管理学课件11-领导概论

彼得原理

管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》一书，他提出人们在某一个岗位取得一定成绩后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止。这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职位的人所占据。

1彼得原理

管理学家彼得1969年出版了《彼得原理》囚徒困境问题：两个囚徒被隔离审讯；警方的政策是“坦白从宽，抗拒从严”，如果两个人都坦白则各判8年；如果一人坦白另一人不坦白，坦白的放出去，不坦白的判10年；如果都不坦白则因证据不足各判1年。最终二人都选择了坦白。假定A选择坦白的话，B最好是选择坦白，因为B坦白判8年而不坦白却要判10年；假定A选择不坦白的话，B最好还是选择坦白，因为B坦白不被判型而抵赖却要被判1年。即是说，不管A是坦白还是抵赖，A的最佳选择都是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各被判刑8年。

不是每次个人的理性选择都能让自我利益最大化，也许会让你陷入一个“囚徒困境”。

2囚徒困境问题：两个囚徒被隔离审讯；警方的政策是“坦白从宽，抗路径依赖定理

一旦人们做出了某种选择，就会在惯性下不断强化它，不会轻易改变。此原理最早是由布赖恩陈瑟对技术演变过程的自我强化机制进行研究提出的，但经济学诺贝尔奖得主道格拉斯诺斯在阐释经济制度的演进时使得这一原理声名远扬。现在，路径依赖理论被广泛用于对选择和习惯的解释。3路径依赖定理

一旦人们做出了某种选择，就会在惯性下最终二人都选择了坦白。这是因为，假定A选择坦白的话，B最好是选择坦白，因为B坦白判8年而不坦白却要判10年；假定A选择不坦白的话，B最好还是选择坦白，因为B坦白不被判型而抵赖却要被判1年。即是说，不管A是坦白还是抵赖，A的最佳选择都是坦白。结果，两个人都选择了坦白，各被判刑8年。

不是每次个人的理性选择都能让自我利益最大化，也许会让你陷入一个“囚徒困境”。4最终二人都选择了坦白。这是因为，4分马的启示

有一个财主，临终前把三个儿子叫到身边说，家里有17匹马可当遗产分，大儿子分得1/2，二儿子分得1/3，三儿子分得1/9。5分马的启示

有一个财主，临终前把三个儿子叫到身边三个儿子分不了，讲来智伯帮助解决难题。智伯从自己家里牵来了一匹马凑成18匹，大儿子得9匹，二儿子得6匹，三儿子得2匹，共17匹，匹下一匹中智伯牵来的，自然又牵了回去。6三个儿子分不了，讲来智伯帮助解决难题。智伯从自己某国王喜欢马，他发现一大臣家有七匹马，便想方设法弄到手，就发布了一张告示：第一条，拥有马匹的人家，必须申报；第二条，每一匹马必须缴纳100元的税金；第三条，拥有五匹马以上的，要按五匹申报并缴税；第四条，不得谎报拥有的马数。

