生产成本控制与效率提升培训PPT课件讲义教材

生产成本控制与效率提升2023/8/102主要内容一、成本与效率是企业生存和发展的根本二、成本管理的方法三、材料成本控制四、研发成本控制（VE/VA）五、消除生产中的8大浪费六、工序成本分析与控制七、重点改善生产效率的方法2023/8/103不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最优。一、成本与效率是企业生存和发展的根本2023/8/104管理的实质0-1+1增加价值提高产品和服务的附加价值消除浪费最大限度地减少不增值劳动创造性的管理活动封闭性的管理活动2023/8/105

假效率与真效率10个人1天生产100件产品10个人1天生产120件产品8个人1天生产100件产品例：市场需求100件/天假效率真效率2023/8/106假效率真效率固定的人员生产出仅需的产品生产出更多的产品最少的人员

能力提升是效率的基础。但效率建立在有效需求的基础上，以【是否创造利润】为标准；如果不创造效益甚至造成在库，则此种效率是假效率。2023/8/107假效率真效率

【效率建立在有效需求的基础上】

能力提升是效率提升的基础。但有时能力提升会造成效率提升的假象。

管理者的责任就是在能力提升的基础上，将假效率转化成真效率。

所以，“省人化”是效率的关键。

省人化的两种形式：

☆正式工+季节工/临时工（变动用工）

☆固定人员+公用人员（弹性作业人员）能力提升2023/8/108个别效率与整体效率项目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H达成率100%125%80%100%奖金标准产量奖金125%奖金0标准产量奖金效率个别效率合格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例2023/8/109个别效率≠整体效率

所以，有必要将奖励个别效率的企业行为转变为奖励整体效率，如：计件工资以完成品（而非半成品）为标准，实行团队计件。

专业化作业有利于提高个别效率，不少企业因此实行计件工资。但是，效率追求的重点应该是关注【整体效率】，这对企业才有创造利润的实际意义。2023/8/1010运转率并非越高越好市场需求1000件设备运转满负荷生产能力为1500件/天。设备可动率为81.25%.100%运转生产1218件82.1%运转生产1000件浪费性运转有效性运转2023/8/1011成功的企业都有各自成功的秘诀失败的企业各有各不同的难处但有一点是相同的：成功和失败有一个共同的原因：

成本！成本，成本，成功之本，同时也是失败之本2023/8/1012企业生产的根本目的为企业创造利润为顾客提供需要为社会积累财富为员工增加收益2023/8/1013怎样创造利润扩大生产规模：高投资带来高风险提高产品价格：降低产品竞争力降低员工工资：员工队伍不稳定降低生产成本：无需投入，回报丰厚2023/8/1014直接材料费直接劳务费直接经费间接材料费间接劳务费间接经费直接成本管理费销售费总成本利润生产成本直接材料费＋直接劳务费＋直接经费＋间接材料费＋间接劳务费＋间接经费售价间接材料费间接劳务费间接经费＝直接成本＝生产成本＋管理费＋销售费＝总成本＋利润＝售价成本的概念全面成本管理采购价格合理化过程成本合理化经营管理合理化采购技术采购价格标准采购市场调查采购谈判准时采购采购计划价值工程作业标准化消灭浪费定额管理质量保证目标成本审计价值分析资金管理财务预算营销管理IE工业工程库存浪费制造过多等待浪费

TQC活动广告管理预算制度财务制度审计制度生产成本管理经营成本管理2023/8/1016过程区分开发成本购买成本生产成本销售成本控制要求设计购买生产销售图纸样品原料配套辅料设备人员动力售后广告维修标准化价值工程互利关系长期合作免除检验设备TPMJIT生产消除浪费适宜广告精干高效成本的形成2023/8/1017成本意识的形成意识决定行为行为决定习惯，习惯决定细节，细节决定成本，成本决定命运2023/8/1018我们应具备的8大成本意识1.成本一定是消耗资源的，不消耗资源的成本不存在。2.成本的增加意味着利润的减少，反之，成本的减少意味着利润的增加。3.应该发生的成本是必需的，已经发生的成本不一定是必需的。2023/8/1019我们应具备的6大成本意识4.降低成本，只能降低不是必需的部分。5.降低成本必需在成本发生之前进行。6.价格越低与成本越相关，反之，价格越高与成本越不相关。2023/8/1020成本管理意识的培育

