华信惠悦-薪酬结构公开课

有效奠定以职责为基础的人力资源管理制度

薪酬结构公开课2005年4月20日华信惠悦咨询公司WatsonWyattWorldwide网址

课程表09:30 课程目的、期望及内容介绍09:40 企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效10:10 建立薪酬制度的步骤

1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略10:50 中场休息11:00 分组演练：决定薪酬策略11:30 2.职位评价过程11:45 3.搜集并分析市场行情12:15

午餐13:15 4.发展薪酬架构实例说明14:00 分组演练：建立薪酬结构15:00

中场休息15:15 分组演练：薪酬结构应用及调薪作业16:15 分组讨论：建立以职责与能力为基础的薪酬结构对组织的挑战17:00 课程总结WatsonWyattCopyright2005成立于1946年，拥有近60年的咨询经验遍布全球30个国家，设有88家分支机构（大中华区5家分支机构，包括上海、北京、深圳、香港及台北）拥有超过6,000名专业顾问（亚太地区700余名，大中华区250余名专业顾问）所服务的客户大部分来自于《财富》杂志评选的全球1000家大企业总部设在美国华盛顿，2000年10月在美国证券交易所上市华信惠悦具备全球性的最佳典范知识库

提供客户前瞻性的服务WatsonWyattCopyright2005文化流程架构人才组织变革管理科技化人力资本管理风险管理组织架构设计绩效管理与发展策略性奖酬人力资本策略核心能力架构发展与应用人才管理人力资源部门功能提升经营战略组织明确经营战略构制经营战略蓝图企业关键衡量指标

企业文化评估与塑造领导风格评估与团队再造员工承诺度调查华信惠悦的专业为通过组织变革协助公司落实经营战略WatsonWyattCopyright2005顾问简历

许文宗(EdwardHsu)许文宗先生为华信惠悦咨询公司大中华区台湾分公司经理暨资深顾问，负责台湾地区整体薪酬市场调查业务，提供企业薪资相关咨询，客户群包含高科技产业、金融保险产业、消费品产业、西药业、化学及石化业等类别。项目负责领域为全方位绩效衡量指标BalancedScorecard、绩效管理制度、核心能力的建构、策略性奖酬制度。提供服务的公司包涵大中国地区知名企业。主要顾客名单列举如下:金融保险业：彰化银行、台新金控、日盛金控、中国平安保险、荷银光华证券科技电子业：德律科技、趋势科技、罗技电子、科林研发、台湾康宁玻璃、台湾佳能信息、讯连科技、台湾发那科、瀚斯宝丽通讯业：新世纪资通、润迅通信药业：台湾诺华、台湾山之内、友华生命科学消费性产品业：7-11汽车业：戴姆勒克赖斯勒物流业：荷兰商天递许先生毕业于美国俄亥俄州立大学(TheOhioStateUniversity)人力资源管理硕士，主修人力资源管理。WatsonWyattCopyright2005顾问简历

李晓红(SharonLi)李晓红小姐现为华信惠悦大中国区深圳分公司的咨询顾问，擅长针对企业战略要求和组织特点进行人才激励体系设计，从而帮助客户激励和保留核心人才、增强组织执行力。她在人力资源战略规划、职位分析、职位评估、战略性薪酬设计、员工能力素质模型、雇主品牌建设等人力资本咨询领域积累了丰富的经验。主要客户名单举例如下：金融业：招商银行、深圳发展银行、民生银行制造业：美的集团、深圳稳健集团、洛阳铜加工集团、山东鲁能集团贸易物流业：中国煤炭进出口集团、宁波华能进出口贸易有限公司、中外运裕利集团李小姐毕业于北京大学光华管理学院，获人力资源专业硕士学位。WatsonWyattCopyright2005课程目的使参加人员能了解:奖酬与绩效的连结奖酬策略与经营战略之连结市场薪酬行情的应用建立薪酬结构的做法薪酬结构的应用与调薪决策执行时面临的挑战及解决方案WatsonWyattCopyright2005公开课期望分享对整体薪酬、奖酬的了解，并能把它运用在工作上面薪酬架构如何发展薪酬结构设计实务手法、作法、范例、表格职位评等审核标准及如何与薪酬设计连结如何依据职位重要性核定合理薪酬、如何达到相对公平如何设计自己符合本企业/行业的薪酬架构方案，并实现成本优化薪酬方案的实施中的常见问题/困难点及如何解决建立薪酬结构实例如何提出适当的年度调薪建议变动薪酬结构的设计原则WatsonWyattCopyright2005以绩效管理制度贯彻策略的执行、

