华信惠悦-欧索软件绩效管理体系

搭建科学的管理平台支撑业务腾飞

欧索软件人力资源制度建设项目绩效管理体系设计方案2009年1月3.绩效管理体系的组织实施2.绩效管理体系设计方案1.绩效管理体系概述目录4.附录1绩效管理基本原则突出业绩，量化评价原则；分层分类，逐级考核；从实际出发，公正、公平；突出重点，便于操作；考核结果与奖惩、提拔相结合2理想的绩效管理体系应包含四个主要环节绩效监控与指导绩效考核与评估绩效结果应用绩效目标设定与企业整体战略紧密关联，覆盖业务和管理的各个方面，清晰且易于测评的绩效目标体系对通过汇报机制收集的绩效数据进行分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案准确、及时记录公司/部门的实际绩效；建立绩效预警汇报机制；对直接下属进行及时的绩效反馈与指导将绩效考核的结果与薪资、奖金及培训发展挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体战略，有利于改善绩效表现3对哪些员工进行激励，如何激励，绩效考核指标提供了客观的依据帮助员工确定其工作的重心是什么，有利于员工专注注意力，致力于对组织绩效最有帮助的工作各级管理者可以利用及时准确的绩效信息，作出科学的决策强调业绩指向，重视执行成效；既是绩效管理的要点，也是企业文化所注重的核心价值之一把员工个人、部门的目标与公司整体战略紧密联系弘扬高效执行的企业文化为激励提供客观依据为员工指明工作努力的方向实时监控绩效状况并支持决策紧密联系岗位、部门与公司的战略目标绩效管理体系的核心作用绩效管理的核心作用是联接组织目标与员工个人目标，提升员工工作能力与执行能力，确保公司整体经营战略目标的达成4建议欧索软件尽快完善现有绩效管理体系绩效管理现状建议改进方向绩效指标个数较多、权重分散，部分绩效考核指标未能有效承接公司及部门目标，在引导部门及员工实现组织目标方面有待加强部分绩效指标缺乏客观准确的考核数据来源，容易造成绩效结果的主观判断缺失固化的绩效监控制度绩效考核以直线经理单向评估为主，对员工的绩效反馈、指导及双向沟通不足绩效结果应用手段单一，仅用于阶段性绩效奖金发放，绩效导向效果有限各部门实际操作方法不一，缺少统一的绩效管理制度，绩效管理归口部门不清晰梳理绩效指标、减少指标数量、重估指标权重、加强使用明确可衡量的绩效指标，建立绩效指标与组织目标的关联度及支持性，建立绩效指标评估的客观性、可靠性建立、执行绩效监控制度，绩效规划、指导、考核、反馈实时进行，保持持续的业务对话加强绩效评估双向沟通，由经理与员工公享责任、共同参与突出绩效结果与薪酬、人员能力发展等其他人力资源管理领域的运用，增强人力资源管理各模块的协同效应完善现有绩效管理制度，确保绩效管理各环节有章可循，明确各层级在绩效管理中的角色5建议欧索软件以统一的绩效管理机制，对各事业部及后台支持部门区别管理绩效管理体系四大环节具体内容绩效目标设定绩效指标设定流程关键绩效指标(KPI)与工作目标设定(GS)共同构成绩效指标绩效指标设定原则各事业部/部门具体绩效指标建议绩效监控与指导绩效监控与指导流程绩效考核与评估绩效考核评估流程一级考一级的评估考核模式考核时间及频率KPI与GS的评分、计算方式强制打分方式绩效结果应用绩效结果应用流程与变动奖金挂钩方式各事业部相同各事业部相异63.绩效管理体系的组织实施2.绩效管理体系设计方案1.绩效管理体系概述目录4.附录72.绩效管理体系设计方案绩效监控与指导绩效目标设定目录绩效考核与评估绩效结果应用8欧索软件的绩效指标体系事业部/部门负责人系统集成事业部教育事业部行业软件销售部项目执行部欧索软件的使命与战略目标团队指标个人指标公司整体绩效指标事业部/部门绩效指标岗位绩效指标在事业部/部门绩效指标基础之上增加人员管理类指标，即为事业部/部门负责人的个人绩效考核指标9事业部/部门负责人与员工工作的影响范围、承担责任不同，两者“个人指标”与“团队指标”有所不同事业部/部门负责人及员工个人指标团队指标事业部/部门负责人本事业部/部门绩效考核指标，及人员管理类考核指标旨在强化部门负责人业务指导及领导管理能力如：员工满意