战略成本管理意识科技驱动型成本管理意识人性化的成本管理意识成本系统管理意识2023/8/1021成本意识案例训练我们问？为什么-------？

我们答！答案是-------。工时定额人员定额标准成本法目标成本法直接材料标准成本直接人工标准成本制造费用标准成本目标售价目标利润目标成本作业成本法资源对象分析成本对象减少浪费法成本控制方法定额成本法消除七大浪费价值工程消除不增值活动价值工程法成本动因材料定额价值分析2023/8/1023二、成本管理方法

劳动工时定额

职工生产单位时间内应完成的产品数量

物质消耗定额原材料消耗定额能源消耗定额工具消耗定额劳保用品消耗定额

作业定额生产作业计划期量在制品、半成品期量单位作业时间内规定的从事作业人员

人员定额定额管理法2023/8/1024原材料消耗定额的制定工艺性消耗：下料或加工制造过程中，由于工艺技术的原因必然产生的消耗非工艺性消耗：下料和生产过程中非必须材料损耗。如废品、材料化验、检验损耗、运输保管不善等方面的损耗原材料消耗定额＝单位零件的净重各种工艺性损耗的重量总和+2023/8/1025辅料消耗定额的制定与主要原材料结合使用的辅料，可按主要原材料消耗定额的比例来确定。与产品有关的辅料，可按零件单位数量、面积、重量长度等来确定。如包装箱、塑料袋可按数量定；电镀、油漆、热处理用的化学品，可按单位面积或重量计；与设备开动时间或工作日有关的辅料，可按设备开动时间或工作日来制定。如润滑油、轴承、接触器等；与使用期限有关的辅料，可按规定的使用期限来确定。如三角带、清扫用具、劳保用品等；对一些难以具体核算的辅料，可按产值计算其消耗。如品种规格繁琐的易损件，每万元产值允许消耗多少元。2023/8/1026燃料消耗定额的制定对动力用燃料可按发每度电、每吨蒸气、每一立方导热油所需燃料定额。必须注意的是由于不同燃料的物理状态和发热量各不相同，在定额制定前应先以标准燃料（即每公斤标准燃料发热量7000大卡）计算，然后根据热当量换算成实际燃料。

2023/8/1027动力消耗定额的制定

动力消耗定额也是按用途分别制订的，如：每万元产值耗电、耗水机械设备的每小时耗电、每工作日耗电2023/8/1028工具消耗定额的制定工具消耗定额可根据产品的加工时间或加工数量与工具使用期限的比例关系来决定，如:切削刀具、刃具的消耗定额可根据总加工切削时间除以刀具使用期限而求得量具使用定额可规定必要的使用期限或合格检定次数小额手用工具则可按万元产值或使用时间额定2023/8/1029物资消耗定额的制定技术计算法－由技术设计人员按加工零件的形状、尺寸和材质计算出净重，然后按工艺文件确定其工艺定额，适用于产量大或贵重材料的产品统计分析法－按同类产品积累的统计资料，类比制定物资的消耗定额，适用于量大面广的产品。经验估计法－根据技术人员的操作工人的经验，经过分析对比来确定物资消耗定额。2023/8/1030工时定额是在正常操作条件下，以标准的作业方法及合理的劳动强度和速度下完成符合质量要求的工作所需的作业时间。它具有以下五项主要因素：

1、正常的操作条件：不易引起疲劳的操作，如女工搬运重量不宜超过4.5公斤

2、熟练程度：大多数普通中等偏上作业者能掌握

3、作业方法：作业标准规定的方法

4、劳动强度与速度：适合大多数操作者

5、质量标准：以满足质量标准要求为准劳动定额－标准工时2023/8/1031标准时间标准主体作业时间标准准备时间净作业时间宽放时间净准备时间一般宽放宽放时间特殊宽放特殊宽放一般宽放标准时间的构成2023/8/1032宽放一般宽放人的生理宽放作业宽放－－由于材料、零件、工具及作业外因造成私事宽放疲劳宽放试制宽放恶劣天气的宽放管理宽放机械干扰的宽放特种作业宽放特殊宽放2023/8/1033作业宽放：一般要求在15分钟内完成，超过15分钟应列为一道工序进行，宽放内容为

