第3章-生产管理-课件

第3章生产管理ppt课件第3章生产管理ppt课件引言

高效的生产系统和先进的生产管理，是企业综合实力和整体素质的集中体现；

现代生产管理是企业维持竞争优势和持续发展的一个重要基石。2引言2第一节生产管理系统概述生产管理的本质

运用“5M1E”达成“Q、C、D”生产管理的职能

计划、组织、控制生产管理的范畴

计划管理、生产主体管理、物料管理、作业管理、成本管理、品质管理、综合管理3第一节生产管理系统概述生产管理的本质3第3章-生产管理-课件第3章-生产管理-课件战略管理营销管理产品设计运营管理输入资源输出产品/服务待转化:原材料信息顾客土地设施资本员工管理顾客过程环境入厂物流出厂物流财务管理人力资源管理公司服务企业生产管理系统运作模型第一节生产管理系统概述6战略管理营销管理产品设计运营管理输入资源输出产品/服务待转化克莉斯汀曲奇饼公司目的：在深夜为饥肠辘辘的学生提供新鲜的曲奇饼特点：电话订货/e-mail订货按单生产备有大批配料：生面、巧克力、椰子肉、核桃肉…7克莉斯汀曲奇饼公司目的：7克莉斯汀曲奇饼公司生产出一个曲奇饼的时间？第5分钟来第二个订单，何时能完成第二个订单？第8分钟来第三个订单，何时能完成第三个订单？配料搅拌舀入托盘烘烤托盘冷却6‘2‘饼1‘9‘包装5‘2‘交货1‘生产过程：设置烤箱MeMeJimiJimiJimi8克莉斯汀曲奇饼公司生产出一个曲奇饼的时间？配料搅拌舀入托盘烘克莉斯汀曲奇饼公司生产排程：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包装发货689182325260时间9克莉斯汀曲奇饼公司生产排程：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包装发货克莉斯汀曲奇饼公司生产排程：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包装发货689182325260514161928333536时间10克莉斯汀曲奇饼公司生产排程：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包装发货克莉斯汀曲奇饼公司生产排程：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包装发货689182325260528333536时间1918161011克莉斯汀曲奇饼公司生产排程：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包装发货克莉斯汀曲奇饼公司负荷与瓶颈资源：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包装发货MeJimi烤箱舀勺托盘搅拌器662221119952218410219612克莉斯汀曲奇饼公司负荷与瓶颈资源：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包克莉斯汀曲奇饼公司增加为两个烤箱之后：搅拌舀料烘烤冷却包装发货689182325260526313334时间171614设置烤箱13克莉斯汀曲奇饼公司增加为两个烤箱之后：搅拌舀料烘烤冷却包装发克莉斯汀曲奇饼公司调整资源(方案1)：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包装发货MeJimi烤箱舀勺托盘搅拌器66222111995221845(10/2)219614克莉斯汀曲奇饼公司调整资源(方案1)：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷克莉斯汀曲奇饼公司调整资源(方案2)：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包装发货MeJimi烤箱舀勺托盘搅拌器66222111995221665(10/2)219615克莉斯汀曲奇饼公司调整资源(方案2)：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷克莉斯汀曲奇饼公司调整资源(方案3)：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷却包装发货MeJimi烤箱舀勺托盘搅拌器44222111995221641021941016克莉斯汀曲奇饼公司调整资源(方案3)：搅拌舀料设置烤箱烘烤冷调整资源带来的好处改变瓶颈资源，提升产能烤箱－>Me，10->82.提升资源利用率，均衡负荷Jimi:4->6，Me：8->63.精简过剩资源，降低成本Jimi??4.减少在制品的积压……17调整资源带来的好处改变瓶颈资源，提升产能17一、ERP中的企业生产类型P82第二节ERP生产管理系统基本概念生产类型按订单设计按订单装配批量生产重复生产连续生产按库存生产离散型连续型高低低高18一、ERP中的企业生产类型P82第二节ERP生产管理制造业的分类－接单模式按订单设计按订单生产客户化订单按订单组装