度、关键员工离职率等公司整体绩效指标事业部/部门员工承接部门指标的岗位业绩指标，及由事业部/部门负责人根据岗位性质及职责补充的工作目标所在事业部/部门的绩效指标10关键绩效指标（KPI）来源于公司整体战略和事业部/部门/岗位核心职能具有常规性、例行性、可量化分解等特征针对长期性、过程性、辅助性，且难以量化的主要工作定性评价居多完整的绩效指标工作目标设定（GS）构建绩效指标库时，绩效指标可分为关键绩效指标（KPI）与工作目标设定（GS）两种类型KPI指标用于衡量基于公司整体战略目标和所在事业部/部门/岗位核心职能的要求、具有常规性、例行性、可量化分解等特征的工作成果工作目标用于衡量重要但难以量化考核的工作同时将阶段性工作目标达成作为当期考核指标的补充项，该类指标来源于领导交派任务、临时性项目、阶段性工作改进计划，用于衡量部门/岗位承担的偶发性、临时性、阶段性的工作成果绩效指标的构成销售目标完成率利润率回款率……例如：CMMI体系建立质量报表质量培训课程效果……例如：11无论设定关键绩效指标（KPI）还是工作目标（GS）都应遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则重要性原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好时效性原则明确指标完成的时间，并确保在需要的时候能够得到所需的数据挑战性原则具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现可实现原则指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的可衡量原则可定期准确完整地收集所需数据。KPI指标可量化计算，工作目标可以用双方都能理解的标准（阶段效果、时间节点等）具体性原则体现绩效目标之间的因果关系，依据关键成功因素明确具体衡量标准关键绩效指标

与工作目标

设定原则“S”“M”“A”“R”“T”当公司整体业务战略发生变化、部门设置及职能发生变化时，必须重新审视公司整体绩效指标及事业部/部门绩效指标绩效指标不宜过多，否则难以突出工作重点，指标设置应关注于有能力做到又必须做到的绩效考核指标设定原则12公司整体关键绩效指标建议春节后完成13事业部/部门绩效考核指标库示例春节后完成14绩效指标确定后，要依据如下原则确定各项指标的权重绩效目标权重KPI1xx%KPI2xx%KPI3xx%KPI4xx%……xx%……xx%总计100%确定绩效计划中最重要的指标（小于10项），作为当年绩效评估的重点，并进行重要性排序权重的设置受工作性质、运营特点及对运营成果的控制和影响等多方面因素影响，需要做具体的分析每个年度由于战略重点的调整而使工作的轻重缓急有所不同，所以需要相应调整指标或权重权重设置每年核定一次，原则上一经设定就在考核周期内不作改动，但如果绩效指标在中期作了调整，则需调整相应的权重比例权重体现了各项指标在整体绩效指标体系中的重要程度，是对被评估人把握工作重点的很好指引15在设计绩效目标的权重时，主要考虑如下因素对公司整体战略重要程度高的绩效指标所占的权重应相对较高反映部门定位和核心职责的绩效目标权重较高业务部门的财务、客户类指标所占的权重高；综合管理部门的内部管理、学习和成长类指标的权重较高指标数不宜过多，一般控制在10个以内，否则无法突出绩效重点；每一项指标的权重一般不小于5％，否则对综合绩效的影响太微弱一些典型的通用指标，如内部客户满意度、部门员工培训计划完成率等，在各部门所占的权重保持统一，以体现一致性16在绩效指标制定环节，员工与上级主管应对绩效指标的设置充分沟通并达成共识制定员工年度绩效计划上下级绩效计划对谈制定能力发展行动计划确认绩效计划上级主管安排并协调绩效计划沟通会议绩效检视过程记录和文件存档保证员工的积极参与，发挥员工的主动性负责沟通银行/部门的总体目标与价值导向具体明确员工的职责与目标