7某国王喜欢马，他发现一大臣家有七匹马，便想方设法弄到看完告示后，大臣吩咐管家：“必须服从国王的命令，去按五匹马申报并缴税”。可大臣的儿子也吩咐管家说：“必须服从国王的命令，去按七匹马申报并缴税”。于是，大臣和儿子争论不休，后来请管家来评说是非。管家先肯定了大臣和儿子各自的说法，接着又否定了大臣和儿子各自的说法，并想出了一个巧妙的方案去申报，使国王没有办法弄到大臣的马，大臣和儿子都很高兴。请问：1、管家是如何先肯定而后又否定大臣和儿子各自的想法的？2、管家想出的巧妙的申报方案是什么？8看完告示后，大臣吩咐管家：“必须服从国王的命令，第十一章领导概论9第十一章领导概论9学习目标1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论；2.掌握权力形成机制与运用要领；3.掌握指挥的形式与要领；4.掌握激励的理论与方法；5.掌握沟通的方法与艺术知识点10学习目标1.了解有关领导概念，掌握领导方式理论；知识点10学习目标1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；2.培养有效指挥的能力；3.培养激励员工的能力；4.培养人际交往与沟通的能力。技能点11学习目标1.培养提高自身权威与有效运用权力的能力；技能点11第十一章领导概论领导的内涵和本质领导者的类型领导方式及其理论12第十一章领导概论领导的内涵和本质1211.1领导的内涵领导是管理的一项重要职能，是影响群体为实现组织目标而努力的过程，与管理工作的其他职能的区别主要体现在与人相联系的特征上。1.领导是指领导者利用组织所赋予的职权和个人所具有的能力，指挥、命令和引导、影响下属为完成组织目标而努力工作的过程。亦称领导工作。（动词属性）2.领导是指为实现组织目标，进行决策、计划、组织、控制和委派职责等工作而去指挥或引导下属的人。亦称领导者。（名词属性）1311.1领导的内涵133.领导的内涵的理解a.领导者必须有下属或追随者；b.领导者拥有指挥、命令或引导、影响下属的职权或能力；c.领导的目的是通过指挥或影响下属使其努力工作从而完成组织目标。4.领导与管理管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上的对下属命令和指挥的行为。领导则是可能建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。也可能更多建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。143.领导的内涵的理解14领导者和管理者的关系

区别：管理者的范围大于领导者。

从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上的命令行为。而领导既可以建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能建立在个人影响权、专长权以及模范作用的基础上。一个人可能既是有成效的管理者，也是好的领导者；可能只是有成效的管理者，但不是好的领导者；可能只是好的领导者，但不是有成效的管理者。管理者：管理岗位上的工作者，包括领导者和辅助参谋人员。

共性：从行为方式看，都是一种在组织内部通过影响他人的活动来实现组织目标的过程。从权力的构成看，都是组织层级的岗位设置的结果。15领导者和管理者的关系区别：管理者的范围大于领导者。

管理

领导确定目标进程编制计划与预算·为达成目标，制订出详细的步骤和计划进度·为达到预期目标，进行资源分配指明方向、给出战略·展现未来的远景与目标·指出达到远景与目标的战略开发实现目标所需的人力和网络结构组织和配备人员·组建所需组织结构及配备人员·规定权责关系·制订具体政策和规程指导行动·建立系统和方法监督完工状况指导人们·同协作者沟通，指明方向、路线；·让人们更好理解目标、战略及实现目标后的效益；·指引人们据需要组建工作组、建立合作伙伴关系。执行控制和解决问题·通过具体详细的计划监督进程和结果

鼓动和激励·动员克服改革中的障碍·鼓动在初具条件的情况下，努力克服人力与资源的不足，实现改革。结果·具有一定程度的预见并建立良好的秩序；·得出各利益所有者如用户、股东期望的关键效果·取得较大进展的改革；·具备进一步改革如用户期望的新产品的潜力

管理与领导的区别16

管理领领导职能与其他管理职能的区别

领导是领导者和被领导者之间的相互作用关系和作用过程。领导职能侧重于人的因素及人与人之间的相互作用。

其他管理职能：计划、组织和控制一般都是偏重于方法、程序和结果的，它们可由管理者独自坐在办室里完成，因而不具有或者说基本上不具有与人交往的特点。作为一个管理者，如果不知道人们取得预期结果的过程是如何受到个人因素的影响，以及如何促动人们沿着组织的目标努力工作，那么管理工作就难以发挥应有的效能。因此，领导是开展有效管理工作的必不可少的一项职能，也是最充分体现管理工作的艺术性的一项职能。

