内某个企业财务组织的转型财务共享中心的总体职能定位案例：“核算、报账、资金一体化”，某个企业财务共享中心的职能定位。集中报账报账是集中核算的主要实现手段集中收支在收支双轨基础上实现集中支付集中核算以集中数据平台为基础集中操作核算工厂内部银行财务共享渐进过程财务共享中心组织设计原则财务共享中心组织在人员、服务、所有权归属等方面有别于传统的业务部门组织，是一个专业的服务提供部门。执行和监督专业分工扁平化管理共享服务中心通常设立为独立的执行单位其服务的对象是公司内的全体机构比起传统组织，共享财务中心更强调专业化技能与服务的提供，在岗位设置上通常按照职能进行专业分工，以增强各岗位的专业性与有效性通常采用扁平化的管理方式，降低管理成本，同时提高面对客户服务的效率财务共享服务中心内部组织结构：模式一业务小组按专业分工，根据各自业务流程提供专业服务：

各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工

各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责•另有1个小组支持业务小组的运行共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各小组。业务小组按专业分工，根据各自业务

流程提供专业服务：各小组的人员直接面向其客户，即本小组对应的业务单位的员工各业务小组设有1个负责人，对所处理业务负责另有1个小组支持业务小组的运行共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各小组。财务共享服务中心行政支持资

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表模式一表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它具备扁平化的特点：由若干业务小组和1个支持小组构成系

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计财务共享服务中心行政支持根据业务流程性质划分四个业务团队：

结算组负责资金调拨、付款及银行对帐等资金操作活动

核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务

核算二组提供投资核算、固定资产税金和报表等方面的服务

支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和Call-center的基本运营。另有一个行政小组支持业务单元的运行共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。根据业务流程性质划分四个业务团队：结算组负责资金调拨、付款及银行对帐等资金操作活动核算一组提供费用报销与应付核算方面的会计核算服务核算二组提供投资核算、固定资产、税金和报表等方面的服务支持维护组提供财务系统机构、部门、人员等财务系统维护，同时进行知识管理和Call-center的基本运营。另有一个行政小组支持业务单元的运行

共享服务中心经理的工作面向中心内部各业务团队负责人。模式二表示仅有财务共享服务中心时的组织结构，它由四个业务团队和一个支持小组构成支持维护组知

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核共享服务团队中：

财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二

信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务一个支持小组中：

业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。共享服务团队中：财务共享服务团队为业务单位提供结算、核算和报表服务，其组织结构同模式二信息技术共享服务团队则为整个公司提供IT服务一个支持小组中：业务支持组负责整个共享服务中心的行政工作共享服务中心经理的工作直接面向中心内部各团队和小组。共享服务中心内部组织结构：模式三结算组资金调拨应付帐款银行帐户核算组费用报销固定资产投资核算报表组总帐/报表税务财务共享服务经理应用系统开发与实施基础架构设计与开发网络设计与开发热线支持热线支持IT共享服务经理系统开发

系统维护基础架构维护应用系统维护网络维护系统管理员模式三的共享服务中心包括财务共享服务团队和信息技术共享服务团队。共享服务中心经理行政支持支持维护组系统维护知识管理呼叫中心共享服务中心内部组织结构：模式四共享服务中心经理业务支持组财务共享服务其他共享服务信息技术共享服务采购共享服务模式四适用于建立多元化的共享服务中心，它包括财务共享服务、信息技术共享服务、采购共享服务和其他共享服务

根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队

业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能

共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人根据提供服务性质的不同，在共享服务中心内部成立多个共享服务团队业务支持组作为独立的支持小组，承担共享服务中心的一些行政职能共享服务中心经理的工作直接面对中心内部各共享服务团队的负责人财务共享的总体运行模式公司