保证工作目标符合SMART原则保证会议内容的记录与存档员工在沟通会议开始之前，就目标进行充分的准备，可以适当进行书面文件准备积极参与审视目标的可实现性，并与经理积极交流与经理共同探讨，达成一致总结自己对绩效目标的认识17绩效目标设定流程绩效管理领导小组各事业部/部门负责人人力资源部成立绩效管理领导小组，并组织绩效考核体系的调整和完善开始关键成功因素分析提供绩效计划表，给予相关咨询和技术指导汇总并审核各事业部/部门提交的部门与员工“绩效计划表”欧索软件战略规划及年度经营目标形成事业部/部门KPI和年度工作目标（GS）及权重组织事业部/部门讨论，设定员工绩效指标及权重填写员工“绩效计划表”中的关键绩效指标和权重提交本事业部/部门业务规划，并提出本事业部/部门绩效指标和权重建议欧索软件高层领导审批部门层级“绩效计划表”绩效目标设定流程明确公司整体的关键绩效指标注：绩效管理领导小组的成员可以是董事长、总裁、事业部负责人、相关部门负责人等，日常办事机构是人力资源部，负责相关事项的具体组织和落实绩效监控与指导流程182.绩效管理体系设计方案绩效监控与指导绩效目标设定目录绩效考核与评估绩效结果应用19绩效过程监控的方法全程绩效监控是否达到阶段性绩效目标？及时发现绩效偏差，分析根本原因，制定改进方案绩效目标制定绩效考核季度检视季度检视季度检视公司整体关键绩效指标实施进程阶段性工作绩效季度检视绩效监控是指对公司整体的绩效指标进行定期的数据统计和分析，以及时发现和解决重要的经营问题绩效监控是对公司整体经营状况的定期检讨，是对公司整体绩效指标体系的检视定期经营检讨依据初始设定的绩效指标目标值、阶段性工作计划对应的目标值以及阶段性实际绩效结果，建议每季度进行一次部分公司整体绩效指标无法每季度进行检视（如目标客户满意度）通常情况下，各相关部门需要每个季度以经营会议的方式对公司绩效状况进行分析讨论20具体指示型：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，常常需要给予较具体指示型的指导，将做事的方式分成一步一步的步骤传授并跟踪完成情况方向引导型：对那些具有完成工作的相关知识及技能但偶尔遇到特定的情况不知所措的员工给予适当的点播及大方向指引鼓励型：对那些具有较完善的知识及专业化技能的人员给予一些鼓励或建议，以促动更好的效果日常指导的类型每次绩效指导需要有明确的议题需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如关键要提高的工作事项记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求绩效指导议题关键事件/指导要点记录行动计划及所需资源各级管理者应当在绩效管理过程中主动及时地为其下属提供绩效指导督促各级管理者在绩效管理过程中主动及时地为下属提供绩效指导，对提升欧索软件员工队伍的整体素质非常关键21如外部或内部环境发生重大改变时，高级管理层必须审视现有绩效指标体系，确定指标和目标值是否需要进行调整外部环境竞争对手战略、市场、营销策略发生变化国家、地区政策发生改变经济环境发生重大变化内部环境公司战略发生变化组织架构、运作流程发生变化内部资源发生变化人员能力发生变化增加指标删除指标调整指标目标值调整指标权重调整原则目标值与衡量标准原则上一经设定，在考核周期内不作改动对于年度指标，目标值与衡量标准每季度回顾一次，按规定程序对下半年度进行修正如遇不可抗因素等特殊情况而须调整，必须由被评估人向评估人书面申请，在按规定程序，经评估人的上一级领导批准方可更改调整程序员工主动申请：员工可以书面形式向事业部/部门负责人提出调整指标申请，并阐明调整理由事业部/部门负责人审核同意后报公司管理层审批管理层审批后通知相关人力资源部调整管理者主动提出调整：管理者与员工协商达成一致管理者向员工上级提出书面调整申请并阐明理由上级领导审批后通知相关人力资源部调整22绩效监控与指导流程各事业部/部门负责人欧索软件高层领导根据绩效指标数填写事业部/部门绩效阶段完成情况表格组织事业部/部门内部讨论各事业部/部门绩效指标阶段性目标值是否需要修订绩效指标或目标？否是各事业部/部门制定绩效改进计划审批修改后的绩效指标或目标值绩效数据提供部门人力资源部提供绩效完成信息数据公司及各事业部/部门绩效指标阶段性目标值分析事业部/部门绩效指标的达成状况与偏差原因分析与核定绩效指标达成状况及偏差原因组织管理团队召开经营分析会议分析绩效差异原因编制绩效监控分析报告绩效监控与指导流程汇总各事业部/部门绩效阶段完成情况表格提出绩效指标或目标值修改建议定期下发通知，组织填写事业部/部门绩效阶段完成情况表格人力资源部备案绩效考核与评估流程绩效目标