17领导职能与其他管理职能的区别领导是领导者11.1.2领导的本质领导就是使组织成员的追随与服从。领导并非孤立地存在，一般情况下，人们不能强逼他人实行某种行为。因此，领导意味着追随者愿意接受引导或影响，在接受某人为领导者时，组织成员为了实现某一目标，自愿放弃某些决策自由，如果组织成员中某人不愿放弃时，他不会感到满意。正是这些下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确认，并使领导过程成为可能。因此，可以说领导的本质在于影响或引导而非指挥或命令。1811.1.2领导的本质1811.1.3领导的作用1.决策2.用人3.指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。4.协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调部门之间和组织成员之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。5.激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。1911.1.3领导的作用19领导工作原理指明目标原理：明确目标任务；协调目标原理：个人与组织目标协调一致，人们的行为就会趋于统一；命令一致原理：领导发出的各种命令越是一致，则人们执行起来矛盾就越小；直接管理原理：领导与下级接触得越多，则了解的情况就越准确，领导效率就越高；沟通联络原理：领导和下属有准确地、有效、及时地沟通，则整个组织容易形成真正和谐的整体；有效激励原理：下属的需要与愿望越是得到满足，则人们的积极性就越高，就能为组织作出更大的贡献。20领导工作原理2011.1.4领导的权力和影响力所谓影响力是指一个人在与他人的交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力。领导影响力职权影响力非职权影响力法定权强制权奖赏权专长权感召权2111.1.4领导的权力和影响力领导影响力职权影响力非职权影1.职权影响力

职权影响力实质是指社会或一个组织赋予某些人一定的职务、地位、权力等，使之具有支配下属的影响力。这种影响力与特定的个人无关，只与职务发生联系。a.职权影响力的构成①法定权：组织授予领导者一定的职位，使其占据权势地位或支配地位，可以对下属发号施令。②强制权：用惩罚的措施迫使他人服从的力量。③奖赏权：用激励手段鼓励下属努力完成组织目标。b.制约职权影响力的主要因素①传统观念；②职位因素；③资历因素。221.职权影响力222.非职权影响力非职权影响力不是外界附加的，它产生于个人的自身因素，与职位没有关系。a.非职权影响力构成①专长权②感召权

b.制约非职权影响力的因素①品格；②才干；③知识；④情感。232.非职权影响力23项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人素质、品质、业绩和魅力而来范围受时空限制，受权限限制不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限大小不因人而异因人而异，同一职位的经理，有的有影响力，有的没有方式以行政命令的方式实现，是一种外在的作用自觉接受，是一种内在的影响效果服从、敬畏，也可以调职、离职的方式逃避追随、信赖、爱戴性质强制性地影响自然地影响权力与影响力的比较

24项目职位权力影响力来源法定职位，由组织带来规定完全依靠由个人11.2领导者的类型11.2.1权力与领导权力：管理者影响别人行为的能力专长权、个人影响权、管理制度权领导：关于如何有效行使管理制度权力的过程专长权、个人影响权具有不稳定性2511.2领导者的类型2511.2.2管理制度权力集中与分散相对立的领导者

1.集权式领导：把管理的制度权力相对牢固地进行控制的领导者。下属受控制的力度较大。

2.民主式领导：向被领导者授权，鼓励下属参与，并且主要依赖于其个人专长权和影响权影响下属。2611.2.2管理制度权力集中与分散相对立的领导者2611.2.3维持与创新相对立的领导者

1.维持型领导：亦称事务型领导，通过明确角色和任务要求，激励下属努力完成组织目标，并且尽量考虑和满足下属的社会需求，通过协调活动提高组织效率。

2711.2.3维持与创新相对立的领导者272.创新型领导

a.魅力型领导者：

鼓励下属超越他们预期绩效水平的能力。

魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未来远景（下属可识别且富有想象力）有能力提炼出每个人都赞同的公司价值观系统信任下属并获取他们充分的信任回报提升下属对新结果的意识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益282.创新型领导28

b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的影响c.战略领导者

用战略思维进行决策。战略的基本特征：长期性、整体性和前瞻性战略的领导行为特征：预见、洞察、保持灵活战略管理的重点：人力资本、产品、市场、创新29b.变革型领导者：2911.3领导理论11.3.1领导方式的基本类型1.专权型领导：领导个人决定一切，布置下属执行。2.民主型领导：领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。3.放任型领导：领导者撒手不管，下属自行决策，自主管理，领导者的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以利于下属的工作。3011.3领导理论30领导行为的连续统一体模型1234567领导者权力的运用下属享有的自由度专制领导方式民主领导方式