1、作业台及场地的简单清洁与准备，包括转换产品品种的时间消耗

2、由于来料及零件不良造成的停顿生理宽放：喝水、擦汗、上厕所、工间休息疲劳宽放：轻松工作：为正常工作时间的2－5%较重工作：为正常工作时间的5－7%重体力：为正常工作时间的8－10%特殊宽放：根据产品的工艺特点或生产计划周期的长短可以设定特殊宽放，无特别原因不能轻易设定2023/8/1034准备工具：秒表、记录板、表格、笔事前联络－不影响正常工作，斜前方2米处为宜多次取值，加权平均怎样进行时间测定2023/8/1035作业速度作业条件照明温度、湿度音响色彩身体条件人际关系经济状态其他成员上司同事保障升职的机会上司与同事评价企业文化的认同报酬合理程度适应性身体条件培训技术水平设备的操作性努力度熟练度精神支持2023/8/1036标准成本管理标准成本法是把生产过程开始之前的事前计划、生产过程进行中的事中控制和生产过程完成之后的事后计算和分析有机结合起来的一种成本计算方法。有了标准成本，就可以把它作为事中控制和事后计算的基准。并进一步分析差异的原因，为管理决策提供有用的差别成本信息。2023/8/1037

一般适用于产品品种较少的大批量生产企业，尤其是存货品种变动不大的企业，并且对企业的管理有很高的要求。而单件、小批和试制性生产企业因为要反复制定、修改标准成本，得不偿失，比较少采用。标准成本法的适用范围2023/8/1038内容代号数量标准单价部门一部门二部门三部门四合计原料合计人工作业编号标准工时标准工资∕h合计制造费用标准工时标准分摊费用∕人工小时每单位制造成本合计产品名称：批准：标准设定：标准成本资料卡2023/8/1039

标准成本要按照直接材料、直接人工和制造费用分别制定。每个项目都要确定标准数量和标准价格，再把它们的乘积作为该项目的标准成本。

正常和即期的标准成本都应当制定得合理、恰当。太高的标准难以实现，高不可攀，适得其反，会挫伤员工的积极性；太低的标准为懒惰、低效率和浪费开了方便之门，影响了企业的效益。为了制定合适的标准，必须全厂各部门共同努力，技术部门与执行标准的员工共同确定数量标准，财会部门和有关部门共同确定价格标准，在企业经理领导下，各部门沟通、协商，共同制定出经过努力可以达到的标准成本。2023/8/1040

目标成本=目标售价-目标利润目标成本管理目标成本法对产品进行利润计划和成本管理的方法目标成本法的目的是研发及设计阶段设计好产品的成本，而不是试图在制造过程降低成本。2023/8/1041目标成本管理的核心在于目标成本的制定和目标成本的分解,

产品各零件、部件的目标成本按价值分析方法获取目标成本=预计销售收入－应缴税金－目标利润目标利润=预计销售收入×目标销售利润率目标成本管理2023/8/1042目标成本的建立市场调查竞争对手分析定义产品/顾客定位了解顾客需求决定产品特征市场价格目标成本必须的利润2023/8/1043进行最初的成本估计与目标成本比较运用成本分析设计产品/流程估计可达到的成本运用价值工程按设计投入生产实行持续改进实际成本计算成本差异计划压缩成本生产过程目标成本的实现2023/8/1044作业成本计算是80年代初期在国外的一些公司中开始萌芽的，至今已有20多年的历史。在这20多年的发展过程中，作业成本计算在许多先进的公司中得以实施，并取得了卓著的成效。作业成本计算首先将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业，形成作业的成本，然后再将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象，形成成本对象的成本。通过这一过程，作业成本计算改进了传统的成本分配方法采用单一成本分配基础(例如:直接人工小时、机器小时等等)的弱点，力图找到资源消耗与成本对象之间的因果关系，从而得到更加精确的产品成本。作业成本法（ABC）2023/8/1045三、材料成本控制销售：￥100

成本分析：采购￥50/其它￥40

税前利润：￥10销售：￥110

成本分析：采购￥55/其它￥44

税前利润：￥11销售增加10元销售：￥100成本分析：采购￥49/其它￥40

税前利润：￥11采购下降1元采购成本下降1%，相当于销售额提高10%利润增加1元采购对成本的影响2023/8/10461.00.20.40.60.80.20.40.60.81.00ABC占年费用比例占品种数量比例100%100%ABC分类法2023/8/1047不同采购模式的比较2023/8/1048采供合作五原则