生产复杂性生产稳定性

按库存生产第二节ERP生产管理系统基本概念19制造业的分类－接单模式按订单设计按订单生产客户化订单按订单组制造业的分类－生产模式作业生产批量生产连续流水生产流程生产生产复杂性生产稳定性离散生产第二节ERP生产管理系统基本概念20制造业的分类－生产模式作业生产批量生产连续流水生产流程生产生二、ERP生产管理中的计划层次P84第二节ERP生产管理系统基本概念经营规划销售与运作规划资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划采购作业计划粗细决策层管理层操作层21二、ERP生产管理中的计划层次P84第二节ERP三、ERP生产管理中与物料相关的概念P87第二节ERP生产管理系统基本概念物料计划的对象，也是库存和计算制造成本的对象物料的需求类型独立需求、相关需求物料编码计算机系统对物料的唯一识别码物料清单物料主文件低层码22三、ERP生产管理中与物料相关的概念P87第二节E13000套1.0E10000件1.0X11000件1.0A11100件

1.0C11110m2

1.0O0123低层码独立需求件相关需求件11200D件4.0R12100m3

0.212000件4.0B11210P

m30.2方桌桌面桌腿面框板材方木1螺钉

胶

油漆方木2销产供产品结构树第二节ERP生产管理系统基本概念2313000套1.0E10000件1.0X11000件物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28物料清单(BOM)基本内容1.2..3.2..31.21.层次物料号1100011100111101120011210120001210013000ACODP

BRE计量单位件件m2件

m3件m3套数量1.01.01.04.00.24.00.21.0类型生效日期失效日期物料名称成品率累计提前期ABC码

MMBMB

MBB199901011999010119990101199901011999010119990101199901012008010199999999999999999999999999999999199912319999999999999999999999991.001.000.901.000.901.001.001.0026.015.012.022.020.017.010.05.0AABCCBCC第二节ERP生产管理系统基本概念24物料号：10000计量单位：件

虚拟件“虚拟件”表示一种并不存在的物品，图纸上与加工过程都不出现，属于“虚构”的物品。其作用只是为了达到一定的管理目的。GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB第二节ERP生产管理系统基本概念25虚拟件GEFDKACHEFDKABEFGDCEFHDB第二节ERP生产管理系统基本概念四、ERP生产管理中与时间相关的概念P90计划期

主生产计划(MPS)覆盖的时间范围时段

系统按近期细、远期粗的时段自动显示，满足滚动计划的需求时区与时界

需求时区、计划时区、预测时区提前期

针对需求提出，以交货或完工日期为基准倒排计划，推算出工作的开始日期或订单的下达日期。26第二节ERP生产管理系统基本概念四、ERP生产管理中与计划期：编制计划跨越的时间范围(如1个季度)时段：分时间段显示的时间单位(周、月、季)时间栏：计划的时间参考点时间区间1：实际需求，数量确定。只允许由高层修改时间区间2：实际需求＋预测。生产计划员可修改，但需高层批准时间区间3：表示未来的计划，用预测获得。123456周月季需求时界计划时界第二节ERP生产管理系统基本概念27计划期：编制计划跨越的时间范围(如1个季度)时间区间1：几个典型的提前期(LeadTime)采购提前期生产加工提前期运输提前期装配提前期安全提前期：考虑各种不确定因素之后所给出的提前期。(采购物料未到货、机器故障、罢工、SARS、运输问题)安全交货提前期交货提前期不确定因素不确定因素第二节ERP生产管理系统基本概念28几个典型的提前期(LeadTime)采购生产加工提前期运输生产准备提前期采购提前期生产加工提前期装配提前期累计提前期总提前期510152025X

交货日期时间ABE(2)(5)

