后备管理人才体系建设课件

后备人才管理工作的重要性姜维北伐时，当时蜀之大将死光，无人可用，只得让原来在关公帐下做书记的廖化（做过山贼，归顺关羽）做先锋，史传廖化已经是年逾古稀的老人了。“要弄西北及全国的大局面，没有大批干部是不行的，现在不解决这个问题，将来会犯罪；要首先看明天，再来看今天。不看今天，是空谈。不看明天，就是政治上的近视眼。”（1936年5月8日，毛泽东在中共中央政治局扩大会议上的报告记录）蜀中无大将廖化做先锋毛泽东“近视眼”理论后备人才管理工作的重要性姜维北伐时，当时蜀之大将死光，无人可1宜未雨而绸缪毋临渴而掘井清朱用纯《治家格言》宜未雨而绸缪毋临渴而掘井清朱用纯《治家格言》2后备人才管理价值链挖掘后备人才培养后备人才使用后备人才后备人才管理价值链挖掘后备人才培养后备人才使用后备人才3后备人才培养与接班人计划后备人才培养多针对职级或职能范围后备人才使用范围更宽泛和灵活后备人才培养通用专业和综合素质实施成本低，对象数量较多接班人计划多针对具体岗位接班人计划只能对应上一级的岗位接班人计划培养围绕岗位胜任力模型实施成本高，周期长，对象数量固定后备人才培养与接班人计划后备人才培养多针对职级或职能范围接班4后备人才管理体系的内容制度流程工具责任挖掘后备人才后备人才的进入与甄别标准推荐候选人筛选后备人选民主评议潜质选拔部门负责人人力资源部培养后备人才对后备人才培养目标和培养形式的规定建立培养标准多元培养形式培养效果评价胜任模型培养模型评估工具人力资源部部门负责人后备相关者任用后备人才为后备人才建立输出通道优先晋升对象持续培养对象培训转化要求选拔制度接口职业规划接口培训制度接口企业领导者人力资源部后备人才管理体系的内容制度流程工具责任挖掘后备人才后备人才的5后备管理人才培养策略按层次培养高层后备中层后备基层后备以培养综合素质，特别是未来开展工作所需的能力素质为主按职能培养人力资源财务投资市场营销以培养专业化管理人才为主，同时关注员工的专业素质和综合素质。后备管理人才培养策略按层次培养按职能培养6整体培养策略在企业内部系统化开展各层级后备人员的培养工作。局部培养策略在企业内就某个层次或职能系统进行定向的后备人员培养工作。高层中层基层储备管理者高层中层基层储备管理者整体培养策略局部培养策略高层中层基层储备管理者高层中层基层储7企业何时要培养后备人才人才断层风险催生当前任职者大多面临岗位调整特定层次的人员流动频繁业务发展催生业务发展较快，人员需求量大当前任职者能力不再符合企业要求战略转型催生提前储备人才企业何时要培养后备人才人才断层风险催生8后备人才培养流程后备人才培养规划建立后备培养标准挑选有潜力的后备对象实施后备人才培训过程实施持续的培养过程后备人才培养流程后备人才培养规划建立后备培养标准挑选有潜力的9后备人才培养规划梳理企业的岗位职等、职级对各职级人才现状进行分析确定是否需要进行后备培养确定后备人才的需求数量确认后备人才的培养数量后备人才培养规划梳理企业的岗位职等、职级对各职级人才现状进行10职等职级培养价值评估

（是否有必要进行后备人才培养）为企业创造核心价值的职级对企业战略实现有关键影响的职级可替代程度较低的职级进入角色需要较长时间的职级流动风险较高的职级岗位任职者会进行异动的职级职等职级培养价值评估