第一原则：采供双方以相等立场展开合作改善；

第二原则：合作改善虽不以公开所有秘密为前提，但应尽量去除隔阂和屏障；

第三原则：互相知悉的业务秘密，决不泄漏第三者，否则合作效果就不会互利；

第四原则：互相考虑对方利益，对对方有利的事要多做。如：1.双方生产条件、采购要求、协调方法应互相了解；2.采方计划要尽早尽快告诉供方，有变动要求一定要及时通知；3.交往要坦白诚实，履行契约要诚实守信；第五原则：帮助供应方改善管理和提高技术是最大的受益2023/8/1049价值工程的概念(ValueEngineering，简称VE)价值工程是以提高实用价值为目的，以功能分析为核心，以开发集体智力资源为基础，以科学分析方法为工具，用最少的成本支出达到最合适的产品功能的产品开发的科学方法。四、研发成本控制（VE/VA））2023/8/1050人们买商品，并非买物品“本身”，而是在买它的“机能”、“用途”、“作用”，也就是它的“价值”

价值（V）＝功能（F）成本（C）怎样用最低的“成本”来达到产品需要的“机能”2023/8/1051价值工程三个基本要素V——价值（ValueIdex）；F——功能评价值（FunctionWorthy）；C——总成本（TotalCost）。价值工程包括三个基本要素，即价值、功能和成本

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价值工程的三个中心内容功能分析是核心

功能分析是价值工程的特殊思考和处理问题的方法。用户购买任何产品，不是购买产品的形态，而是购买功能。例如，用户买煤是买其发热的功能。买灯泡是买“照明”的功能等。创造是关键

功能总要有具体的实现手段，手段不同，效果也就不同，要想取得好的效果，就必须找到更多更好的手段。手段是人们创造出来的，没有创造，一切都是空话。价值功能的全过程都体现了创造开辟的精神。信息是基础

价值工程以技术和经济这两方面的结合为特点，也以这两方面的信息为基础。技术上的革新多数是在继承他人成果的基础上实现的，不了解同行各方面的现有技术及其发展趋势，那么想搞技术创造就很难。不了解市场和用户的意见，创造就会无的放矢，最终会失去用户。2023/8/1053提高产品价值的五种方式成本不变，功能提高，可使价值提高。功能不变，成本降低，其价值提高。功能提高，成本降低，其价值大大提高。功能降低一点，成本大大降低，其价值提高(功能降低必须在顾客允许的范围内)。成本略有提高而使其功能大大提高，其价也提高。

2023/8/1054价值工程的工作程序七步走

价值分析的对象选择收集情报资料功能分析（技术、成本）提出改进设想分析与评价方案。试验与定案。检查实施情况，评价产品结果。2023/8/1055功能分析（技术）技术方面考虑的是：这个零件起什么作用；为什么需要这个功能；是否有简便方法实现这项功能；这些零件的功能是否必要，有无过剩功能；能否采用标准化零件。

2023/8/1056价值工程的四项原则

怀疑的原则－所有的对象都有不经济、不合理的地方，都可以使成本更低；标准化原则－扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外购件；减少品种、规格、用料、用人排除的原则－去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式替代的原则－在保持相同的性能和要求下，研究用不同的零件、不同的材料、不同的用人、地点、运输方式等

2023/8/1057价值分析的内容⑴是个什么？⑵有什么用处？⑶要达到什么质量功能？⑷结构、形状可否改变？⑸尺寸可否改变？⑹公差或加工记号是否要求过份？⑺可否改变设计，去掉无用零件？⑻有无可改作标准件、通用件、外购件？⑼能否合并或减少零件？⑽有无更好的替代加工方法？⑾有无更易加工的材料？⑿有无更便宜的材料？⒀有无可替代的新材料？⒁有无减少加工、检验、装配的工具？2023/8/1058半成品堆积如山，生产线却停工待料成品积压，客户却天天催货放在旁边的是不需要做的，需要做的却不在旁边一边交期紧急，一边返工返修不断很容易买到的螺栓、螺母却保留一、二年的用量整批产品常常因为一二个零件而搁浅耽误有人没事做，有事没人做认识浪费五、消除生产中的8大浪费2023/8/1059除了使产品增值所需的材料，设备和人力资源之绝对最小量以外的东西

任何非必需的东西！浪费新定义认识和消除所有浪费2023/8/1060工厂常见的等待浪费搬运浪费不良浪费动作浪费加工浪费库存浪费制造过多（过早）浪费8大浪费缺货损失