O

(3)P(2)R(7)(12)(20)(10)关键路线CD(4)29生产准备提前期5X交货日期时ABE(2)(5)O(3第二节ERP生产管理系统基本概念五、ERP生产管理中与能力相关的概念P92工序包括加工、检验、搬运、停留四环节工作中心ERP系统的基本加工单位，包括工作中心的编码、名称、所属部门、说明生产能力的数据和计算成本的数据工艺路线工作日历30第二节ERP生产管理系统基本概念五、ERP生产管理中与生产出一个曲奇饼的时间？第5分钟来第二个订单，何时能完成第二个订单？第8分钟来第三个订单，何时能完成第三个订单？配料搅拌舀入托盘烘烤托盘冷却6‘2‘饼1‘9‘包装5‘2‘交货1‘生产过程：设置烤箱MeMeJimiJimiJimi第二节ERP生产管理系统基本概念31生产出一个曲奇饼的时间？配料搅拌舀入托盘烘烤托盘冷却6‘2‘生产制造中的常见资源：人、设备/工具、材料Me，Jimi搅拌器，烤箱舀勺、托盘配料工作中心：可由一组功能相同，型号、能力相近的设备构成；可由一个关键资源和几个辅助资源的整体构成；可以是一个外协加工单位搅拌器，烤箱烤箱+托盘+Jimi克莉斯汀公司第二节ERP生产管理系统基本概念32生产制造中的常见资源：Me，Jimi搅拌器，烤箱舀勺、托盘配工作中心作用第二节ERP生产管理系统基本概念物料需求计划与能力需求计划运算的基本单元定义物品工艺路线的依据车间作业安排的基本单元完工信息与成本核算信息的数据采集点工作中心数据工作中心基本数据工作中心能力数据工作中心成本数据33工作中心作用第二节ERP生产管理系统基本概念物料需求工序：加工产品的某个过程工艺路线：由工序组合而成，用于表示加工产品的整个过程搅拌->烘烤->冷却->包装搅拌、烘烤等34工序：加工产品的某个过程搅拌->烘烤->冷却->包装搅拌、烘工艺路线的作用第二节ERP生产管理系统基本概念

用于能力需求计划的分析计算、平衡各个工作中心的能力。用于计算BOM的有关物料的提前期。用于下达车间作业计划。根据工艺文件、物料清单及生产车间、生产线完工情况，生成在各个工序的加工进度的整体情况，以及对在制品的生产过程进行跟踪和监控。35工艺路线的作用第二节ERP生产管理系统基本概念用于能第二节ERP生产管理系统基本概念36第二节ERP生产管理系统基本概念36案例案例研究——名菜百鸟朝凤菜谱掌握内容：企业资源、基础数据、生产类型物料、物料编码和物料属性物料清单计划期、提前期工作中心工序和工艺路线工作日历其他基础数据37案例案例研究——名菜百鸟朝凤菜谱37主料：母鸡(1000克)鸭肫(200克)辅料：鸽蛋(50克)火腿(50克)蟹黄(100克)油菜心(60克)香菇（干）(20克)菱角粉(15克)调料：黄酒(50克)猪油（炼制）(60克)盐(10克)白砂糖(10克)味精(3克)胡椒粉(2克)大葱(50克)姜(25克)案例38主料：母鸡(1000克)鸭肫(200克)案例381.先将肥嫩母鸡杀死，煺毛，由腹下肛门处开膛，取干净抹布垫在菜墩上，把鸡脯朝下，用刀把鸡背骨拍平，鸡脯上龙骨也用刀拍平，再把鸡翅膀别起来，剁去尖扑，把鸡腿也盘起来，使鸡变成卧趴形；2.然后将改刀好的鸡放入开水锅内烫透；3.鸭肫一切两瓣，在刀口处划四道口，也放在开水锅内烫透，连鸡一起捞出，放凉水盆里洗干净；4.取半张新荷叶，放在开水中烫一下，垫在砂锅底中；5.再把鸡和鸭肫放在砂锅里，加入黄酒、葱段、姜块；6.然后将鸡汤没过鸡面，先在中火上烧开，再把砂锅迁到小火上慢炖2小时左右；7.把炒勺放在火上，加猪油一两，烧热，将蟹黄下勺，炒出黄油和香味，倒入砂锅中；8.再加盐、胡椒粉，再盖严锅盖，在小火上慢炖1小时左右；9.用十个扁长形酒盅，在酒盅里抹上一层猪油，盅内用香菇、火腿摆成鸟的翅膀和尾形，每一盅内打入一只鸽蛋，点上一滴盐水；10.摆放好后上屉蒸4分钟左右取出，趁热扣出鸽蛋即成小鸟形，放在大平盘中摆成一圈；11.再将砂锅内鸡取出背朝下，放在大平盘中间；12.再把鸭肫穿插放在鸽蛋空隙处；13.把锅内汤汁倒在勺内，加味精、拢粉芡，浇淋在鸡和鸽蛋上即可上桌。