报帐点报帐中心核算中心结算中心系统维护中心总分中支/支报帐报帐报帐审核系统性审核凭证生成与过账凭证归档会计档案保管集中收付总

部

报

账资金调拨出纳银行对帐系统维护操作系统变更申请分级审核账户管理信息录入资金上划资金申请财务共享中心体系信息：财务业务流程的一体化，确保财务及业务信息实时、及时、准确、有效、完整的收集和传递风险：通过标准制定、流程嵌入及效果检测，有效控制企业不断增长的战略、财务、经营和其他各种风险资源：通过对预算及绩效的支持，保障资源使用的效率和效益成本数据采集、台账建立、信息传递和成本模型预测支持预算决策系统：数据定义统一、会计科目统一、企业数据仓库统一、会计核算流程统一及会计账套统一，极大提高了预算管理的效率实时支持预实差分析，保证滚动预测的有效执行匹配战略、集中高效、开放整合、风险可控的资金管理模式财务共享中心体系财务共享的建立：组织再造、流程再造、人的再造财务共享通过支持财务战略，进而支持企业战略的实现小组讨论：您所在的企业开始做财务共享了吗？共享的成立历程是怎样的？如果还没有开始，现在的设想是怎样的？财务经营战略转型战略转型拐点特征价格战不断,竞争对手亏本抢订单案例：印刷老板的

“被杀”市场份额与利润增长成反比关系，出现滞涨现象案例：格兰仕的困境战略转型时机选择订单结构或周期恶化,甚至零星订单案例：中型企业的规模不经济渠道和广告竞争厉害,投入大收效低案例：TCL手机渠道为王神话的破灭赊销厉害,应收帐款增加案例：装修材料店老板故事开始库存大量积压案例:浙江苍南骗子故事战略转型案例：财务经营结构转型2017年共享单车火爆，财务管控、业态变化及业财融合是成功的一个重要步骤。成功的分享！风险成本不可忽视销售型企业的风险成本分析：虚拟商品的风险全周期库存管理：应付管理与应收管理财务平衡的关键是：控制风险成本！！战略成本决策成本管理决策企业成本管理战略误区分析：

成本的“四角齐全”——预算、内控、成本、税务缺一不可！为什么这家电子企业成本控制战略全面溃败？成本管控机制：成本控制的核心是利润控制！成本决策机制：投资融资决策机制成本激励机制：奖与罚的整合成本约束机制：内部控制的推进成本沟通机制：智能化与大数据的运用案例分析之、格兰仕八大成本管理法1.采购成本2.技术成本••3.质量成本4.消耗成本5.能源成本6.工资成本7.资金成本8.管理成本零库存，大流水成本计划目标及方法——零库存，大流水o计划下达后，要做2天计划，不能变，要变必须由分管副总签字o供应商都在周边设仓库，我们只放半天。o以销定产对三种库存的管理——对口控制外购零部件：半月没用的材料要查。自制零部件：生产出来不配套出去要报告。产成品：超过10日不发货，要查。格兰仕八大成本管理法格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功——早期的“五定五包”o五定针对生产工人定产、定质、定耗、定安全生产及劳动纪律、定零件加工单价格兰仕八大成本管理法成本管理的基本功——早期的“五定五包”o五包针对管理人员包产、包质、包安全及设备保养、包物耗、包费用格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之一采购成本o最主要的成本采购成本一直10％递减在进行的。o最难降的成本格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之一：采购成本o供应商的选择o战略性合作o管理供应商o供应商开发o自配套和外购的平衡o采购组织及采购中腐败的防范格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择三项考核指标—质量占30%最稳定的质量—价格占40%同行最低的价格—服务占30%及时交货（就近设库，快速反应）供应商的交货期为5天：80%在本地（要么有仓库、要么有工厂）格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之一：采购成本——供应商的选择供应商选择的误区——以价格为主要标准（再看样品)价格冰山：总购置成本价格交货、支持、不合格品、易损件、培训、存货成