企业每生产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。

地下工厂2023/8/1061等浪费待等待不创造价值

常见的等待现象：☆物料供应或前工序能力不足造成待料

☆监视设备作业造成员工作业停顿

☆设备故障造成生产停滞

☆质量问题造成停工

☆型号切换造成生产停顿造成等待的常见原因：

☆线能力不平衡

☆计划不合理

☆设备维护不到位

☆物料供应不及时2023/8/1062等待的改善方向可否去除等待批次作业改为流水作业改善搬运方法，尽量减少搬运次数加工与检查同时进行改变加工与检查的顺序改善布局可否减少等待时间与数量

平衡前后工序制订符合生产能力的生产计划制订日程计划，最大限度减少停滞时间2023/8/1063等待分析检查表（一）项目内容有无改善措施计划1、计划中对停滞预计过大2、零件、产品的进货过快加工前的等待1、工序宽放过小2、机械设备经常发生故障3、工装数量过少4、一人看管的机台太多或太少5、产品种类太多6、工序中的装配零部件数量太多7、生产形式是间隙性而非流水生产8、加工批量件数过多9、同时加工数量太多10、前后工序的批次差异11、加工时间过长2023/8/1064等待分析检查表（二）项目内容有无改善措施检查的等待1、检查工序是否过多2、集中检查或是异地检查3、全检而非抽检4、检查时间过长搬运前的等待1、搬运次数过多及数量过多2、距离太长3、路线复杂4、手工搬运效率低5、设备能力太小6、是通用设备而非专用设备7、业务分担在不同部门2023/8/1065搬浪移动费时费力

搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等都造成浪费。费运空间、时间、人力和工具浪费2023/8/1066浪费不良不良造成额外成本

常见的现象：☆材料损失

☆设备折旧

☆人工损失

☆能源损失

☆价格损失

☆订单损失☆信誉损失2023/8/1067不要逃避问题！这不是我们班生产的。什么漏雨我没发现漏雨问题出在包装在人力的情况下，我不做任何试验问题在于供应商的材料不好这不是我负责的地方，也许是负责2023/8/1068追求零缺陷

一旦发现问题，设备或生产线就会自动停止或操作人员有权将生产线停下来追究没有发现问题的责任2023/8/1069建立品质保证目标－取消专职检验员！

品质三不原则※不制造不良品※

不接受不良品※

不交付不良品2023/8/1070浪费多余动作增加强度降低效率

常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多动作⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作2023/8/1071动作经济原则最适合作业区域适合作业区域动作经济的四个基本原则

☆两手同时使用

☆动作单元力最少

☆动作距离最短☆动作轻松、容易手臂运动范围2023/8/1072手的动作举例级别一二三四五运动躯轴指节手腕肘肩身躯人体运动部份手指＋手掌＋前臂＋上臂＋肩动作范围手指节长度手掌之长度前臂之长度上臂之长度上臂＋身躯弯曲速度12345体力消耗最少小中大最大动作力量最弱小中大最大疲劳程度最小小中大最大时间（分）0.00160.00170.00180.00262023/8/1073过剩的加工造成浪费

常见的加工浪费：☆加工余量

☆过高的精度

☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：

☆设备折旧

☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗浪费加工2023/8/1074浪费库存造成额外成本

常见的库存：☆原材料、零部件

☆半成品

☆成品

☆在制品

☆辅助材料☆在途品库存库存的危害：☆额外的搬运储存成本

☆造成空间浪费

☆资金占用（利息及回报损失）

☆物料价值衰减

☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象2023/8/1075库存的浪费所有的企业都在喊资金不足，原因也是共有的：全部变成了库存被“贮存”起来了2023/8/1076浪费制造过多/过早制造过多/过早造成浪费：

☆造成在库

☆计划外/提早消耗

☆有变成滞留在库的风险☆降低应对变化的能力2023/8/1077损失缺货造成机会损失

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：

☆紧急订单造成额外成本

☆延迟订单造成额外成本

☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺2023/8/1078六、工序成本分析与控制2023/8/1079

发现问题-5WHY

例：假设你看到一位工人，正将铁屑洒在机器之间的通道地面上。你问：“为何你将铁屑洒在地面上？”他答：“因为地面有点滑，不安全。”你问：“为什么会滑，不安全？”他答：“因为那儿有油渍。”你问：“为什么会有油渍？”他答：“因为机器在滴油。”你问：“为什么会滴油？”他答：“因为油是从联结器泄漏出来的。”你问：“为什么会泄漏”他答：“因为联结器内的橡皮油封已经磨损了。”5问金属油封带了取代橡胶油封人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍），就立下结论，而把铁屑洒在地上面，以为就此解决了每一件事情。35

(什么是重点管理(冰山理论)为什么有些人总是能够得到赏识和重用？为什么有些人工作总是有激情很快乐？问题的三个层面：事前事中事后什么是重点问题管理?