案例391.先将肥嫩母鸡杀死，煺毛，由腹下肛门处开膛，取干净抹布案例研究：名菜百鸟朝凤菜谱1.名菜百鸟朝凤的原材料包括哪些？2.在这道菜谱中，无论是主料，还是配料、佐料，都标出了具体的数量。你认为这样做有必要吗？为什么？3.按照这里描述的菜谱，你认为自己能够做成这道菜吗？为什么？4.你认为这里描述的菜谱是否完整？如果不完整，缺少了哪些内容？如何才能使该菜谱更加完整？5.你认为菜刀、火炉和炒锅等工具是否应该添加到菜谱中？为什么？6.按照组成结构，你能否绘制出名菜百鸟朝凤的原材料成份树型结构？如何评判该树型结构的优劣？7.你认为能否使用ERP系统管理菜谱，管理内容包括整个主料、配料、佐料、点菜和结算。8.根据自己的理解，讨论菜谱和ERP系统之间相似之处与不同之处。40案例研究：名菜百鸟朝凤菜谱1.名菜百鸟朝凤的原材料包括哪些粗能力计划订单主需求计划预测主生产计划物料需求计划能力需求计划采购模块车间模块BOM模块库存模块第三节主生产计划粗能力计划订单主需求计划预测主生产计划物料需求计划能力需求计第三节主生产计划经营规划销售与运作规划资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划采购作业计划粗细决策层管理层操作层MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体的时间段内生产数量的计划。生产什么生产多少什么时间交货42第三节主生产计划经营规划销售与运作规划主生产计划物料按库存生产(电视)由许多部件装配出有限的标准产品主生产计划许多产品由公用部件制成主生产计划按订单制造(小家电)由有限的基本部件制造出许多产品原材料/部件按定单装配(电脑)主生产计划原材料/部件原材料/部件第三节主生产计划43按库存生产(电视)由许多部件主生产计划许多产品主生产计划按订第三节主生产计划主生产计划的对象与方法企业生产类型MPS计划对象计划方法附注MTS独立需求类型物料单层MPS可同分销资源计划集成，制造BOM、计划BOMETO独立需求类型物料单层MPSETO环境下会用到关键路线，制造BOMATO通用件、基本组件多层MPS总装计划FAS及可选件，计划BOM、制造BOM44第三节主生产计划主生产计划的对象与方法企业生产类型M主生产计划的编制第三节主生产计划——MPS的编制1．毛需求量（GrossRequirement）

在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项目所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测值，此时毛需求量为客户订单数量。在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并，此时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。在预测时区内，毛需求量为预测值。P96表3-545主生产计划的编制第三节主生产计划——MPS的编制1．4．安全库存量（SafetyStock）2．计划接收量（ScheduledReceipts）3．预计可用库存量（ProjectedAvailableBalance）预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本周期计划接受量－本周期毛需求量＋本周期计划接收量5．净需求量（NetRequirement）净需求量＝本周期毛需求量－前一周期末的可用库存量－本周期计划接收量＋安全库存量第三节主生产计划——MPS的编制464．安全库存量（SafetyStock）2．计划接收量（批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计划下达数量所使用的规则，不同的批量规则表示计划下达量的取值方法，系统可依据批量规则计算需求量。分为两类：静态批量规则和动态批量规则。

第三节主生产计划——MPS的编制6．批量规则（lot-sizingrules）直接批量法固定批量法固定周期法经济批量法47批量规则表示做MPS或MRP计划时，计算物品的计9．可供销售量（Availabletopromise）可供销售量=某时段计划产出量-该期间的订单量总和7．计划产出量（PlannedOrderReceipts）系统根据设置的批量规则计算得到的供应数量8．计划投入量（PlannedOrderReleases）系统根据规定的提前期及物品的合格率等计算出的投入数量第三节主生产计划——MPS的编制489．可供销售量（Availabletopromise）7已知某物料的期初库存为160台，预测需求为60台/周，实际需求见表，安全库存为50台；生产批量为100台；需求时界为3周，计划时界为8周。主生产计划的编制案例第三节主生产计划——MPS的编制49已知某物料的期初库存为160台，预测需求为60台第三节主生产计划——MPS的编制时区需求时区计划时区预测时区时段/周123456789101112预测量606060606060606060606060实际需求1108050705060110150505020毛需求PAB初值净需求MPS计划产出量预计库存量PAB计划投入量110805070606011015060606060500-30801002030100500-106010030201002030100-3080100104010050-106010030201005070120509013012070110509013050第三节主生产计划——MPS的编制时区需求时区计划时区例：（1）计算毛需求量。类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020需求时区计划时区预测时区第三节主生产计划——MPS的编制51例：（1）计算毛需求量。类别时段12345678910（2）计算（读入）计划接受量与过去的库存量（预计库存）。类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接受量10预计库存16第三节主生产计划——MPS的编制52（2）计算（读入）计划接受量与过去的库存量（预计库存）。类别（3）计算预计可用库存量类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接受量10预计可用库存16