以整体奖酬制度激励员工绩效

-提升公司整体绩效与建立执行文化的2大关键制度经营战略连接策略方向事先强调年度重大目标事后奖励目标之达成设定及沟通年度重大目标及先后顺序找出个人能力提升重点经常回馈检讨以求改进绩效管理制度整体奖酬制度改变行为的根本之道，在于把奖酬与绩效连接起来，并使两者之间的关联透明化WatsonWyattCopyright20051993年2002年传统、官僚、缺乏效率的企业文化对IBM失去信心与忠诚的客户大型主机价格下滑，IBM前景堪虑，华尔街分析师与BillGates无人看好IBM前景(当时硬件占IBM总营业收入56%)经营不善，亏损81亿美元股价大幅滑落，投资人信心跌到谷底，当时股价$14；股东权益报酬率-35%个案：IBM的『大象会跳舞！』建立绩效导向之奖酬制度，以扫除官僚气息重塑「以顾客为中心」之新文化IBM成功转型，主要营收以「软件与服务」为主，约占总营收的60%自1994年后，净收入逐年增加至36亿美元(2001:77亿美元)股价一路上扬，即便在不景气的2002年，股价为$78(2001:121)；股东权益报酬率16%(2001:35%)Source: WhoSaysElephantsCan’tDancebyLou.Gerstner IBMReduxbyDougGarr TheUnmakingofIBMbyPaulCarroll BusinessWeek,Dec.9,1996;Oct.30,1995WatsonWyattCopyright2005「个人绩效承诺」的绩效管理制度过去只重视「绩效评估」，并无与公司经营战略连结；现在强调员工个人绩效计划需与公司经营战略连结且包含「员工发展」计划。根据公司经营战略方向，员工自行规划「个人绩效承诺」，并与主管讨论确认Source: WhoSaysElephantsCan’tDancebyLou.Gerstner IBMReduxbyDougGarr TheUnmakingofIBMbyPaulCarrollWatsonWyattCopyright2005绩效导向与外部标竿的整体奖酬制度由重视「单一薪酬架构制度、内部导向」，转为「外部标竿、依市场多元化给薪」与绩效连结的「差异化」奖酬：对于Top20%的人才给予高调薪、股票期权与训练投资导入「强制排名、差异化」奖酬管理Source: WhoSaysElephantsCan’tDancebyLou.Gerstner IBMReduxbyDougGarr TheUnmakingofIBMbyPaulCarroll BusinessWeek,Dec.9,1996;Oct.30,1995WatsonWyattCopyright2005差异化归零思考-考虑调薪时不考虑其过去所累积而来的年资，而是以一个新人的角度年资为零时思考拉大极为优异与达到绩效表现者之间的差异程度重视未来价值-重视可携带的能力、个人留置价值与可雇用价值奖酬外部导向并标竿人才相互竞争公司的给付水准差异化与外部导向的观念是奖励人才时需考虑的关键因素WatsonWyattCopyright2005未来趋势是朝向奖励关键人才的优异表现与能力趋势过去学历年资技术职位职责市场行情留置价值

(市场价值及能力)贡献度/绩效WatsonWyattCopyright2005授权主管承担奖酬管理的责任是

奖酬制度推行成功的关键与员工充分沟通公司的整体奖酬制度的重要原因：整体奖酬是贯彻公司经营战略的有效工具员工为“企业合伙人(BusinessPartner)”WatsonWyattCopyright2005课程表09:30 课程目的、期望及内容介绍09:40 企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效10:10 建立薪酬制度的步骤

1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略10:50 中场休息11:00 分组演练：决定薪酬策略11:30 2.职位评价过程11:45 3.搜集并分析市场行情12:15

午餐13:15 4.发展薪酬架构实例说明14:00 分组演练：建立薪酬结构15:00

中场休息15:15 分组演练：薪酬结构应用及调薪作业16:15 分组讨论：建立以职责与能力为基础的薪酬结构对组织的挑战17:00 课程总结WatsonWyattCopyright2005落实公司营运及人力资本策略之整体奖酬策略架构整体奖酬策略绩效管理与发展沟通与鼓励学习与成长变动奖金福利固定薪酬工作环境物质性奖酬非物质性奖酬经营战略/组织策略人力资本策略（雇主品牌）以「六个视角」分析与规划公司的人力资本策略与整体奖酬策略1.财务视角2.雇主视角3.员工视角5.竞争市场视角6.劳动群体视角4.环境视角WatsonWyattCopyright2005明确组织策略时，应检视每一职位的职责与

能力要求是否符合执行公司经营战略的需要

步骤一:了解及明确经营战略/组织策略并建立整体奖酬策略明确经营战略/组织策略以为整体奖酬策略之依据公司的使命及愿景核心价值观（期望塑造的文化）短期之策略性目标独特竞争优势重要之人才资产及核心能力组织设计及职位安排决定人资策略及整体奖酬策略雇主品牌奖酬理念人才竞争市场及薪酬定位整体奖酬考量WatsonWyattCopyright2005「雇主品牌」为公司对现有及潜在人才的承诺，卓越的公司都试图建立独特的「雇主品牌」以吸引与保留志同道合的人才「雇主品牌」影响公司在以下单位及人才的名声：公司现有的人才公司想招募的人才公司希望吸引回来的离职员工公司人才的主要来源，例如学校、产业公会、其它同业及具影响力的人士、猎人头公司，及企管顾问等WatsonWyattCopyright2005吸引『新主流人才』的一流银行

ABC公司雇主品牌人力资本策略方向：平等、有弹性及客户导向的工作环境清晰的奖酬及权责分明的管理卓越的甄才及留才能力求才留才的关键因素：公司前景发挥的空间与绩效连接的奖酬Bigger：提供发挥潜力的舞台Richer：塑造高度专业技能的环境Higher：培养世界级的视野『新主流人才』愿景『新主流银行』让您更有竞争力增加您的财富自由让您梦想全世界Bigger、Richer、Higher实例说明WatsonWyattCopyright2005以绩效导向、多元化及全方位的奖酬理念

实现『新主流人才』雇主品牌的承诺『新主流人才』Bigger：提供发挥潜力的舞台Richer： 塑造高度专业技能的环境Higher：培养世界级的视野雇主品牌以差异化管理塑造高绩效组织文化以全方位奖酬激发专业能力的提升以竞争性奖酬吸引多元化与世界级的人才奖酬理念实例说明WatsonWyattCopyright2005整体奖酬策略的关键角色：沟通营运策略、吸引并留置人才、资源分配最佳化