2023/8/1081

制定对策（5W2H)WHY（为什么），说明为什么要制定各项计划和措施WHERE（那里干），说明由哪个部门负责什在什么地点进行。WHAT（干到什么程度），说明要到达的目标。WHO（谁来干），说明措施的主要负责人。WHEN（何时完成），说明完成措施的进度。HOW（这样干），说明如何完成任务，应对措施HOWMUCH(多少？）2023/8/1082符号名称内容Eliminate取消在经过了“完成了什么”“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复者皆非必要，即予取消Combine合并对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时简化的目的Replace重排经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序Simplify简化经过取消、合并、重排后的必要工作，就可以考虑能否采用最简单的方法及设备，以节约人力、时间和费用ECRS分析技术2023/8/1083工序分析应考虑问题能否不要出现等待？如何让上下道工序之间的距离最短？相同的行为能否合并？工作位置重新安排调整是否效率更高？不增值的活动能否减到最少？能用更快的速度连接上下道工序吗？a）浪费源和提高成本因素是否得到识别和确定？b）如何消除或减少这些浪费源和提高成本因素？c）是否已经消除了这些浪费源和提高成本因素？d）已降低的成本水平是否得到持续控制和保持？a）控制成本发生的过程（过程控制方法PDCA

循环）b）持续地降低和保持，最终使成本降到尽可能

低的水平

解决四个基本问题遵守两个基本原理2023/8/1085

成本应不应该发生？应该发生多少？应该关注的焦点四个核心控制方法a）成本管理的核心就是把成本降到尽可能低的水平

并保持已降低的成本水平；b）降低和保持成本的核心就是控制提高成本因素；c）控制提高成本因素的核心就是全面、系统、充分

和准确地识别和确定提高成本因素（包括：浪费

和浪费源）；d）识别和确定提高成本因素的核心就是了解和掌握

成本因素的发生过程和原因序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件1产品设计目标销售价格目标成本按部件、零件、外购、外协分解细化，汇制成表设计、技术、工艺、财会协调。事先与采购供应联络相关国家、行业标准无相应文件参照惯例零部件标准化国家、行业、通用性标准材料通用性、便利性选型尽量少采用难采购、单价高的材料最佳性价比价值工程导向2合同签订合法性及内容审核不与合同法发生冲突最大利己性和可接受性合同评审组合同法及相关法规3

采购供应方选择合格供方内或可靠论证后供应部供方评定表交货和质量的可靠性合同执行情况跟踪，异常后立即采取措施原料检验规程合同执行记录采购数量不提前、不缺货、不压库与生产需要同步供应部与生产部门沟通掌握进度货款结算分期、延缓付款供应、财务以互利合作为前提成本系列控制要点2023/8/1087序

要点控制什么怎么控制谁来控制备查文件4运输运输方式减少自备车，尽量委托第三方行政部委托协议运输费用降低吨公里费用行政、财务价格核算表5生产材料消耗材料定额，领料改送料生产部材料定额表劳动时间工时定额技术、工艺部工时定额表工序操作作业标准化生产部作业指导书在制品数量手持标准化生产部工艺单工具消耗工具定额生产部工具消耗定额动力消耗单位消耗定额生产部消耗定额表作业人员培养多能工生产部五星员工评议6包装包装材料适用性，避免过度包装营销、供应包装审核表包装品数量适量性，多批次小量化营销、供应7贮存贮存数量不多不少，不早不迟供应部采购计划积压库存一年以上不动用处理供应、财务盘存表成本系列控制要点2023/8/1088选定典型设备编成项目小组把握6大浪费按主题别制定推进计划七、重点改善生产效率的方法通过主题.PROJECT活动挑战6大浪费0化●NECK工程●浪费大的●水平展开因素多●与自主保全样板设备相一致●以设备.生产线为对象●生产线管理者(指挥者)●生产技术●设计●保全策划修改对策.标准以提高使用可信度突发故障空转.瞬间停止速度低下工程不良准备.调整初期效率6大浪费机能停止机能低下水平展开提高设备效率行为减小PM分析IE方法QC方法VE方法主题优先顺序的决定条件