（是否有必要进行后备人才培养）为企业创11（一）建立后备人才培养标准（一）建立后备人才培养标准12后备人才的培养标准后备人才培养的目的是让后备人才具备未来开展工作所需要的知识、技能、能力素质。后备人才培养是基于未来工作而进行的知识、技能、能力素质的储备过程。后备人才培养是让后备人才符合未来需要的过程。后备人才的培养标准后备人才培养的目的是让后备人才具备未来开展13后备人才培养标准的类型岗位标准职系标准职等标准企业标准核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）领导力素质模型用来区别优秀高层领导人的素质岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）市场销售职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）客户服务投资管理信息管理人力资源技术研发外购物流生产管理后备人才培养标准的类型岗位标准核心/通用素质模型（各级别、各14从任职资格的角度知识技能标准能力素质标准职业素养标准经历经验标准从任职资格的角度知识技能标准15后备人才二维培养模型决策类别指标类型岗位标准职系标准职等标准企业标准培养什么？经历经验基于岗位职责多个岗位经历可迁移的管理经验企业战略管理制度能力素质基于岗位职责基于职责的能力差异对应管理能力知识技能基于岗位职责职系系统知识通用管理知识培养谁？职业素养职业潜质基于岗位职责的潜质工作特性所要求的职业取向管理潜质企业文化后备人才二维培养模型决策类别指标类型岗位标准职系标准职等标准16从胜任力模型的角度培养过程培养内容岗位胜任模型（开发型）职系胜任模型（开发型）领导力模型（开发型）企业核心素质模型培养经历经历经验基于岗位职责多个岗位经历管理经验领导经历培养内容能力素质岗位胜任能力职系胜任能力领导力企业核心素质知识技能岗位知识岗位成果系统知识呈现成果管理知识管理工具企业战略管理制度选拔培养对象鉴别型素质岗位鉴别型模型职系鉴别型模型领导力鉴别型模型企业文化认同从胜任力模型的角度培养过程培养内容岗位胜任模型（开发型）职系17XXXX集团人力资源部门岗位层级划分职能部室岗位层级岗位编号职级人力资源部门集团人力资源部正副职H56级集团人力资源高级主管H45级分子公司人力资源经理H34级分子公司人力资源主管H23级人力资源专员/助理H12级见习员工—1级XXXX集团人力资源部门岗位层级划分职能部室岗位层级岗位编号18HR职能素质核心素质专业知识专业技能综合能力企业核心素质正直坦诚责任意识团队精神成就导向沟通能力H5人力资源战略与规划胜任力模型人力成本控制领导力开发与后备培养人才队伍规划能力胜任模型开发能力人力成本预算能力培养方案设计能力管理制度设计能力战略管理能力沟通协调能力分析决策能力成本意识创新变革能力H3\H4招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理劳动合同法规人力资源管理系统招聘计划编制能力选拔工具开发能力培训计划编制能力培训项目管理能力绩效制度设计能力薪酬体系设计能力劳动争议协调能力目标管理能力计划组织能力调查研究能力解决问题能力高效执行能力主动沟通能力HR部门通用素质严谨执行力细致协调能力