设定流程232.绩效管理体系设计方案绩效监控与指导绩效目标设定目录绩效考核与评估绩效结果应用24绩效考核与评估采用一级考一级的方式进行各层级岗位绩效由上级领导评价，产生绩效考核得分及绩效评估等级员工总裁/副总裁事业部总经理二级部经理一级部经理员工员工员工员工董事会一级考一级绩效考核得分：对于考核期间绩效目标达成情况的评估打分结果绩效评估等级：根据实现确定的划分标准，划分绩效得分区间产生的绩效等级，如优秀、良好、合格、及格或不合格，A等、B等或C等25绩效考核与评估概览被考核层级被考核岗位岗位特点考核重点考核者考核周期公司层公司高层管理者对公司的整体管理与长期发展至关重要，确保公司绩效结果能满足公司的战略发展要求公司总体KPI达成董事会年度事业部/部门层事业部总经理、部门经理负责事业部/部门的整体管理与发展，管理角度须同时考虑长期与短期需求，必须确保事业部/部门绩效结果能促进公司总体绩效的达成事业部/部门总体KPI达成上级部门负责人：公司高层管理者，或事业部总经理季度员工员工负责特定专业领域，以完成短期目标及日常控制为导向，必须确保个人绩效结果能满足事业部/部门绩效的达成个人绩效指标达成事业部总经理/部门经理季度26根据评价方法与考核内容的匹配原则，对KPI进行目标达成评价，对工作目标采取量表打分评价KPI工作目标考核内容评价方法对每一项考核因素作不同达成程度的描述；考核时，要求评价者根据被考核者的情况选择最符合的描述对每一项考核因素设定量化的目标值；考核时按照目标完成率评价说明适用于能够量化的考核内容（KPI），评价过程简单客观准确，评价结果可以直接应用“量表打分法”适用于不易量化的考核内容（工作目标与能力），通过对达成程度描述的选择形成量化分数，评价结果可以直接应用绩效考核评分计算方式27定量指标的计分方式达成值<门槛值60100120针对定量指标，年底考核时，采用线性计分方式，计算单项定量指标得分根据门槛值、目标值、挑战值的意义和特点，设定这些具有特殊意义的分界点的单项定量指标得分目标值挑战值门槛值门槛值≤达成值<目标值目标值≤达成值<挑战值达成值≥挑战值示例28定性指标的计分方式在对定性指标进行评分时，采用五档固定值的绝对计分方式，计算单项定性指标得分具体档位数值及其含义如下：单项定性指标得分强制固定为0分、60分、80分、100分和120分5档0~60分不同档位之间不允许存在中间分数的打分(如20分,45分等)60~120分不同档位之间允许存在整数档的打分(如70分,110分等)，但不允许存在中间分数的打分（如85分,105分）单项得分具体含义0远低于定性指标的期望，绝大部分目标要求未达成60低于定性指标的期望，部分目标要求未达成80基本达成定性指标的期望，少数目标要求未达成100达成定性指标的期望，所有目标要求均满足120远超过定性指标的期望，较多目标要求达成远超预期示例29绩效总分的计算方式定量指标权重门槛值目标值挑战值达成值单项得分绩效总分定量指标115%××××××××××××102.015.3定量指标210%××××××××××××85.08.5定量指标35%××××××××××××--定量指标415%××××××××××××64.09.6定量指标525%××××××××××××120.030.0定性指标权重衡量标准达成情况单项得分绩效总分定性指标115%××××××××××××××80.012.0定性指标210%××××××××××××××100.010.0定性指标35%××××××××××××××120.06.0总计100%91.4根据各指标的权重，加权汇总每个指标的得分，得到个人绩效总分示例30根据全年综合的绩效达成情况，对事业部及部门负责人进行强制打分所有二级部门负责人作为一个正态分布的群体:二级部门A二级部门B二级部门C……所有事