1.NECK及必需的

2.能取得显著效果

3.3个月内能改善的自主保全体制设备保全体制故障解析方法提高设备固有信赖度个别改善PJT活动2023/8/10894M×6大浪费

=24大LOSS4M6大浪费Machine(HourLoss)Material(Ton,Kgloss)Man(Hourloss)Method(Controlloss)①计划保全浪费②生产调整浪费③设备故障浪费④准备调整浪费⑤速度低下浪费⑥空转暂停浪费①不良修理浪费②再加工浪费③降级浪费④废品浪费⑤能源浪费⑥库存浪费①未充分用人浪费②人员过多浪费③管理者浪费④能力未开发浪费⑤技能的浪费⑥附加工时浪费①生产计划浪费②工程管理浪费③品质管理浪费④设计浪费⑤成本浪费⑥其他管理浪费2023/8/1090经营生产16大LOSS(13)測定調整Loss价值运转时间纯工作工时有效工时负荷工时负荷时间运转时间纯运转时间投入工时投入时间(日历)计划停止(8)SDLoss(1)故障Loss(2)准备调整Loss(3)更换品种Loss(4)初期效率Loss

其他停止Loss(5)空转瞬间停止Loss(6)速度低下Loss计划停止性能Loss不良Loss价值工时(生产量,工时)(9)管理Loss(10)動作Loss有效ENERGY良品重量良品数量投入ENERGY材料投入(数量、重量)(7)不良修理Loss

不良Loss初期效率LossCUTLoss收缩Loss添加Loss(14)效率Loss(12)物流Loss(11)編制Loss(15)EnergyLoss(16)模具/器工具Loss[单位成本的效率化]阻碍单位成本效率化的3大LOSS每人(工时)的良品生产数<材料><ENERGY>每小时的良品生产数等待指示的Loss等待材料Loss设备停止Loss设备性能Loss方法顺序Loss技能/士气Loss编制Loss自动化转换Loss初期效率Loss超负荷Loss散热Loss阻碍人的效率化的5大LOSS工时经过时间阻碍设备效率的8大LOSS清扫检查等待指示等待材料等待工作等待确认质量(调整测定)<设备><人>作业Loss工时編制Loss工时差错Loss工时停止Loss2023/8/1091综合生产效率=人的效率

设备综合效率

材料效率

Energy效率人的效率=运转效率

编制效率

价值效率运转效率=(纯工作工时/负荷工时)100编制效率=(有效工时/纯工作工时)100价值效率=(价值工时/有效工时)100设备综合效率=时间运转率

性能运转率

良品率时间运转率={(负荷时间-停止时间)/负荷时间}100性能运转率={(理论

Cycletime

加工数量)/运转时间}100良品率={(加工数量-不良数量)/加工数量}

100材料效率=(良品数量(数量、重量)/(投入材料(数量、重量))100Energy效率=(有效Energy/投入Energy)100综合生产效率的计算公式2023/8/1092急性浪费和慢性浪费

时间极限值.

为降低原来的水平而作的复原性的对策.为降到极限状态而作的革新性对策浪费率2023/8/1093慢性浪费的基因结构发生原因发生原因发生原因发生原因发生原因发生原因发生原因原因分析抓住原因,分析原因的事情较困难2023/8/1094消除慢性浪费的六种方法(1)劣化的复原清扫是点检.

是排除强制劣化(2)追求理想的状态维持必要条件,整备充分条件(3)扑灭微小的缺陷显示出微缺陷.

彻底地消灭(4)调整变为调节作业的简单化.顺手化.数值化(5)提升技能培养高素质的设备作业人员(6)PM分析把现场用物理学彻底地分析※强制劣化

——

2023/8/1095『最佳状态』的思考方法绝对必要的有就更好的追求最佳状态在设备保全时在个别改善时必要条件发现缺陷的联想法充分条件最佳状态不经常以［比原有的更多就更佳］的眼睛接近,缺陷是不会被发现的特别需要［追求最佳状态］的联想法人们都很重视人们往往忽视2023/8/1096『微缺陷』的思考方法微缺陷无视

.