=前一时段末可用库存量+本时段计划接受量-本时段毛需求量+计划产出量第三节主生产计划——MPS的编制6-19-39-69-89-119-154-179-209-22953（3）计算预计可用库存量类别时段12345678910过去4（4）计算计划产出量类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接受量10预计可用库存166616+10-20+0-19116+0-25+0-391111+0-20+0-691111+0-30+0-891111+0-20+0-1191111+0-30+0-154611+0-35+0-179116+0-25+0-2091111+0-30+0-2291111+0-20+0净需求量241424142429242414计划产出量302030203030303020计划投入量可供销售量=本时段毛需求-前一时段末的可用库存量-本时段计划接受量+安全库存55批量规则为：10不考虑本段计划产出量时的“缺少量”，即=前一时段末的可用库存量+计划接受量-毛需求量+计划产出量（暂不考虑，设为0）=本时段毛需求（25）-前一时段末的可用库存量（6）-本时段计划接受量（0）+安全库存（5）=本时段毛需求（20）-前一时段末的可用库存量（11）-本时段计划接受量（0）+安全库存（5）=本时段毛需求（30）-前一时段末的可用库存量（11）-本时段计划接受量（0）+安全库存（5）=本时段毛需求（20）-前一时段末的可用库存量（11）-本时段计划接受量（0）+安全库存（5）=本时段毛需求（30）-前一时段末的可用库存量（11）-本时段计划接受量（0）+安全库存（5）=本时段毛需求（35）-前一时段末的可用库存量（11）-本时段计划接受量（0）+安全库存（5）=本时段毛需求（25）-前一时段末的可用库存量（6）-本时段计划接受量（0）+安全库存（5）=本时段毛需求（30）-前一时段末的可用库存量（11）-本时段计划接受量（0）+安全库存（5）=本时段毛需求（20）-前一时段末的可用库存量（11）-本时段计划接受量（0）+安全库存（5）第三节主生产计划——MPS的编制54（4）计算计划产出量类别时段12345678910过去4/0（5）根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量。类别时段12345678910过去4/014/084/154/224/295/065/135/205/276/03预测量15301030183032253020订单量20252025201635202825毛需求量20252030203035253020计划接受量10预计可用库存16611111111116111111净需求量241424142429242414计划产出量302030203030303020计划投入量302030203030303020可供销售量6505014-5102=某时段的计划产出量（包括计划接受量）-该时段的订单（合同）量总和由于时段1没有计划产出量，但是有库存，可用“过去时段的可用库存+计划接受量-该时段的订单量”表示可供销售量=计划产出量（30）+计划接受量（0）-订单量（25）=计划产出量（20）+计划接受量（0）-订单量（20）=计划产出量（30）+计划接受量（0）-订单量（25）=计划产出量（20）+计划接受量（0）-订单量（20）=计划产出量（30）+计划接受量（0）-订单量（16）=计划产出量（30）+计划接受量（0）-订单量（35）=计划产出量（30）+计划接受量（0）-订单量（20）=计划产出量（30）+计划接受量（0）-订单量（28）第三节主生产计划——MPS的编制55（5）根据提前期及成品率计算计划投入量和可供销售量。类别时段第三节主生产计划MPS报表56第三节主生产计划MPS报表56第三节主生产计划MPS报表57第三节主生产计划MPS报表57第三节主生产计划计划的重排与部分修订全重排法净改变法58第三节主生产计划计划的重排与部分修订全重排法58经营规划销售与运作规划资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划采购作业计划粗细决策层管理层操作层物料需求计划就是要制定原材料、零部件的生产与库存计划、决定外购什么、生产什么、什么物料必须在什么时候订货或开始生产、订多少、生产多少、每次的订货和生产的批量是多少等。第四节物料需求计划59经营规划销售与运作规划主生产计划物料需求计划车间作业计划粗细物料需求计划要用到什么？还缺什么？何时生产或订购？已经有了什么？要生产什么？MRP的主要作用第四节物料需求计划60物料需求计划要用到什么？还缺什么？何时生产或订购？已经有了什主生产进度计划发出经计划的订单生产批量工作单采购单重新计划的通知物料清单提前期MRP第四节物料需求计划MRP的输入和输出P103库存记录损耗系数批量规则61主生产进度计划发出经计划的订单生产批量采购单重新计划的通知物第四节物料需求计划MRP（物料需求计划）的基本原理有两方面：