主动性

H2人力资源管理基础公司人力管理制度人力资源管理系统流程复制能力制度解释能力主动性理解他人协调能力计划组织能力高效执行能力公文写作能力H1公司人力管理制度人力资源管理系统制度执行能力管理系统操作HR职能素质核心素质专业知识专业技能综合能力企业核心素质H519知识技能标准设计编号岗位/通用职责知识要求需要了解的内容技能要求需要实现的成果1负责公司各层次人员的招聘选拔工作招聘选拔知识招聘计划编制能力选拔工具开发能力2负责公司全员培训开发计划制定与实施过程管理培训开发知识培训计划编制能力培训项目管理能力3负责公司绩效管理制度设计与日常考核组织工作绩效管理知识绩效制度设计能力4负责公司薪酬管理体系设计与制度完善工作薪酬管理知识薪酬体系设计能力5负责依据劳动合同法规与员工签订劳动合同，处理劳动争议事务劳动合同法规劳动争议协调能力······知识技能标准设计编号岗位/通用职责知识要求技能要求1负责公司20能力素质标准设计职能通用素质对所有部门成员的能力素质要求企业核心素质对企业全员的能力素质要求目标管理能力正直坦诚计划组织能力责任意识调查研究能力团队精神解决问题能力成就导向高效执行能力沟通能力主动沟通能力能力素质：更好的实现工作成果而需要自身具备的有可复制性的内在素质。能力素质标准设计职能通用素质企业核心素质目标管理能力正直坦诚21培养标准设计规则类别管理知识技能素质（职系、职等）核心素质因素分解名称定义二级因素评价标准诊断方法发展建议培养标准设计规则类别管理因素分解22培养标准的设计案例战略管理能力人才队伍规划能力案例培养标准的设计案例战略管理能力人才队伍规划能力案例23（二）挑选有潜力的后备对象（二）挑选有潜力的后备对象24后备人才的入门条件思想品德、工作态度工作表现领导和部门内评价近两年的绩效考核成绩工作业绩部门或人力部提供学历、年龄、工作年限、履职经历、执业资格基本条件资格验证后备人才的入门条件思想品德、工作态度工作表现领导和部门内评价25基层后备管理者推荐资格被推荐人须同时满足下列各项条件，方具备被推荐资格：1、品行端正，进入公司后无不良惩戒记录，工作表现积极。2、年龄原则上不超过35岁。3、参加工作时间5年以上，或具有中级职称且在总承包项目现场工作时间在2年以上。4、被推荐人在过去3年绩效考核成绩为良好以上，且至少1年考核成绩为优秀。5、被推荐人有显著的上进心，积极要求个人职业进步。基层后备管理者推荐资格被推荐人须同时满足下列各项条件，方具备26后备人才的产生办法部门评议：直接领导、同级与下属领导提名：部门负责人潜力评估：心理测试后备人才的产生办法部门评议：直接领导、同级与下属27挑选有潜力的后备对象潜力究竟是什么？挑选有潜力的后备对象潜力究竟是什么？28后备人才培养对象的选拔性格因素职业能力因素兴趣因素动机因素后备人才培养对象的选拔性格因素29性格因素：大五人格因素情绪稳定性（neuroticism）外倾性（extraversion）开放性（openness）随和性(agreeableness)尽责性(conscientiousness)性格因素：大五人格因素情绪稳定性（neuroticism）30性格指标特点描述表现明显中间状态表现不显著适应性遇到挫折、压力能够快速调整自己，不会长期处于情绪低潮社交性喜欢与人打交道，喜欢介入各种人际关系，不安静开创性看待问题总是能够从各种不同的视角，不喜欢墨守成规，喜欢灵活的考虑问题宜人性感情丰富，比较容易受到外界因素的影响，以至于经常出现被激动、感动情况责任感做事情有显著的责任感，能够给自己压力，认为自己对工作负有不可推脱的责任性格指标特点描述表现中间表现适应性遇到挫折、压力能够快速调整31职业能力因素后备对象的基础能力关系到他在实际工作中的工作效率和工作质量，对其未来的工作表现具有预测作用。言语理解与表达：主要考查其对语言组织能力、语句表达能力、阅读理解能力数量关系：主要考查其快速理解和解决算数问题的能力。判断推理：主要考查其逻辑判断能力的一种测验方式，它是人的智力的核心成分，他的强弱往往在一定程度上反映一个人对事物本质及事物之间联系的认知能力的高低。资料分析：主要考查其对文字、图形和表格形式的统计资料进行准确理解与综合分析的能力职业能力因素后备对象的基础能力关系到他在实际工作中的工作效率32分数的高低代表应聘者的“效率”水平阅读理解能力语句表达能力语言组织能力言语理解与表达数学运算能力数字推理能力数量关系演绎推理能力图形推理能力逻辑处理能力判断推理能力趋势预测能力数据分析能力资料分析分数的高低代表应聘者的“效率”水平阅读理解能力语句表达能力语33职业兴趣因素职业兴趣因素34兴趣类型行为特点适合岗位现实型不善与人交往，不愿承担责任，没有过多想法，喜欢与机械、工具设备打交道，不喜欢太多变化。流水线操作工、安装工、建筑工人、技术员等传统型工作踏实，忠实可靠，个人自控性强，喜欢做有计划的工作，习惯被别人安排，服从领导，不愿承担过多责任，不喜欢冒风险，追求稳定的生活。办公室文员、办事员、秘书、助理、档案管理员、图书、统计员、管理员、会计、出纳、质检员等研究型兴趣相对单调，不太注重与人交往，考虑问题较为深入，并经常有自己独到的看法，很难改变自己的看法，做事坚持、执着，喜欢较真儿各种研究人员、程序设计员、自然科学工作者、化学工程师、心理学研究人员等艺术型兴趣广泛、爱好多样化，思想不受束缚，经常会有很多新想法、新观念，想象力丰富，情绪容易波动，个人观点具有很强的独立性画家、广告创意、编剧、作家、演员、词曲作者、评论家等企业型关注人，对人际关系较为敏感，具有很强的主动性，喜欢成为人群的焦点，总是喜欢发号施令，总是试图驾驭各种局面，喜欢掌控别人服从自己各种单位的管理人员，经理人员，企业家、政治家等社会型高度关注人际关系，对他人的情绪具有高度敏感性，喜欢参与各种社交圈子，总希望能够获得别人认同，善于表达丰富的个人情感客服人员、志愿者、销售人员、社区工作人员、保险推销员等兴趣类型行为特点适合岗位现实型不善与人交往，不愿承担责任，没35动机因素表现显著反向表现成就动机喜欢面对困难和考验，认为难以完成的任务更能培养自己的能力，更能体现自己的价值。非常想发挥自己的潜力，做出成就不想施展自己的才华、提高自己的能力、做出卓越的成就。喜欢省心的工作。仅满足于完成任务，而不考虑如何做的更好，遇到困难容易退缩亲和动机十分看重友情，喜欢与朋友分享痛苦和快乐，但易于回避矛盾，过于求同、迁就，甚至息事宁人。容易放弃原则，甚至护短缺乏朋友，不愿与他人交往，不愿接纳他人，无法与组织成员很好的合作，不喜欢参与社交活动权利动机极力想控制、指挥他人，过于自信，好胜，有时为了获得权力会不择手段，不顾组织的利益不渴求团队中的领导位置，缺乏领导才能，竞争意识差，不愿担当责任，没有进取心风险动机喜欢标新立意，做决策时对可能的失败估计不足，缺乏对失败的应变策略做事过于小心，喜欢思前想后，由于担心可能的失败而畏惧不前。比较保守，没有十足的把握不轻易行动动机因素表现显著反向表现成就动机喜欢面对困难和考验，认为难以36后备管理人才体系建设ppt课件37选拔数据分析性格因素情绪稳定责任感职业能力言语理解逻辑推理数量关系资料分析兴趣因素企业型兴趣社会型兴趣动机结构成就动机权利动机选拔数据分析性格因素职业能力兴趣因素动机结构38后备人才公示组织正式确认后备人才身份广而告之建立后备人才的角色意识履行民主决策程序检举后备人才违规事项，规避机会成本后备人才公示组织正式确认后备人才身份39（三）后备人才培养过程培养只是过程改善才是目的（三）后备人才培养过程培养只是过程40后备人才培训过程培养就是用知识、技能、素质将员工武装起来的过程后备人才培训过程培养就是用知识、技能、41后备人才的培训内容设计知识技能课程设计课程目标（掌握哪些知识点）课程模块（课程中的主要模块）课程案例（每个模块中的练习案例）匹配工具（每个模块中的配套使用工具）自测问卷（检验学员对每个知识点掌握情况的工具）后备人才的培训内容设计知识技能课程设计42能力素质类的课程设计指标名称：课程名称行为定义：培训目标导入模块素质剖面：课程模块典型行为：课程要点自测量表：课程配套的课程测验匹配案例：基于课程模块匹配2-3个案例，具有典型性，以我们的行为指标作为验证标准。课程总结能力素质类的课程设计指标名称：课程名称43能力素质类的课程设计素质模型操作因素课程设计因素指标名称课程名称（对指标名称的艺术化）行为定义课程目标（让培训对象掌握什么或达到什么）BEI或CIT事件课程导入：破冰讨论案例素质剖面课程模块典型行为每个模块中的课程要点BEI或CIT访谈资料具有典型性的课程案例关键素质剖面课程总结自测量表课堂测验（或效果评估工具）能力素质类的课程设计素质模型操作因素课程设计因素指标名称课程44课程设计（范例）模型素质指标对应课程H5开发型素质模型G2领导力模型创新变革在变革中成长——领导者的创新与变革能力课程目标：帮助学员认识到创新与变革的价值，掌握创新或变革的方法和技巧。倡导学员建立创新和变革的意识，摒弃安于现状的惯性思维模式，立足本岗位、立足本企业开展卓有成效的创新或变革活动。课程内容：1、为什么要创新和变革1.1创新是进步的表现