--ABC公司奖酬策略建议--递延性分红配股(restrictedstocks)：无偿股票给关键人才，以3-5年为期提供奖励以持续留才固定薪酬短期/年度变动奖金长期变动奖金学习与成长奖酬理念绩效导向、多元化、全方位人才竞争公司：高绩效的国内及外资银行奖酬市场定位：达目标绩效人才为P50，绩效卓越者P75以上薪酬结构：建立多元化的薪资表，反应不同专业的市场价值叙薪及调薪：反映员工专业及能力成长的市场价值高层主管奖酬：反映个人专业及能力的市场行情，具弹性、无薪酬表的规范本薪：作为所有奖酬计算的基本单位，落实以能力为基础的差异化管理个人业务奖金：奖励个人业务绩效表现，适用于直接业务人员，例如信贷、房贷业务团体绩效奖金：奖励团队绩效，例如以事业群或处为绩效单位。奖金来源透过年度预算及分红绩效应衡量过程及结果奖金差异化：以同层级员工为绩效分配比较基础。A级员工奖金至少为C级的两倍；E级员工人数不低于5%，奖金为零绩效管理与发展制度：建立员工自我管理及能力提升的机制人才培育计划：针对关键人才(能力+结果)设计培育计划淘汰：不适任人员实例说明WatsonWyattCopyright2005考量专业贡献及人才市场供需的薪酬表

以绩效表现与个人薪酬市场竞争力为判断标准，建立差异化调薪的原则实例说明竞争市场1专业别人才竞争市场专业别1固定薪酬结构5固定薪酬结构3固定薪酬结构1固定薪酬结构2固定薪酬结构4固定薪酬结构6依据『专业别』与『人才竞争市场』的考量设计多元化固定薪酬结构，未来同一职等的员工因为专业的不同将适用不同的薪酬表专业别2专业别3专业别4竞争市场2竞争市场323整体奖酬策略标竿典范做法本薪,调薪幅度及股票学习及训练机会福利及退休计划变动奖金及奖励股票的整体报酬个人能力的市场价值(留任吸引员工)能力成长员工生存及安全感需求去年工作表现过去/长期工作表现举例说明WatsonWyattCopyright2005人才评等结果可反映在

固定薪酬调整、绩效奖金发放与股票发放

A高High>5中Medium<=5与>=3低Low<3

核心能力测评

关键人才Keytalent5(10%)4(20%)3(40%)CD1(10%)DCDCBD人才评估2(20%)E绩效评等固定薪酬调整绩效奖金WatsonWyattCopyright2005公司策略国际性消费品公司外资医药公司1.奖酬依据绩效及能力叙薪，并与市场行情连结2.扩大优秀与一般员工的奖酬差异3.兼顾物质性性与非物质性奖酬，强调学习训练与肯定表扬的重要性员工固定薪酬水准领先市场，以达求才目的，一旦市场人力供给充裕，则调整该策略。本地电子公司标竿世界级企业奖酬最佳典范，并重视市场竞争力为维持竞争优势(成本及后端研发能力)，奖酬以能力展现与绩效结果达成为重，年资不是给薪的重点采用多薪酬架构以吸引及留任业务及研发人员举例说明决定奖酬策略WatsonWyattCopyright2005整体奖酬策略-跨国标竿企业的作法举例举例说明WatsonWyattCopyright2005决定人才竞争市场公司市场定义国际性医药公司跨国电子公司管理职位或专业类职位:国内外通讯产业具制造厂的公司工厂操作人员:跨行业与工厂所在区域整体人力市场比较专业人员:国际性医药公司职能部门人员,如会计,信息及秘书人员等:国际性医药公司并加其它国际性公司举例说明WatsonWyattCopyright2005决定人才竞争薪酬定位依据职责、专业及奖酬项目决定对于经验丰富且持续表现良好的人才所要给付之薪酬水准考虑重点符合公司短期/长期营运目标与奖酬理念足够竞争性的吸引、激励及留任人才股东权益与公司成本公司层级/功能奖酬类别国际性医药公司处长/经理一般人员固定薪全薪P90P75P90P75跨国电子公司经理及以上人员研发人员专业人员行政及工厂人员P50-75P75P50P50P75P75P50P50举例说明WatsonWyattCopyright2005市场定位的使用名词及其应用样本姓名JohnNancyGraceTonyChrisPaulTracyJoeJudyKevinMary公司名称BCCABDEBAED薪酬31,67031,00029,57028,56028,01027,60026,90025,89025,67024,56023,0001110987654321P1023,780P2525,670Med(P50)27,600P7529,570P9031,335WatsonWyattCopyright2005层级职等固定薪酬全薪研发及营业制造及后勤研发及营业制造及后勤高层主管13-14P25P25P90P90中层主管11-12P25P25P75P75基层主管及资深专业人员7-10P50P25P75P50专业人员4-6P50P25P50P50实例说明标竿外资企业各专业市场水准，

以决定固定薪酬与全薪市场定位

-决定人才竞争薪酬定位WatsonWyattCopyright2005课程表09:30 课程目的、期望及内容介绍09:40 企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效10:10 建立薪酬制度的步骤

1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略10:50 中场休息11:00 分组演练：决定薪酬策略11:30 2.职位评价过程11:45 3.搜集并分析市场行情12:15