◆从最终产品的主生产计划导出相关物料（原材料、零部件、组件等）的需求量和需求时间；◆根据物料的需求（订货）时间和生产周期来确定其开始生产的时间。MRP基本原理P10562第四节物料需求计划MRP（物料需求计划）的基本原理有主生产计划MPS物料清单BOM物料需求计划MRP库存信息每项加工件的建议计划·开始生产和完工日期·生产量每项采购件的建议计划·订货日期和到货日期·采购量生产什么？需要什么？有什么？生产计划采购计划MRP原理图P105第四节物料需求计划63主生产计划物料清单物料需求计划库存信息每项加工件的建议计划每对比项MPSMRP计划对象独立需求件，量少相关需求件，BOM展开毛需求预测与合同取舍由MPS确认后转来合并需求不同销售订单的相同产品不同产品、不同层次的相同零部件变动影响考虑时区与时界由MPS确认后转来多余库存销售可供销售量不面对销售MPS与MRP运算内容的区别第四节物料需求计划64对比项MPSMRP计划对象独立需求件，量少相关需求件，BOM（2）推算PAB初值。考虑毛需求推算特定时段的预计库存量。PAB初值＝上期末预计可用库存量＋计划接收量－毛需求量MRP运算过程（1）计算物料毛需求量。考虑相关需求和低位码推算计划期全部的毛需求。

物料毛需求量＝物料独立需求＋父项的相关需求其中：

父项的相关需求＝父项的计划订单数量×物料用量因子第四节物料需求计划65（2）推算PAB初值。MRP运算过程（1）计算物料毛需求量（3）计算净需求量。考虑安全库存推算特定时段的净需求量。

当PAB初值≥安全库存时，净需求＝0当PAB初值＜安全库存时，净需求＝安全库存－PAB初值第四节物料需求计划（4）推算计划产出量

利用批量规则，生成订单计划，即计划产出量和产出的时间。当净需求＞0时，计划产出量＝N×批量（N为整数倍）（5）推算预计可用库存量。当期预计可用库存量＝PAB初值＋MPS计划产出量66（3）计算净需求量。考虑安全库存推算特定时段的净需求量。第第四节物料需求计划（6）生成订单计划和下达订单计划。考虑损耗系数和提前期，下达订单计划，即计划投入量和投入的时间。计划投入量与计划产出之间的关系可由下式描述：计划投入量＝计划产出量/损耗系数计划投入时间＝计划产出时间－提前期67第四节物料需求计划（6）生成订单计划和下达订单计划。第四节物料需求计划MRP运算案例以X、Y两种产品为例，两种产品包含的层次子件和需用的数量及产品结构结构树如下图所示。假定两种产品已经过主生产计划推算出计划投入量和产出量，其与所含物料的提前期、批量、安全库存、现有量、已分配量等均为已知。XA(1)B(2)C(2)DYC(1)E(2)FGMPSMRP0层1层2层68第四节物料需求计划MRP运算案例以X、Y两第四节物料需求计划批量提前期现有量分配量安全库存低层码物料号202505102C时段当期12345678毛需求40406020计划接收量50PAB初值45预计可用库存量45净需求计划产出量计划投入量55555555151515-45556015601515-51520152069第四节物料需求计划批量提前期现有量分配量安全库存低层计算步骤如下：1．推算毛需求量。（1）推算X对A、B、C的毛需求量。（2）推算Y对C、E的毛需求量。（3）推算X、Y对C的总毛需求量。2．推算PAB初值。3．推算净需求。4．推算计划产出量。5．推算预计可用库存量。6．推算计划投入量。