业部/一级部门负责人作为一个正态分布的群体:一级部门A共享中心B一级部门C……强制分布群体部门绩效等级ABCDE分布比例10%20%50%15%5%部门绩效考核根据部门绩效计划的达成情况确定绩效等级部门的绩效等级等于部门负责人的绩效强制分布比例31进而将每个实体部门内的员工作为独立群体进行强制分布，以避免打分趋同员工绩效考核根据员工个人绩效计划的达成情况确定绩效等级个人绩效等级与事业部/部门绩效等级正相关员工绩效等级ABCDE绩效等级事业部或部门A15%25%50%5%5%B10%25%55%5%5%C10%20%55%10%5%D5%20%55%15%5%E5%15%55%15%10%每个实体部门内的所有员工作为一个正态分布的群体:员工A员工B员工C……将所有事业部/一级部门作为实体部门，并以每个实体部门作为正态分布的群体事业部/一级部门负责人外的其他员工均归入正态分布群体强制分布群体强制分布比例五人以上团队团队以下五人或员工绩效考核根据员工个人绩效计划的达成情况确定绩效等级个人绩效等级不超过事业部/部门等级32在绩效考核与评估环节，员工与上级主管应充分沟通并详尽分析绩效达成的状况、原因和行动计划上级主管收集相关数据完成初步评估员工按照绩效发展计划进行自评与员工进行绩效指标和绩效评分的沟通上级主管完善员工绩效评估报告向员工确认最终的绩效评估报告上级主管确定时间表并推动绩效对谈确保员工完成绩效自评收集内外部客户的评价完成初评澄清期望与员工对谈并达成一致结果指导员工工作并给予有效的反馈，明确列出被评估人表现突出方面与待发展方面确定最终的绩效得分员工了解岗位说明书和其它相关信息

完成绩效自评分析各个好的和不好的的结果

检视哪些条件有利于工作发展， 那些会阻碍工作进行坦诚的、有建设性的对谈33建立员工申诉通道，形成良性的双向沟通机制在业绩考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束7天内直接向人力资源部申诉员工申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部专人负责接待考核申诉并将员工申诉统一记录备案在人力资源部负责对申诉人报告审核并核实后，将处理意见提交公司高层领导公司领导根据提交资料决定是否需要召开由申诉人、人力资源部组成申诉评审会如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按绩效考核流程安排对申诉人重新进行考核，此次考核结果即为该员工最终考核成绩申诉评审会还需要确定考核者对员工业绩考核过程是否存在不公平现象。如果发现考核过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施员工在申诉和受理期间应遵守公司已经做出的人事决定人力资源部负责在申诉评审会完成后3天内将最终考核结果反馈给申诉人建立完善的绩效申述机制能够保障绩效考核与绩效管理的规范性与公正性申诉结果申诉处理申诉形式34绩效考核与评估流程各考核人/被考核人间接上级与员工沟通绩效考核完成结果通报KPI指标完成情况绩效数据提供部门向人力资源部提出申述，并明确理由双方签字认可考核结果？否是填写绩效考核与评估表听取考核双方申述理由，确定仲裁结果人力资源部通报部门绩效考核结果，发放员工绩效考核与评估通知受理和评估申述申请汇总绩效考核结果，计算绩效考核得分及绩效评估结果通报个人绩效考核结果，绩效考核存档审批最终绩效考核得分与绩效评估等级绩效考核评估流程计算部门绩效考评结果绩效监控与指导流程绩效结果应用流程352.绩效管理体系设计方案绩效监控与指导绩效目标设定目录绩效考核与评估绩效结果应用36绩效考核结果调薪末位优化职位晋升非物质奖励个人绩效等级员工薪资在带宽中位置员工能力与职位能力对比/匹配度个人绩效等级个人绩效等级让员工把注意力放在重要事情上激励员工发挥最大潜力个人绩效等级培训发展变动薪酬公司奖金总额部门绩效结果个人绩效等级个人固定薪酬123456除了与变动薪酬连接，绩效考核结果还可应用到多项人力资源管理工作对于欧索软件而言，现阶段绩效考核的结果应着重于与绩效奖金挂钩，这样有利于迅速建立以绩效为导向的企业文化。