本、延迟、检测、搬运格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之一:采购成本——供应商的管理o供应商会议o供应商辅导o供应商考核一个公告栏（检验部制作），对供应商打分，列出表现最差的20名供应商，每月取消末位供应商。供应商每月可看自己的级别，就知道自己要检查了。格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之一：采购成本——供应商的开发o三个以上供应商（更注重本地供应商）竞争如：2000万，分给5个供应商，每个400万，但不一定全给你，要看你做得是否好。供应安全格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之一：采购成本——人员激励基本工资（一般采购人员4000多元）+绩效奖（多达工资的3倍）--供应商的开发--成本的降低--其他格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之一：采购成本——腐败的防范o企业文化：快速适应营改增o高层的以身作则：与高层沟通，阳光采购，希望配合o员工对公司的长远打算o制度保证（核心小组制度、采购流程）组织架构：谈判、决策、执行和检验分开格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之二：设计成本降低设计成本——从开始就计划成本目标成本——产品设计——预算成本——计划成本目标成本着眼于未来市场尽量采用通用件价值工程：功能合理、小型化、便于装配格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之三：质量成本o质量对成本的影响高质量可减少废品、加快周转、提高信心o格兰仕无质无效是最大的浪费（确保供应商的质量水平）格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之三：质量成本o案例：消除质量富裕——微波炉烧烤架的改良原来的烧烤架能承受8斤。后来财务研究发现一只鸡只有1斤多，其实架子承受的极限只有3斤多。因此，设计部将架子承重减少到4斤。结果：焊点从26个——13个电镀从20分钟——10多分钟成本从5元——2.5元格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之三：质量成本o案例：质量与销售增长及利润的关系质量管理各等级的利润与销售增长率（2007－2011）销售利润率(%)销售增长率(%)第一级质量检查0.65.4第二级质量保证4.67.1第三级预防次品6.78.2第四级完美无缺9.116.0平均4.08.0格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之三：质量成本o克劳斯比……制造公司的不符合要求的代价占营运成本的20％－25％，而服务公司的则占营运成本的30％－40％。格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之四：消耗成本o对格兰仕来说，1％的消耗是惊人的主要零部件低价易耗品o台账管理、清单管理、证据管理格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之五：能源成本o水、电、气的成本o自己建厂o仪表记录成本大数据库管理格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之六：工资成本o计件制为主：2016年格兰仕上马了全球第一条微波炉自动化装配生产线。单班用工人数将从原来的52人减少至22人至25人。o工人工资较高，劳动生产率也高o单位加工费用较低o骨干人员非常稳定：高管占企业股权最佳比例7-10%格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之六：工资成本o与行业比较倒三角的薪酬结构员工级别工资股权激励高层管理人员低于行业平均水平享受中层管理人员等于行业平均水平享受底层员工等于或高于行业平均水平不享受格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之七：资金成本o与现款现货o供应商付款90天(过去为45天)o尽量不贷款或少货款（贷款利息对利润的影响）o投融资、股利分配格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之八：管理成本——机构、人员精简o职能直线式的三层组织机构、一竿子到底；o管理人员精简：500亿的销售额，30000名员工，只有200多人的管理人员（2012年）格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之八：管理成本o骨干人员非常稳定o高层激励成本低且廉洁（特别是无“自留地”）o高层的生产力高格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之八：管理成本——营销成本o文化营销o几乎不做电视广告o刚性营销（降价让利给消费者，但不做广告）o与媒体保持良好合作o格兰仕的广告费用相当于同样销售额的其他家电企业十分之一o广告宣传模式（知识之窗、新闻炒作、软广告）格兰仕八大成本管理法八大成本管理法之八：管理成本——营销成本o经销商合作--厂商合作，共同降价在大降价的过程中要求经销商配合，降低毛利率--利益回报--现款现货--降价完全补水财务战略控制系

统检查控制全面预算人

工检查控制税收筹划人

工预防控制内部控制系

统预防控制成本控制可取的可

信

的可

信

的可取的财务管控四大类不同民族的思维差异华为的财务核心竞争力财务控制存在的问题：六个不适应财务控制这个老大问难题，一直是企业困惑的管理问题，主要是：1.思想观念不适应；——财务控制就是财务控制？2.能力素质不适应；——财务控制就是得罪人？3.内控管理不适应；——财务控制是利益再分配？4.制度保障不适应；——财务控制让老实人吃亏？5.技术方法不适应；——财务控制制度形同虚设？6.经营作风不适应。——财务控制领导不重视这些问题是制约财务控制更好发挥作用的症结所在，既是差距，也是潜力。破解这些难题，既是我们今后工作的重点，也是努力的目标，依法积极主动作为，推动财务控制工作迈上新台阶。财务管理决策成本管控体系：以财务为核心的成本管制体系：