第四节物料需求计划70计算步骤如下：第四节物料需求计划70编制物料需求计划(MRP)：例1.AC(2)E(3)D(2)E(1)D(1)E(2)F(2)BE(2)D(3)E(2)F(2)层次012表1各产品的市场需求量时间产品123456789101112A300450500B200300E50505050505050505050F20030071编制物料需求计划(MRP)：C(2)E(3)D(2)E(1)表2各产品的库存量、生产（订购）批量和周期产品项目ABCDEF现有库存量203015103050安全库存量101020生产（订购）批量500200预计入库量90(3)＊30(4)95(4)195(2)200(2)生产（订购）周期231223*表示第三周有90件入库72表2各产品的库存量、生产（订购）批解:(1)先计算出数量关系：C＝2AD＝2A＋3B＋CE＝3A＋C＋2D＋2B＋2D＝3A＋2B＋C＋2DF＝2D＋2D＝2D(2)MRP计算：

毛需求量：根据表（1）已知，或根据数量关系式计算。预计入库量：根据表（2）已知。计划库存量＝本期计划订单产出量＋上期计划库存量－本期毛需求量净需求量＝毛需求量－计划库存量＋安全库存量计划定单产出量:应考虑生产、订购批量计划定单投入量:应考虑生产、订购周期73解:(1)先计算出数量关系：73产品项目

\时间123456789101112A毛需求量预计入库量计划库存量（现有）净需求量计划定单产出量计划定单投入量30045050090202020110110110110110110190190190045045045000500500500074产品项目\时间12345678产品项目

\时间123456789101112

B毛需求量预计入库量计划库存量（现有）净需求量计划定单产出量计划定单投入量200303030606060606015015015010101030030030010300303075产品项目\时间12345678产品项目

\时间123456789101112

C＝2A毛需求量预计入库量计划库存量（现有）净需求量计划定单产出量计划定单投入量38090010009515151515110110110002702702700900900900010001000100076产品项目\时间12345678产品项目

\时间123456789101112D毛需求量预计入库量计划库存量（现有）净需求量计划定单产出量计划定单投入量12801800100019510102052052052050005155155150128012801280100010001800180018001000D＝2A＋3B＋C6:D＝0＋3×150＋270＝720，7:D＝2×190＋3×0＋900＝1280，8:D＝2×450＋3×300＋0＝1800，9:D＝0＋0＋1000＝1000，10:D＝2×500＋0＋0＝1000，7201000100010001000077产品项目\时间12345678产品项目

\时间123456789101112E毛需求量预计入库量计划库存量（现有）净需求量计划定单产出量计划定单投入量108026104220303030305005006104002904801000100070222025002500396040003940400040004000E＝3A＋2B＋C＋2D3:E＝50，4:E＝0＋0＋0＋2×515＋50＝1080，5:E＝0＋0＋0＋2×1280＋50＝2610，6:E＝0＋2×150＋270＋2×1800＋50＝4220，7:E＝3×190＋0＋900＋2×1000＋50＝3520，8:E＝3×450＋2×300＋0＋2×1000＋50＝4000，503520346035003500509:E＝0＋0＋1000＋0＋50＝1050，10:E＝3×500＋0＋0＋0＋50＝1550，11:E＝50，12:E＝50，40005010501550505010101500150050010601500150045040035078产品项目\时间12345678产品项目

\时间123456789101112F毛需求量预计入库量计划库存量（现有）净需求量计划定单产出量计划定单投入量1030276036005050250800800206025028008006027603600280019603560200036002000F＝2D4:F＝2×515＝1030，5:F＝2×1280＋200＝2760，6:F＝2×1800＝3600，7:F＝2×1000＝2000，8:F＝2×1000＝2000，10:F＝3002000196020002000602000603004006026040016016016020079产品项目\时间12345678第四节物料需求计划MRP更新方法（1）主生产计划中列出来的每一个最终项目的需求都要加以分解。（2）每一个BOM文件都被访问到。（3）第一个库存状态记录都要经过重新处理。再生法净改变法（1）较频繁的重排计划（通常每天批处理一次）。（2）连续地重排计划，即实时处理。80第四节物料需求计划MRP更新方法（1）主生产计划中经营规划销售与运作规划资源需求计划主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划车间作业计划采购作业计划粗细决策层管理层操作层车间作业计划是在MRP计划输出的制造订单的基础上，对零部件生产计划细化，是一种实际的执行计划。其管理目标是按物料需求计划的要求，按时、按质、按量、低成本地完成加工制造任务。第五节车间作业控制81经营规划销售与运作规划主生产计划物料需求计划车间作业计划粗细第五节车间作业控制车间作业控制的内容