1.2变革是改善的开始

2、如何认识创新和变革

2.1知名企业创新案例分享

2.2变革让巨人也能起死回生3、如何立足岗位发现创新或变革的空间3.1发现工作问题

3.2思考工作改善

4、把握创新或变革的细节4.1细节决定成败

4.2如何找到细节

4.3如何把握细节

5、制订创新或变革的计划5.1计划的作用

5.2计划的内容

5.3计划的可行性

5.4计划的策略性

6、如何有效推销自己的创新思想6.1根据不同的对象推销

6.2向决策者推销

6.3找到你的支持者

7、如何应对创新变革过程中的压力7.1自我心态调整

7.2办法总比困难多

7.3善于借势

7.4学会借用别人的嘴

8、如何获得领导的支持

培训形式：案例分析、角色扮演、标杆分享师资风格：注重分享考核方式：个人学习总结、能力考核其他提升方式：领导教练课程设计（范例）模型素质指标对应课程H5开发型素质模型创新变45人力资源部长后备人员课程体系设计岗位名称人力资源部长(副部长)对应课程知识与技能人力资源战略与规划人才队伍规划能力战略人力资源管理胜任力模型胜任模型开发能力胜任力模型开发人力成本控制人力成本预算能力人力资源成本管理领导力开发与后备培养培养方案设计能力战略人才培养模式管理制度设计能力制度设计模式与技巧综合能力战略管理沟通/协调分析决策成本意识创新变革战略管理课程高效沟通课程组织管理决策课程成本管理课程管理创新与变革核心素质部门通用正直坦诚责任意识团队精神成就导向沟通能力优秀人力资源管理者的五大素质企业核心严谨执行力细致协调能力