午餐13:15 4.发展薪酬架构实例说明14:00 分组演练：建立薪酬结构15:00

中场休息15:15 分组演练：薪酬结构应用及调薪作业16:15 分组讨论：建立以职责与能力为基础的薪酬结构对组织的挑战17:00 课程总结WatsonWyattCopyright2005课程表09:30 课程目的、期望及内容介绍09:40 企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效10:10 建立薪酬制度的步骤

1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略10:50 中场休息11:00 分组演练：决定薪酬策略11:30 2.职位评价过程11:45 3.搜集并分析市场行情12:15

午餐13:15 4.发展薪酬架构实例说明14:00 分组演练：建立薪酬结构15:00

中场休息15:15 分组演练：薪酬结构应用及调薪作业16:15 分组讨论：建立以职责与能力为基础的薪酬结构对组织的挑战17:00 课程总结WatsonWyattCopyright2005分组演练ABC公司是台湾前十大计算机与外围设备的制造销售企业，拥有台湾第八大的零售和OEM市场占有率。其总公司及工厂均设在台北，并在中国大陆、美国、荷兰、德国、日本及韩国设有分支机构，希望能够在台湾以外的市场加速发展，于三年内成为全世界本领域前十五名。公司营业额从1999年的1000亿元，缓步成长至2003年的1350亿元。在台湾的市场占有率因市场竞争对手增加，亦从1999年的35%下降至2004年的25%。ABC公司为股票上市公司，并提供员工年终股票分红，然而，公司股价从早期150元一路下滑至40元。因此ABC公司2005年度的营运策略为：开发新产品及提高营业额，但为满足产品与技术研发业务的需要，并支持未来业务扩充发展，急需寻找专业研发人员与营销人才。然而随着亚洲市场对电脑及其周边设备的需求快速扩张，以及台湾在高科技产业长期累积的充沛的人力，越来越多的电脑相关产业的国际制造企业前来台湾成立销售分公司或设厂，作为前进大陆的跳板，也因此造成强烈的市场人才争夺战，ABC公司在招募新员工与留住关键人才上也更加困难。ABC公司目前组织架构在总经理下共设营销业务、研发、制造、人力资源、财务、及IT信息管理六大部门。总经理对各部门2005年的期望分别为：营销业务：拟定国际性营销战略并建立全球销售网络，提高营销人员的整体作战能力，但就计算机 与外围设备产业，现阶段营销与业务推广能力仍以外商较具优势。研发：为开发新产品以扩大市场占有率，拟增聘至少200名研发人员。目前ABC公司研发 人才的主要竞争者为本地高科技厂商。制造：因台湾人力成本过高，许多竞争厂商纷纷将工厂移至大陆，为了节省成本，ABC公司亦 拟至大陆设厂。人力资源：定位为公司策略伙伴，希望人力资源资部门从人事行政管理，提升至人力资源策略管理 的角色。能适时提供组织规划及人力资源管理的建议方案。财会：评估国际性计算机与外围设备厂商并购整合的可能性，及建立健全财务结构。信息管理：为提高公司效率，降低成本，拟推动公司E化 WatsonWyattCopyright2005案例组织图总经理营销业务经理(职等12)地区经理(职等10)业务代表(职等6)(80人)(10人)秘书(职等5)(1人)(10人)资讯管理经理(职等11)人资经理(职等11)行政專員(职等4)人资专员(职等7)(1人)(2人)财务经理(职等12)财务专员(职等7)会计专员(职等5)(2人)(1人)软件专员(职等8)硬件专员(职等6)(2人)(2人)资深研发工程师(职等8)研发经理(职等12)研发组长(职等10)(5人)资深研发工程师(职等8)研发工程师(职等6)(40人)(40人)制造经理(职等12)(2000人)资深工程师(职等8)工程师(职等6)(50人)作业员(职等3)WatsonWyattCopyright2005问题 1.拟定配合未来3年营运人才需求的奖酬策略各组请用15分钟的时间讨论并完成ABC公司之奖酬策略，并以每组5分钟的时间分享讨论结果：固定薪酬架构的数目与区分类别2.人才竞争市场3.固定薪(GC)市场定位4.全薪(TC)市场定位WatsonWyattCopyright2005ABC公司薪酬策略的可能选择薪酬架构类别人才竞争市场固定薪市场定位全薪市场定位研发类外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75市场/销售類外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75行政/支援类外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P75非主管：P50WatsonWyattCopyright2005课程表09:30 课程目的、期望及内容介绍09:40 企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效10:10 建立薪酬制度的步骤

1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略10:50 中场休息11:00 分组演练：决定薪酬策略11:30 2.职位评价过程11:45 3.搜集并分析市场行情12:15

午餐13:15 4.发展薪酬架构实例说明14:00 分组演练：建立薪酬结构15:00

中场休息15:15 分组演练：薪酬结构应用及调薪作业16:15 分组讨论：建立以职责与能力为基础的薪酬结构对组织的挑战17:00 课程总结WatsonWyattCopyright2005明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构市场行情固定薪酬制度整体奖酬策略变动奖金制度薪酬制度的规划及执行面

建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤

WatsonWyattCopyright2005GlobalGradingSystem®华信惠悦全球职位评等系统GGS全球职等架构

(支持双轨职涯制度)职等层级协助他人独立运作领导他人12345678910111213141516171820专业能力23142122232425中层主管基层主管专家级专业人员资深专业人员专业人员资深操作及文书人员操作或文书人员行政服务人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425专业策略5FS第二线高层阶主管19经营战略5BS第一线高层主管专业职位发展管理职业发展全球CEO对组织的贡献方式WatsonWyattCopyright2005职等结构举例总经理X1G16行政主管X1G13人力资源/会计专员

x3G7营销主管X2G12产品经理x6G10业务主管X1G13地区主管x7G10资深业务代表X3G8业务代表X5-6G6WatsonWyattCopyright2005职等架构举例WatsonWyattCopyright2005明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构市场行情固定薪资制度整体奖酬策略变动奖金制度薪酬制度的规划及执行面