31领导行为的连续统一体模型1234567领导者权力的运用下属享1.领导者作出决策并予宣布；2.领导者向下属“推销”其决策；3.领导者提出想法并征求意见；4.领导者提出初步方案，征求意见后修改；5.领导者提出问题，接受建议再作决策；6.领导提出限制条件由集体决策；7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。321.领导者作出决策并予宣布；3211.3.2特性理论领导者有六项特性不同于非领导者，即努力进取、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。努力进取：包括对成功的强烈渴望，不断地努力提高，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，具有高度的主动精神。3311.3.2特性理论33领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所领导。强烈的权力欲望驱使他们试图去影响别人，并在领导过程中获得满足和利益。正直与诚实：言行一致，诚实可信。据此与下属之间建立起相互信任的关系。34领导欲望：他们有强烈的权力欲望，喜欢领导别人，而不是被别人所自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策，并能逐渐将自信传给别人。

智慧：领导者必须有足够的才智来搜集、整理和解释大量的信息；高的学历在职业生涯中是重要的，但最终还是有关组织的业务专长更重要。35自信：自信能让领导者克服困难，在不确定的情况下善于做出决策工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清楚的了解，广博的知识能使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义。36工作相关知识：一个有效的领导者对其公司、行业和技术问题有清11.3.2特性理论局限性：尽管在成功的领导者身上已经找到100种以上的特性，但从未找到完全一致的模式。气质、体格、知识等因素和有效的领导有关，但这些因素中的绝大多数又与许多其他环境因素有关。领导技巧要随着人在组织中从事的工作类型而变化。忽视了下属的能动性。不清楚是领导者的自信导致了成功，还是领导者的成功建立了自信。3711.3.2特性理论37完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质，只能使个体更有可能成为有效的领导者，但他还需要采取适合情境的正确的行动。而且，在一种情境下正确的活动，在另一种情境下未必正确。从上一世纪的40年代开始至60年代，研究工作转向了对领导者偏好的行为风格的研究。38完全以特质为基础的解释忽略了情境因素。具备恰当的特质管理学者认为领导必备的素质可概括为7CConvition（可信）Character(品质)Care(关心人)Courage(勇气)Comunication(沟通)Compreheasive(综合)Competence(能力)。39管理学者认为领导必备的素质可概括为7CConvition（11.3.3领导方式行为论

1.密执安大学的研究

1947年李克特（RensisLikert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。4011.3.3领导方式行为论402.俄亥俄州立大学的研究四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E.A.Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（InitiationofStructure）。a.关怀维度代表领导者信任和尊重下属的观念程度。b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。412.俄亥俄州立大学的研究41二维构面理论研究结论：领导者类型可以分成四个基本类型：

高关怀—高定规高关怀—低定规低关怀—高定规低关怀—低定规

一般来说，中国企业的领导者采取的是高关怀、低定规的领导方式；而西方国家的领导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。42二维构面理论42研究结论：高—高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高—高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。43研究结论：高—高型的领导者433.管理方格理论美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。443.管理方格理论44管理方格理论1.19.91.9对工作的关心9.1

.

对人的关心5.5⑴1.1：放任式管理⑵9.1：任务式管理⑶1.9：俱乐部式的管理⑷9.9：团队式的管理⑸5.5：中间道路式管理45管理方格理论1.19.91.9对工作的关心9.1

1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。b.

9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。c.

5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。d.

1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。e.