核实MRP的制造订单生成车间任务下达加工单生产调度下达派工单分析报表投入/产出控制82第五节车间作业控制车间作业控制的内容核实MRP的建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单

生成车间任务第五节车间作业控制83建立车间任务MRP文件任务分配物料下达车间任务加工单生成车第五节车间作业控制

下达加工单加工单生成物料的工序作业计划车间任务工艺路线工作中心文件84第五节车间作业控制下达加工单加工单生成物料的工序作第五节车间作业控制

加工单85第五节车间作业控制加工单85第五节车间作业控制

生产调度生产调度的目的：将作业任务按优先级编排；按能力（设备、人力）分配任务；保证任务如期完成；完成任务时间最短。86第五节车间作业控制生产调度生产调度的目的：86第五节车间作业控制

下达派工单87第五节车间作业控制下达派工单87第五节车间作业控制

分析报表物料和能力可用量报表加工单状态报表工序状态报表88第五节车间作业控制分析报表物料和能力可用量报表8第五节车间作业控制

投入/产出控制

投入产出控制（或称为输入/输出控制，input/outputcontrol-I/O）是衡量能力执行情况的一种方法。投入产出报告即I/O报告，是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。I/O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其它信息。89第五节车间作业控制投入/产出控制投项目时段12345计划投入100100100100100实际投入98961109895累计投入偏差-2-642-3计划产出100100100100100实际产出989711210098累计产出偏差-2-5-3-3-5计划排队1515151515实际排队161513118投入产出表工作中心：B001名称：解码板调试生产日期：2000/9/6能力标志：工时能力数据：20小时/日投入允许偏差：10产出允许偏差：10第五节车间作业控制

投入/产出控制90项时以下是对上表项目的解释：计划投入：是工作中心的计划订单与已下达订单所需的工时（台时）计划产出：是计划要求完成的任务的工时（台时）。实际投入：是工作中心实际接收任务的工时（台时）。实际产出：是实际完成任务的工时（台时）。累计投入偏差：等于实际投入减计划投入。累计产出偏差：等于实际产出减计划产出。计划排队：工作中心的任务的计划排队工时（台时）。实际排队：工作中心的任务的实际排队工时（台时）。排队时间计算如下：时段末的排队时间=时段初的排队时间+投入量-产出量第五节车间作业控制91以下是对上表项目的解释：第五节车间作业控制91对比结果存在问题计划投入＞实际投入加工件推迟到达计划投入＝实际投入加工件推迟按计划到达计划投入＜实际投入加工件提前到达实际投入＞实际产出在制品增加实际投入=实际产出在制品维持不变实际投入＜实际产出在制品减少计划产出＞实际产出工作中心落后计划计划产出＝实际产出工作中心按计划计划产出＜实际产出工作中心超前计划投入产出报表分析第五节车间作业控制

投入/产出控制92对比结果存在问题计划投入＞实际投入加工件推迟到达计划投入图10.5投入产出的物流控制模型投入控制产出控制在制品第五节车间作业控制

投入/产出控制93图10.5投入产出的物流控制模型投入控制产出控制在制品第第五节车间作业控制优先级的确定紧迫系数最小单个工序平均时差最早订单完成日期先到先服务法最早开工法剩余松弛时间法P115订单完成日期至完成日期剩余时间剩余的工序数94第五节车间作业控制优先级的确定紧迫系数P115订单常用的调度措施第五节车间作业控制平行顺序作业加工单分批压缩排队，等待和传送时间替代工序或改变工艺95常用的调度措施第五节车间作业控制平行顺序作业95资源需求计划粗能力计划能力需求计划第六节能力计划远期能力计划中期能力计划近期能力计划96资源需求计划第六节能力计划远期能力计划96资源需求计划（RRP）指同销售与运作规划相伴运行的远期能力计划。这里的资源是指关键资源，可以是关键工作中心的工时、关键原材料、资金等少量关键因素。第六节能力计划——资源需求计划要用哪些资源来生产需要的产品是否存在足够的资源来生产需要的产品如果资源不够，将