建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度的做法及步骤

WatsonWyattCopyright2005薪酬市场行情的来源参加咨询公司的薪酬调查自行做调查搜集请咨询公司依需求特别订制WatsonWyattCopyright2005薪酬调查样本及应用方式举例WatsonWyattCopyright2005摘自2004年华信惠悦薪酬福利调研报告之“综合概览”部分公司决定年度调薪预算的重要参考–

重要社会经济指标及各产业调薪幅度2004年中国的GDP增长约为9.2%；

CPI（消费者物价指数）的增长为4.5%，与2003年的0.5%相比，有显著增长8.07.37.89.19.24.50.70.4-0.80.5-2.00.02.04.06.08.010.020002001200220032004GDPCPI由于中国经济的快速发展，2004中国雇员的平均薪酬增长率仍为7.2%，增长率仍处在世界前列WatsonWyattCopyright2005公司决定年度调薪预算的重要参考–

分析全公司的市场竞争力是否与本身市场定位一致WatsonWyattCopyright2005P90P75P50P25P10高层主管中层主管基层主管资深专业人员专业人员举例说明分析市场各职系的薪酬给付水准，

作为发展单一或多元薪酬结构的参考

-分析一WatsonWyattCopyright2005分析市场各职系的薪酬给付水准，

作为发展单一或多元薪酬结构的参考

-分析二实例说明WatsonWyattCopyright2005各职能薪酬回归值WatsonWyattCopyright2005了解各职位的市场薪酬水准WatsonWyattCopyright2005分析销售人员变动奖金及总收入组合66CompaniesProvideSalesIncentivetoTheirSalesStaffCountry:ChinaDataReferenceDate:April2004SalesIncentiveAmountAnalysis

(Forthosewhoreceivedsalesincentive):TypicalGGS

AnnualAmount(NT$)

AsA%ofGuaranteedCash

AsA%ofTotalCashTitleGradeP25P50P75P25P50P75P25P50P75SalesDirector15-16426,174631,8851,051,00212.3%22.7%39.7%10.5%18.5%28.1%SalesManager13-14448,320851,8851,277,71222.3%35.5%54.1%17.9%25.8%33.5%Sales/AccountManager11-12220,139459,564818,39713.2%28.5%52.7%11.5%21.1%34.2%Sr.SalesRep/Engineer9-10162,783330,619595,14914.5%30.8%55.2%12.2%22.9%34.6%SalesRep/Engineer7-899,518203,100308,57112.0%24.5%39.6%10.5%18.8%27.6%SalesRep5-658,05180,000153,2489.5%12.9%24.0%8.6%11.3%19.4%WatsonWyattCopyright2005分析非销售人员的总收入组合WatsonWyattCopyright2005无工作经验人员的市场起薪水准

-硕士、大学与专科毕业生StartingmonthlysalaryforfreshgraduateswithBachelordegreebycitiesStartingmonthlysalaryforfreshgraduateswithMasterdegreebycities摘自2004年华信惠悦薪酬福利调研报告之“综合概览”部分WatsonWyattCopyright2005P10P25P50P75P9012118,818132,352151,849178,627199,68818%68%11100,764111,900128,736151,053168,28418%67%1085,45394,608109,140127,736141,81918%66%972,46879,98992,528108,018119,51518%65%861,45767,62878,44491,344100,72018%64%752,11957,17866,50477,24384,88018%63%644,19948,34256,38165,32071,53118%62%537,48340,87247,79955,23760,28218%61%431,78834,55640,52346,71050,80160%註

:1)固定薪包含本薪及津貼，每年给12个月

2)市场资料以

P10,P25,P50,P75,及

P90来呈現

3)职等间差异(Gradedifferential)是计算连续两个职等中位值(P25)的差异

4)职等内差异(Rangedifferential)是计算同一职等内P10至P90的差异幅度全球職等职等间差异职等内差异达到工作要求发展中极为优异无工作经验人员的起薪标准研发营业P50制造后勤P25起薪标准的原则：制造及后勤 研发及营业38,000-P10 P10-2533,000-P10 P10-2528,000-P10 P10-25实例说明硕士大学专科WatsonWyattCopyright2005薪酬市场行情的应用薪酬结构的「定价」衡量公司薪酬的竞争性计划年度调薪预算与员工/工会沟通WatsonWyattCopyright2005课程表09:30 课程目的、期望及内容介绍09:40 企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效10:10 建立薪酬制度的步骤

1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略10:50 中场休息11:00 分组演练：决定薪酬策略11:30 2.职位评价过程11:45 3.搜集并分析市场行情12:15

午餐13:15 4.发展薪酬架构实例说明14:00 分组演练：建立薪酬结构15:00

中场休息15:15 分组演练：薪酬结构应用及调薪作业16:15 分组讨论：建立以职责与能力为基础的薪酬结构对组织的挑战17:00 课程总结WatsonWyattCopyright2005明确组织架构职位分析职位说明书职位评估职等架构市场行情固定薪酬制度整体奖酬策略变动奖金制度薪酬制度的规划及执行面