现金管理：制定合理现金战略——现金储备、现金持有、现金流转、现金创造预算管理：有效预算控制布局内控管理：简化内控流程，提高内控执行力！

税务管理：全面税务规划，布控税务管理大方向：合理合法的税务规划！

成本控制：财务角色转换，控制思维转型成本分析体系：

工具分析转型：月报如何改周报？——财务精细化的时代到来！内部控制制度框架内部控制人员控制组织控制财务控制实物控制人员招聘及培训人员考核制度人员轮休制度不相容职务分离岗位责任制业务流程预算控制会计控制内部审计风险财务管理采购制度保管制度盘点制度案例分析：授权失当的代价！某食品集团北京总部一个部门经理因为事务繁忙，将凭证审批权和电子系统的密码授权给一位他认为可靠的员工，该员工利用这一机会每月给在中国的机构（各分支单位有一百多个）分摊10－30美元不等的管理费用（找来原始票据或伪造票据，自己批准报销）。接受费用分摊的机构大多认为总部分摊的费用应该没有什么问题，因而不去追问。但是，在上海分支机构的一位成本会计员发现本单位连续两个月出现了30美元的不明费用，出于好奇，向总部询问，总部进行了追查。作弊者在公司调查期间外逃，在北京机场被抓获，此案涉及金额一百多万元人民币案例如何处置授权特别事项某公司天津市营业部是一个年营业额20多亿元分支机构，信息主管与财务主管均由总部垂直管理。营业部曾有一位副总贪污、转移资金1亿多元，后被判刑。该营业部财务主管因单位领导出事（经济犯罪），险些被牵连，认为是经理的事就要支持。现在明白了，要与营业部负责保持适度关系，一方面自己要有风险意识，另一方面，财务负责人与业务负责人要保持相对独立，总部会发现不独立的情况在营业部工作10年多，本次案例处理过程中账本被公安机关取证拆合过5－6次。为了防范资金风险，TJ营业部公章要有“此公章签约、对外担保无效”字样，对外盖章的权力被总部收走＊＊公司

此公章签约、对外担保无效＊＊＊应收帐款授权的总量控制法利弊增强市场竞争力扩大销售额降低库存及费用现金短缺负债增加利润降低坏帐率提高应收帐款拖欠6个月的应收帐款100元仅值67元拖欠5年的应收帐款100元仅值4元客户违约常见手法合法注册，前期部分投资，行业炒作部分业绩：某个知名品牌一级代理商等提货后变脸！把欠款做为筹码！厂家妥协经销商快速变现6000元注销公司重新寻找新厂家如果不控制应收账款，企业三年的利润可能一夜就被吃光！企业内部“吃里扒外”案例：某个公司销售经理以客户拖欠货款为理由，将货款转移到股市15个月，获利百万。案例2：某个销售总监，利用总经理经常出差机会，把公章据为已有，私自对外签字几笔赊销业务，获利百万元。案例分析：MOTOROLA财务部确保应收帐款周转天数达标的工作方法背景介绍：MOTORORLA对DSO（应收帐款周转天数）有着严格的要求。高于预算天数的事业部将以占用公司资金为由处以罚款（多出的天数*公司资金成本），计入当期成本，从而影响事业部的业绩。手机行业以赊销为主，存在大量的应收帐款，如不能按期回收将存在相当高的信用风险及资金成本。MOTOROLA财务部确保应收帐款周转天数（DSO）达标的工作方法工作方法：合同谈判前：财务部对客户信用进行调查和评级，与付款条款挂钩。建立黑、白名单。合同谈判中：财务部审核付款条款，争取付款期不高于DSO，付款条件不过于恶劣，当期的回款至少能抵消合同当期执行的付现成本。合同执行过程中：财务部下属信用控制团队，信用分析师分管不同的客户，负责和销售人员一起，维持和客户的良好关系。对客户的销售状况和现金流持续跟踪分析。尤其保持对客户财务部门的密切沟通。回收应收帐款的责任人是销售经理，信用分析师负责提供支持。对于回收难度大的客户，信用分析师和销售经理一起拜访客户，共同努力。销售和财务一对一的进行沟通。每周参加销售会议，提供应收帐款的回款预测与DSO的预测，会后拟定行动计划，确保DSO的达成。Credit

VSAR将应收帐款与销售人员的佣金挂钩。对客户建立信用评级分析客户的现金流状况加强和客户关键人员的沟通，搞好关系精简-现金流指标部分：应收帐款周转天数（DSO）/帐龄分析应付帐款周转天数存货周转天数营运资金周转天数案例：IBM的应收成功之道存货周转天数Remark:Information

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flow材料采购收货发货送货制造加工工厂库仓Big

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Small服务工厂供应商产线生线边存放处厂内货仓STROGERECEVINGREPACKAGING发货区销售订单采购订单Cash