主动性

优才基因—如何实现从合格到优秀的跨越人力资源部长后备人员课程体系设计岗位名称人力资源部长(副部长46知识/技能课程战略人力资源管理胜任力模型开发人力资源成本管理战略人才培养模式制度设计模式与技巧综合能力课程战略管理能力课程高效沟通课程组织管理决策课程成本管理课程管理创新与变革核心素质课程HR必修课：优秀人力资源管理者的五大素质全员必修课：优才基因—如何实现从合格到优秀的跨越基础课程评估专业课程考核进阶课程晋级G2第一阶段入职后第二阶段上岗前第三阶段任职中，晋升前20课时80课时50课时知识/技能课程战略人力资源管理胜任力模型开发人力资源成本管理47培养人才的常见手段自我学习主管指导岗位轮换项目小组集中式培训师徒(导师)制标杆人物分享工作任务实践培养人才的常见手段自我学习集中式培训48后备人才培养形式教育培训课堂培训学历教育外部考察个人提高交流研讨阅读书籍资格认证导师辅导主管辅导指定导师行动学习工作历练离岗测试见习培养后备人才培养形式教育培训课堂培训学历教育外部考察个人提高交流49后备人才的培训途径标准化产品视频培训网络培训课堂面授情境模拟标杆分享实践培养主管指导项目实践专项研究后备人才的培训途径标准化产品课堂面授实践培养50人才培养方式的效率比较集中培训个人提高导师辅导行动学习知识模块※※※※※——技能模块※※※※※※※能力模块※※※※※※※※※经历模块———※※※人才培养方式的效率比较集中培训个人提高导师辅导行动学习知识模51后备人才的持续性培养问题标准化培训过程培训效果评估培训效果反馈制定持续改善计划监控改善过程验收改善成果后备人才的持续性培养问题标准化培训过程培训效果评估培训效果反52后备人才的培养效果评估培养效果评估的目的是检验后备人才训后的素质水平与企业要求之间的差距，并以此为依据制定后备人才后续改进计划。培养效果评估的另一目的是检验培养方式效度，依此作为选择高效度培养方式的依据，为提高培养后备人才的效率积累经验。后备人才的培养效果评估培养效果评估的目的是检验后备人才训后的53知识改善效果评估在知识标准设计完毕后，同步开发知识评估题目，每个知识点的题目数量应为偶数，最后将每个知识点的题目进行分半处理。按照培训计划将相关知识点的评估题目组合成评估问卷。应保证针对后备人才使用的训前评估问卷和训后评估问卷具有同等难度系数。知识改善效果评估在知识标准设计完毕后，同步开发知识评估题目，54素质改善效果评估素质改善效果评估的目的是检验后备人才经历培训或培养项目之后，在实际工作中素质表现与素质标准存在的差距。素质改善评估周期一般在训后一季度内完成主观性的素质改善效果评估方法包括：问卷法：自评或180度反馈法：领导或导师反馈评议法客观性的素质改善效果评估方法包括：MASALGDIn-Baskettesting素质改善效果评估素质改善效果评估的目的是检验后备人才经历培训55行为自测（多角度）问卷行为自测（多角度）问卷56多角度访谈（评议）问卷多角度访谈（评议）问卷57MASA管理能力情境测试MASA管理能力情境测试58培训评估反馈前的准备工作利用主观性评价对员工进行行为评价后，管理者要明确对后备人才每项素质评价的结果，并利用在现场观察、评议座谈、多角度问卷及日常工作中的关键事件记录形成完整的证据链。利用客观性评价对后备人才进行评价后，管理者要通过梳理后备人才在每项情境测试过程中展现的行为或最终的结果素材，形成充分支撑评价结果的证据链条。培训评估反馈前的准备工作利用主观性评价对员工进行行为评价后，59素质评价反馈的流程说明素质评价面谈的目的肯定后备的素质优势列举其素质表现不力的证据指出后备的素质缺陷征询后备人才的意见及建议素质评价反馈的流程说明素质评价面谈的目的肯定后备的素质优势列60开展行为评价面谈的技巧准备一份《行为评估反馈提纲》说明行为评估反馈的目的请员工谈谈在行为评估过程中的感受请员工对胜任素质进行逐个自我评价指出员工的（素质）行为优势指出员工（素质）行为缺陷征询员工对（素质）行为评估结果的意见当员工质疑评估结果时，呈现其（素质）行为表现不力的证据与员工就行为评估结果达成一致意见开展行为评价面谈的技巧准备一份《行为评估反馈提纲》61说明素质评估反馈的目的说明