建立以职责及市场行情为基础的薪酬制度

的做法及步骤WatsonWyattCopyright2005发展薪酬结构的步骤1.决定薪酬结构的类别2.决定单一或多个薪酬结构3.比对各职等内基准职位的市场行情4.将各职等市场行情做回归分析,以建立各职等薪酬中位值(Midpoint)5.决定各职等的带宽(Min,Max)WatsonWyattCopyright2005薪酬结构的类别薪级式(StepRate):以年资为基础宽级式

(SalaryRange):以职责为基础宽幅式(Broadband):以个人核心能力为基础WatsonWyattCopyright2005薪等起薪训练后第一级第二级第三级第四级第五级第六级最高薪酬(三个月）(一年）(二年）（三年）（四年）（五年）（六年）17,90018,90019,90020,90021,90018,40019,60020,70021,90023,00024,20025,30021,20022,50023,90025,20026,50027,80029,20024,60026,10027,60029,20030,70032,20033,80028,30030,10031,90033,60035,40037,20038,90032,70034,80036,80038,90040,90042,90045,00037,80040,10042,50044,80047,20049,60051,90043,70046,40049,10051,90054,60057,30060,10050,40053,60056,70059,90063,00066,20069,30054,60058,20061,90065,50069,20072,80076,40080,10063,07567,30071,50075,70079,90084,10088,30092,50072,82577,70082,50087,40092,20097,100102,000106,80078,47084,07589,70095,300100,900106,500112,100117,700123,30090,65097,125103,600110,100116,600123,000129,500136,000142,500123456789101112131415104,650112,125119,600127,100134,600142,000149,500157,000164,500薪酬结构表

-薪级式举例WatsonWyattCopyright2005宽级式薪酬结构表的特性

-以职位为基础的架构每一职位承担的工作内容有清楚界定职位评价的基础是职责而非个人能力层级分工清楚注重职位间相对比较性及内部公平性员工在公司内之成长是以职位晋升为主WatsonWyattCopyright2005薪酬结构表

-宽级式举例WatsonWyattCopyright2005宽级式薪酬结构的重要概念薪酬中位值

(Midpoint)薪酬带宽

(Range)最高及最低薪资值薪资级差最高值中位值中位值最低值薪酬级差}{薪资带宽WatsonWyattCopyright2005宽级式薪酬结构重要概念及计算公式

举例说明﹛薪资带宽50%30,000最高值36,00024,000最低值34,500﹜15%薪资级差27,60041,400[]范围宽度%RangeSpread%

最大值Maximum最小值Minimum()-1x100公式

Formulae:=最小值Minimum2+范围宽度

RangeSpread=2中位值Midpoint()最大值Maximum=()1+范围宽度RangeSpread最小值MinimumWatsonWyattCopyright2005以职责为基础的奖酬制度的架构薪酬10,00020,00030,00040,00050,00060,00056789职等薪酬全距留才最高薪酬求才最低薪酬表现优良人员薪酬企业薪酬政策在人才市场薪酬水准P50WatsonWyattCopyright2005市场及绩效导向的固定薪酬结构备注:1)固定年薪包含年固定薪酬及整年度津贴2)市场资料以P10,P25,P50,P75,及P90来呈现3)「薪酬级差」是计算连续二职等间固定薪酬定位(P50)的差异4)「薪酬带宽」是计算同一职等内P10至P90的差异幅度WatsonWyattCopyright2005宽幅式薪酬结构表的特性-以能力为基础的架构注重工作如何被完成的能力而非工作内容不仅注重技能而且看重行为面具备多层职涯发展方向较不注重层级，鼓励在扁平组织中横向发展肯定不同层级对组织有不同价值WatsonWyattCopyright2005薪酬结构表

-宽幅式举例WatsonWyattCopyright2005BroadGrade是由传统薪酬职等走向

宽幅职等的重要阶段Traditional(SalaryGrade)BroadGradeBroadBand职位个人WatsonWyattCopyright2005功能性组织(Functional)由上至下的信息流通方式(Top-Down)层级式组织(Hierarchical)减少组织层级(De-layered)强调员工参与(EmployeeInvolvement)项目小组的运作方式(Projectteams/taskforces)扁平式组织(Flattening)横向流程为中心的组织设计(Process-oriented)高绩效团队的运作(Highperformanceteams)传统职等架构(Traditionalgradestructure)重视专业知识的范围与深度(Focusonscopeanddepth

ofknowledge)强调职位的晋升(Focusonpromotion)BroadGrades强调资源的横向运用与人才的横向发展(“BroadGrades”toprovidemoreflexibility,supportfornon-traditionalcareerpath)强调专业知识与营运知识的深度与广度(Focusonbreadthanddepthofknowledge(e.g.,cross-training))CareerBand重视员工核心能力的发展(CareerBandtoemphasiseemployeedevelopmentagainstcorecompetencies)强调员工专业角色的晋升(Focusonemployee’scareer)组织策略与架构固定薪酬策略与架构以专业角色为主轴以职位规划为主轴以能力组合为主轴传统职等架构重视职位间的差异，

宽幅职等则重视个人能力的不同WatsonWyattCopyright2005发展薪酬结构的步骤1.决定薪酬结构的类别2.决定单一或多个薪酬结构3.比对各职等内基准职位的市场行情4.将各职等市场行情做回归分析,以建立各职等薪酬中位值(Midpoint)5.决定各职等的带宽(Min,Max)WatsonWyattCopyright2005发展多个薪酬结构的原则如有特别市场行情的职位/专业如有特别奖金制度﹝例如业绩奖金﹞如在不同地区有分支机构WatsonWyattCopyright2005实例说明竞争市场1专业别人才竞争市场专业1固定薪酬结构5固定薪酬结构3固定薪酬结构1固定薪酬结构2固定薪酬结构4固定薪酬结构6依据『专业』与『人才竞争市场』的考量设计多元化固定薪酬结构，未来同一职等的员工因为专业的不同将适用不同的薪酬表专业2专业3专业4竞争市场2竞争市场3考量专业贡献及人才市场供需的薪酬表