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days,

Customer

is

45

days,

this

meaning

is

our

inventory

must

achieve30-35

times3-7天

4天营运现金周转天数营运资金周转天数应收款周转天数存货周转天数应付款周转天数≈+-现金周转天数等因为影响极小，故在一般情况下可忽略不计。营运资金周转天数客户的收款期物流模式的天数供应商的付款期≈+-实例：某公司原信用条件为：N/30。变动成本率为60%，资金成本率为10%。预计年赊销额为5000万元。拟定两个备选方案：A方案：将信用条件放宽到N/45，预计坏帐损失率为3%，收账费用为60万元。B方案：将信用条件改为：2/10、1/30、N/45，估计有60%的客户选择2/10，20%的客户选择1/30。预计坏帐损失率为2%，收账费用为55万元。A方案：平均应收帐款=5000/360×45=625万元应收帐款占用资金=625×60%=375万元机会成本=375×10%=37.5万元坏帐损失=5000×3%=150万元收账费用=60万元信用成本=37.5+150+60=247.5万元B方案：平均收帐天数=60%×10+20%×30+20%×45=21天平均应收帐款=5000/360

×21=282万元应收帐款占用资金=282×60%=169万元机会成本=169×10%=16.9万元现金折扣=（

60%×2%+20%×1%）×5000=70万元坏帐损失=5000×2%=100万元收账费用=55万元信用成本=16.9+70+100+55=242万元两个方案比较：B方案比A方案信用成本低

247.5-242=5.5万元资金控制精细化保持现金流流动的均衡性：可动用现金最佳10%。世界500强通用标准。将现金支出的批准权高度集中在财务部门。总部开户，定期托收的方式回笼资金，利用银行提供的查询系统，监督各单位帐户的资金余额，全面及时地掌握公司整体的资金状况，实现统一调度，减少资金沉淀。全年现金性费用支出应小于全年的总毛利额。资金控制精细化现金存量控制精细化：加快现金收支计划编报的频率现金收支计划由月报缩短至周报，每周滚动编制提高资金计划的准确性和指导性。资金控制精细化1、全面目标预算和现金支出预算的审批权为总经理；2、审批原则为真实反映经营活动的财务状况并完成目标利润；3、检查、审核、划拨权为财务经理。4、原则：大备用金制和报帐制。人、财、物与经营分离；银行分帐制；所有费用不在经营部门开支；费用在总部报帐；工资按总部统一标准，费用暂按当地标准控制在回款的 %内;资金控制不相容职务分离制度设定的不相容职务包括授权批准业务经办会计记录财产保管稽核检查案例：三只老鼠的故事案例正文：三只老鼠一起去偷油喝，找到了一个油瓶。三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知道什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论失败的原因。最上面的老鼠说，我没有喝到油，推倒了油瓶是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我是抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！”。案例：三只老鼠的故事企业绩效考核里很多人也具有老鼠的心态。请听一次企业的季度工作总结：营销部门经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品要好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”研发部门经理B说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也被财务削减了！”财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。”A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！”人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！”面对企业这种常见情况，大家有什么好的解决方案吗？序号启动财务预警指标名称预警区域定量指标1主营业务收入利润率主营业务收入利润率≤5％2营业利润比重营业利润比重≤50％3主营业务收入增长率与应收帐款增长率比较分析主营业务收入增长率≤–30％或主营业务收入增长率≤0应收帐款增长率–主营业务收入增长率≥20％4应收帐款周转率应收帐款周转率≤行业水平的50％5净资产收益率净资产收益率≤0或6％≤近三年净资产收益率平均值≤6.5％6现金流量结构分析经营现金流量比率≤50％7资产负债率资产负债率≥85％8流动比率流动比率≤1.259速动比率速动比率≤0.2510存货周转次数存货周转次数≤行业水平的50％11盈利现金比率盈利现金比率≤112强制性现金支付比率强制性现金支付比率≤113资产关联方占有率资产关联方占有率≥5％（流动资产为除数）资产关联方占有率≥40％（应收款项为除数）14关联业务收入（成本）比率关联业务收入（成本）比率≥70％15投入产出比率投入产出比率≤同期银行存款利率水平16项目投资进度完成率项目投资进度完成率≤50％17长期股权投资比率长期股权投资比率≥50％18投资收益率投资收益率≤净资产收益率定性指标19重大承诺事项存在未履行承诺事项的情况20股权变动大股东、控股股东发生变化21管理层变动涉嫌贪污、诈骗、走私等经济犯罪行为，变动频繁22变更会计师事务所变更原因披露不详细23抵押担保事项为股东担保、无反担保等防范措施国内知名企业“小金库”人工台帐应对建立1．加价收费、罚款及摊派“小金库”；2