9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与士气。亦称团队型管理。461.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领464747012344567891.11.95.59.19.912356789对任务的关心低低高高对人员的关心1.1既不关心工作任务也不关心人员，因而是不良的贫乏式，类似于自由放任式。9.9型的领导者对工作任务和人员的关心都有高标准的要求，通过鼓励互信、互敬及相互协作的团队精神来取得关心任务和关心人员两方面的高程度的、有效的结合，故称之为团队式。管理方格论认为，9.9型团队式领导是一种最理想的领导风格，应该以此作为领导者检讨和改进现有领导方式的努力方向。图5—2管理方格图48012344567891.11.95.59.19.9123511.3.4领导方式情景论1.菲德勒权变理论

(1)权变理论权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。4911.3.4领导方式情景论49可以用公式来表示这一观点：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)

领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征：领导者的个人品质、价值观和工作经历。追随者特征：追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境：工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。50可以用公式来表示这一观点：50(2)菲德勒模型菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变因素：①职位权力的大小；②任务结构是否明确；③上下级关系（下属乐于追随的程度）。b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Leastpreferredcoworkerquestionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）51(2)菲德勒模型51根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。低LPC型领导高LPC型领导领导低目标领导高目标工作工作环境较好环境较差人际关系人际关系52根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务工作关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权力强强弱弱强弱强弱ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ环境好中等差领导目标高不明确低低LPC领导人际关系不明确工作高LPC领导工作不明确人际关系最有效方式低LPC高LPC低LPCc.菲德勒模型53工作关系好好好好差（附）八种环境状况对应的领导方式工作人际关系工作领导首要目标低LPC型领导方式高LPC型领导方式不利一般有利环境有利性87654321环境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构坏好上下级关系54（附）八种环境状况对应的领导方式工作人际关系工作领导首要目标5555

2.目标—路径理论由罗伯特•豪斯（RobertJ.House）发展的一种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“目标—路径”的概念来自于这样的观念：

有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。领导者行为的激励作用表现在：a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效；b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。562.目标—路径理论56指导型支持型参与型成就导向型下属的特点环境因素工作绩效工作满足度领导者行为情景变量最终目标取决于导致57领导者行为情景变量最终目标取决于导致57a.四种领导者行为①指导型领导方式：明确任务并给予具体指导，类同于定规维度；②支持型领导方式：更多地表现出对下属的关怀，类同于关怀维度；③参与型领导方式：在决策时询问并评价下属的意见和建议，允许其参与决策；④成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标，并期望下属发挥最佳水平。

豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表现出任一种领导方式。58a.四种领导者行为58b.两类情景变量①环境因素：任务结构、正式权力系统和工作群体②下属的个人特点：控制点、经验和知觉能力控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。分为内向控制点和外向控制点内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来而非环境控制未来的观念外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。59b.两类情景变量59c.大量的范式相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度。当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度。指导型领导不太适合于知觉能力强或经验丰富的下属组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导越应表现出支持型行为，降低指导性行为内向性控制点的下属，比较满意于指导型风格当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期60c.大量的范式60“目标-途径”理论情景要素

行为方式

领导有效性

下级特性环境特点指示型领导支持型领导参与型领导激励型领导满足需要提高绩效决定

导致

61“目标-途径”理论情景要素行为方式领导有效性下级特性环3.领导生命周期理论美国管理学家保罗•何塞（PaulHershey）和肯尼斯•布兰查德（KennethBlanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。623.领导生命周期理论62

成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括工作成熟度（JobMaturity）和心理成熟度（PsychologicalMaturity）。工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平。心理成熟度是下属的自信心和自尊心。63成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能63

a.两种领导维度和四种领导方式①指导型（telling）领导：领导者定义角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及在何时何地做；②推销型（selling）领导：同时提供指导行为与支持行为；③参与型（participating）领导：与下属共同决策，提供便利条件和沟通；④授权型（delegating）领导：很少提供指导和支持。b.四种成熟度领导方式依赖于下属的成熟度

M1（低）→M4（高）。64a.两种领导维度和四种领导方式64c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟度水平不断提高，领导者不但可以减少对活动的控制，而且还可以不断减少关系行为，形成一种周期性的领导方式。65c.领导关系和员工的行为关系通过成熟度联系起来，当下属的成熟任务行为低高低高关系行为M1M2M3M4低中高下属成