以绩效表现与个人薪酬市场竞争力为判断标准，

建立差异化调薪的原则75发展薪酬结构的步骤1.决定薪酬结构的类别2.决定单一或多个薪酬结构3.比对各职等内基准职位的市场行情4.将各职等市场行情做回归分析,以建立各职等薪酬中位值(Midpoint)5.决定各职等的带宽(Min,Max)WatsonWyattCopyright2005XYZ公司背景资料产业别: 消费品行业，个人清洁用品公司型态: 美商公司成立时间: 1990年员工人数: 88名，其中业务人员约60名薪酬市场定义: 消费品行业十余家，及其它指定行业营运状况: 虽为后起之秀，但成长极为快速人力资源制度: A.职位评价系统 使用母公司之系统，共分八级

B.薪酬策略 经理职及专业人员固定薪酬定在市场75分位数 业务人员固定薪酬定在市场50分位数，全薪定在市 场75分位数 其它非业务人员固定薪酬定在市场50分位数举例说明WatsonWyattCopyright2005XYZ公司组织图及职等架构举例说明WatsonWyattCopyright2005XYZ公司薪酬策略举例说明WatsonWyattCopyright2005比对各职等内基准职位之市场行情

-非销售人员WatsonWyattCopyright2005加总平均基准职位人员薪酬以得到

公司各薪等的市场行情

-非销售人员=(53,004+67,007)/2WatsonWyattCopyright2005发展薪酬结构的步骤1.决定薪酬结构的类别2.决定单一或多个薪酬结构3.比对各职等内基准职位的市场行情4.将各职等市场行情做回归分析,以建立各职等薪酬中位值(Midpoint)5.决定各职等的带宽(Min,Max)WatsonWyattCopyright2005回归分析以得到各职等薪酬中位值(Midpoint)

-非销售人员WatsonWyattCopyright2005计算薪酬中位值-指数回归WatsonWyattCopyright2005回归分析

-发展薪酬曲线WatsonWyattCopyright2005发展薪酬结构的步骤1.决定薪酬结构的类别2.决定单一或多个薪酬结构3.比对各职等内基准职位的市场行情4.将各职等市场行情做回归分析,以建立各职等薪酬中位值(Midpoint)5.决定各职等的带宽(Min,Max)WatsonWyattCopyright2005决定各职等的薪酬带宽(50%)

-非销售人员举例公司最低点中位值最高点固定薪中位值薪等80%85%90%95%100%105%110%115%120%差距776,14280,90185,66090,41995,17899,937104,696109,930114,21332%657,81861,43265,04568,65972,27375,88679,50083,47586,72732%543,90446,64849,39252,13654,88057,62460,36863,38665,85632%433,33835,42237,50539,58941,67343,75645,84048,13250,00732%325,31526,89728,48030,06231,64433,22634,80836,54937,97332%219,22320,42421,62622,82724,02925,23026,43127,75328,83432%114,59715,50916,42117,33418,24619,15820,07121,07421,895WatsonWyattCopyright2005决定各职等的薪酬带宽(50%)

计算带宽及薪酬级差的公式WatsonWyattCopyright2005比对各职等内基准职位之市场行情

-销售人员销售人员回归前总收入的中位值WatsonWyattCopyright2005市场行情

-销售(GGS职等5)WatsonWyattCopyright2005回归分析以得到各职等中位值(Midpoint)

-销售人员WatsonWyattCopyright2005决定各职等的带宽(50%)

-销售人员WatsonWyattCopyright2005课程表09:30 课程目的、期望及内容介绍09:40 企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效10:10 建立薪酬制度的步骤

1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略10:50 中场休息11:00 分组演练：决定薪酬策略11:30 2.职位评价过程11:45 3.搜集并分析市场行情12:15