绩效结果与基本工资的调整挂钩也是一个重要补充手段37绩效考核得分与变动奖金的挂钩春节后完成与薪酬模块衔接38绩效结果应用（绩效奖金发放）流程计划财务部公司高层领导人力资源部汇总各部门总经理与部门内员工的绩效得分根据员工绩效得分计算各员工应发绩效奖金确定各员工实发绩效奖金审批最终绩效奖金核算结果发放绩效奖金结束绩效结果应用流程审批当期（月度/季度/年度）绩效奖金总额绩效薪酬存档绩效考核与评估流程393.绩效管理体系的组织实施2.绩效管理体系设计方案1.绩效管理体系概述目录4.附录40成立绩效管理领导小组，从公司最高决策层关注绩效管理的设计与落实负责绩效管理过程中重大问题的决策根据公司经营管理职责分解年度业绩指标审核所辖事业部或部门的年度业绩指标审核所辖事业部或部门负责人的年度绩效计划审核所辖事业部或部门负责人的绩效结果所辖事业部或部门负责人的绩效结果的申告及复核绩效管理领导小组（由公司高层和相关事业部/部门负责人组成）收集并整合各部门对绩效管理体系（目标值、权重的设定等）的反馈意见对各部门的反馈意见进行专业分析，供公司领导参考人力资源部（绩效管理领导小组的办事机构）主要成员主要职责41绩效管理的框架需要多个部门共同搭建，每个部门在绩效管理流程中承担明确的职责相关各方在绩效管理流程中承担的职责绩效管理领导小组根据公司经营管理职责分解年度业绩指标；审核所辖事业部或部门的年度业绩指标；审核所辖事业部或部门负责人的年度绩效计划；审核所辖事业部或部门负责人的绩效结果；处理绩效管理过程中的重大问题，以及绩效管理制度中的未及事宜。人力资源部负责公司绩效管理的具体实施，主要职责包括：制定公司绩效管理办法、实施细则和各类绩效考核方案；组织、指导和监督绩效管理的过程；统计与汇总绩效考核的结果，并对考核结果在职位和薪酬管理、人员培养发展等方面的应用提出建议；受理部门、员工在绩效管理过程中的申诉，并按绩效管理权限进行调查处理。绩效数据提供部门（一般为财务部）参与公司绩效管理的实施，主要职责包括：制定公司财务类绩效指标；协助分解所辖事业部或部门的绩效指标；评估、核准和提供财务类指标的数据结果。其他部门相关绩效指标完成情况的数据提供者。42各部门在绩效管理各环节所承担的职责环节人力资源部绩效数据提供部门各级考核者（包括公司领导、各事业部/部门负责人）目标设定下发制定绩效计划、设定考核目标的通知及具体的工作安排，组织各部门进行指标的设定汇总各事业部/部门、员工的考核目标，检查其合理性根据人力资源部的部署，进行财务指标（费用、业务经营等）的分解根据人力资源部的部署，在规定的时间内完成各自考核对象非财务类指标设定（可参考指标库），并报送人力资源部监控指导要求数据提供部门报送相应的数据，随时监控各项指标的完成情况根据人力资源部的要求，提供各项指标完成情况的数据及时向各自的考核对象反馈各项指标的完成情况，进行指导考核评估下发绩效考核通知，安排各级考核者根据设定的指标对其考核对象进行评分；同时要求绩效数据提供部门提供指标完成情况的数据汇总、检查报送的考核评分，计算各考核对象的最终得分，并进行反馈，接受申诉根据人力资源部的要求，提供各项指标最终达成情况的数据根据人力资源部的部署，根据设定的指标对其考核对象进行评分，并报送人力资源部向各自的考核对象沟通最终的考核结果，分析差距，制定未来的发展方向结果运用根据最终的考核结果计算奖金考核结果其他形式的运用进行薪酬调整、奖金发放的沟通43各级管理者是欧索绩效管理的主体氛围营造者在各种场合下向员工传达绩效管理的紧迫性和必要性，在欧索内部营造实施绩效管理的良好氛围资源支持者绩效管理推进需要资源投入，如组织培训、要求各级管理投入精力时间等。领导层应予以支持政策设计师绩效管理与欧索软件的战略与价值观相连，领导需要在公司指标设计、强调团队还是个人差异、考核结果与薪酬等人事政策挂钩方式等方面做出抉择制度的推动者领导层身体力行对绩效制度真正落实至为关键绩效管理制度的组织制定者人力资源部负责制定相对统一、完善的绩效管理制度作为共同遵循的原则，避免因各部门因思想和方法不统一导致绩效体系千差万别，无法系统有效的实施绩效管理制度实施的组织者和维护