午餐13:15 4.发展薪酬架构实例说明14:00 分组演练：建立薪酬结构15:00

中场休息15:15 分组演练：薪酬结构应用及调薪作业16:15 分组讨论：建立以职责与能力为基础的薪酬结构对组织的挑战17:00 课程总结WatsonWyattCopyright2005分组演练ABC公司是台湾前十大计算机与外围设备的制造销售企业，拥有台湾第八大的零售和OEM市场占有率。其总公司及工厂均设在台北，并在中国大陆、美国、荷兰、德国、日本及韩国设有分支机构，希望能够在台湾以外的市场加速发展，于三年内成为全世界本领域前十五名。公司营业额从1999年的1000亿元，缓步成长至2003年的1350亿元。在台湾的市场占有率因市场竞争对手增加，亦从1999年的35%下降至2004年的25%。ABC公司为股票上市公司，并提供员工年终股票分红，然而，公司股价从早期150元一路下滑至40元。因此ABC公司2005年度的营运策略为：开发新产品及提高营业额，但为满足产品与技术研发业务的需要，并支持未来业务扩充发展，急需寻找专业研发人员与营销人才。然而随着亚洲市场对电脑及其周边设备的需求快速扩张，以及台湾在高科技产业长期累积的充沛的人力，越来越多的电脑相关产业的国际制造企业前来台湾成立销售分公司或设厂，作为前进大陆的跳板，也因此造成强烈的市场人才争夺战，ABC公司在招募新员工与留住关键人才上也更加困难。ABC公司目前组织架构在总经理下共设营销业务、研发、制造、人力资源、财务、及IT信息管理六大部門。总经理对各部门2005年的期望分别为：营销业务：拟定国际性营销战略并建立全球销售网络，提高营销人员的整体作战能力，但就计算机 与外围设备产业，现阶段营销与业务推广能力仍以外商较具优势。研发：为开发新产品以扩大市场占有率，拟增聘至少200名研发人员。目前ABC公司研发 人才的主要竞争者为本地高科技厂商。制造：因台湾人力成本过高，许多竞争厂商纷纷将工厂移至大陆，为了节省成本，ABC公司亦 拟至大陆设厂。人力资源：定位为公司策略伙伴，希望人力资源资部门从人事行政管理，提升至人力资源策略管理 的角色。能适时提供组织规划及人力资源管理的建议方案。财会：评估国际性计算机与外围设备厂商并购整合的可能性，及建立健全财务结构。信息管理：为提高公司效率，降低成本，拟推动公司E化 WatsonWyattCopyright2005案例组织架构图总经理营销业务经理(职等12)地区经理(职等10)业务代表(职等6)(80人)(10人)秘书(职等5)(1人)(10人)信息管理经理(职等11)HR经理(职等11)行政专员(职等4)HR专员(职等7)(1人)(2人)财务经理(职等12)财务专员(职等7)会计(职等5)(2人)(1人)软件专员(职等8)硬件专员(职等6)(2人)(2人)资深研发工程师(职等8)研发经理(职等12)研发组长(职等10)(5人)资深研发工程师(职等8)研发工程师(职等6)(40人)(40人)制造经理(职等12)(2000人)资深工程师(职等8)工程师(职等6)(50人)作业员(职等3)WatsonWyattCopyright2005问题2.发展符合ABC公司2005年人才需求的薪酬结构各组以25分钟的时间完成所指定的薪酬架构，并核对各组薪酬架构的正确性薪酬架构类别人才竞争市场固定薪市场定位全薪市场定位研发类外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75市场/销售類外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P90非主管：P75行政/支援类外商高科技业主管：P75非主管：P50主管：P75非主管：P50WatsonWyattCopyright2005比对各职等内基准职位的市场行情(表一)公司薪等部门职位在职员工数

(a)市场调研职能类别GGS职等市场定位市场行情(b)各职位市场薪资总额

(axb)12财务财务经理1Finance&Accounting127财务财务专员2Finance&Accounting75财务会计1Finance&Accounting511人资人事经理1HumanResource114人资行政专员1GeneralAffair47人资人事专员2HumanResource711IT资讯IT资讯经理1IT118资讯管理软件工程师2IT86资讯管理硬件工程师2IT65总经理室总经理秘书1Secretary5WatsonWyattCopyright2005加总平均基准职位人员薪资

以得到公司各薪等的市场行情(表二)WatsonWyattCopyright2005回归分析以得到各职等薪资中位值(表三)公司薪等各职等间差距未回归)回归后各薪等固定薪酬中位值各职等间固定薪中位值级差121110987654回归后各薪等固定薪酬中位值WatsonWyattCopyright2005ABC公司薪资表(表四)公司薪等最低点(80%)(90%)薪资中位值

(100%)(110%)最高点(120%)121110987654WatsonWyattCopyright2005课程表09:30 课程目的、期望及内容介绍09:40 企业营运的重大挑战：如何提升公司整体绩效10:10 建立薪酬制度的步骤

1.了解经营战略/组织策略及建立整体奖酬策略10:50 中场休息11:00 分组演练：决定薪酬策略11:30 2.职位评价过程11:45 3.搜集并分析市场行情12:15

午餐13:15 4.发展薪酬架构实例说明14:00 分组演练：建立薪酬结构15:00

中场休息15:15 分组演练：薪酬结构应用及调薪作业16:15 分组讨论：建立以职责与能力为基础的薪酬结构对组织的挑战17:00 课程总结WatsonWyattCopyright2005年度调薪作业流程决定公司年度调薪总预算

确认

人才

评等

结果

总经理横向确认

执行薪

酬调整

与个别

沟通

直接主管提出调薪建议

高层主管确认所属部门调薪水准

主管沟通会议

全员沟

通会议

WatsonWyattCopyright2005分组演练(调薪日:2005/4/1)ABC公司预测2005年景气持平，加上扩厂及购买研发设备等资本支出增加，因此2005年度的调薪预算仅有3%。今年虽维持低调薪预算，但又希望能有效激励及留住优秀人才。因此总经理及各部主管对于如何合理分配调薪预算均深感困扰。总经理深知员工绩效评估结果与现有薪资市场竞争力是员工调薪的重要判断依据。因此，请人力资源主管与各单位主管准备好员工人才市场竞争力分析结果，并辅以2004年员工绩效评估结果，提出2005年员工调薪建议。问题

3.分析个别员工/各部门/公司之薪酬市场竞争力

4.提出各单位调薪预算分配建议WatsonWyattCopyright2005如何了解薪酬市场竞争力

-Compa-ratio举例员工薪酬(31,860) 薪酬中位值Midpoint(35,400)意义 计算员工目前的薪酬和所在职等的薪酬中位值的差距，以了解其薪酬市场竞争力。90%WatsonWyattCopyright2005实际操