放置成长集积相乘作用=程度上似有非有,引起的结果影响极小的微小的缺陷=

法则=①诱发其他原因②与其他原因复合③与其他原因产生连锁反应慢性浪费129300微缺陷2023/8/1097故障零化的原则☆把潜在的缺点显露出来，可以防患于未然!!潜在缺陷“故障”是冰山的一角-污垢,污染,原料附着

-磨损,震动,松弛,裸露

-腐蚀,变形,痕迹,滑伤

-发热,波动,异常音等故障2023/8/1098故障零化的五条对策基本条件准备使用条件遵守劣化复原设计上弱点改善技能向上运转部门保全部门（自主管理）（专业保全）2023/8/1099重点改善主题活动是从1STEP主题选定到7STEP反省及今后计划7个阶段，按先后顺序进行的活动。1STEP：主题选定主题名是指能概述活动目的一句话。选定主题的理由：说明为什么选定此主题，简略地叙述整体内容和贡献度、爱心圈的作用和必要性2STEP：现象把握把握现象的数据是非为达成目标，引出除害要因的数据不可，要点是收集方法如何。*现象的层别是从可视化到微视化。*设备的结构、机能、加工、动作原理之中理解其原则，直视不合理现象。3STEP：原因分析问题点是指解析现象的结果开始，研究到辅品的品位为止，直到解决问题的线头。4STEP：设定目标目标包括两种，定性目标和定量目标，在这里都要记录。重点改善活动的一般步骤2023/8/101005STEP：制定对策及实施对策具体写问题的对策项目，立案时间、担当者和计划。对策内容是分为对策前和对策后，使容易看出问题的发展状态如何，使用相片或图片，并且对策内容是根据时间的经过评价其结果。6STEP：效果分析及事后管理和标准化表示实施对策后的成果如何。成果的评价测定值是目标的评价值和类似指标，包括其它副效果。并制订防止再发或修定标准，（设备的日常点检基准，作业标准、MP信息）7STEP：反省及今后计划反省是为整理下次要进行的事项，把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决，因此包括正面和反面，而不应该进行单纯的忏悔。目标是否达成？如果没达成时，对没达成的原因通过小组会议解决。→好的事例进行水平展开→失败事例也要公开→制定下次要进行的主题2023/8/10101改进ＡＳＣＤＡＰＣＤＡＳＣＤＡＰＣＤ时间发现问题和解决问题实用方法2023/8/10102谢~谢~下次再见！Goodbye!经典培训教材

工厂成本控制及价值分析专题训练第一、成本概念

成本，是指特定主体为了达成特定目的所作出的“牺牲”（Sacrifice）。这种牺牲通常用耗费或放弃的经济资源来计量或计算1、成本费用管理的作用成本领先战略定位，战略成本、作业成本、目标成本管理的普遍应用日本丰田汽车公司实制和准时生产零库存管理福特汽车公司通过进行销售流程管理重组降低成本戴尔公司通过提高运营速度降低成本，为顾客创造价值，增加企业盈利（订单速度：5分钟内确认；生产速度：一个星期；收款速度：24小时收现；库存期：35天基于战略考虑的成本管理：成本领先，形成竞争优势盈利规划、预算、现金流量管理和相关决策经营控制：中层经理对基层的控制；管理控制：高层经理对中层经理的控制外部报告和内部报告战略管理计划与决策经营与管理控制财务报告成本费用管理作用成本管理信息提供有效管理企业所需的关于成本效益的财务信息和关于生产率、质量和其他关键成功因素的非财务信息。2、成本费用的构成内容直接材料直接工资制造费用成本费用内容资产负债表生产成本营业费用管理费用财务费用期间费用存货销售成本现金流量表利润表水电动力修理及维护其他成本成本费用内容资产负债表总成本利息支出汇兑损益费用现金流量表利润表货品及材料成本折旧及摊销员工费用3、生产成本构成可见成本人工成本：奖金工资原材料成本：原辅材料设备成本：设备购买、维护能源成本：水电气汽管理成本：管理费用、培训费用不可见成本库存资金成本：资金占用质量成本：不合格品、废品浪费成本：七种浪费人工成本人员工资绩效工资或奖金培训费用福利劳动保护和安全招聘与解聘成本人工成本控制策略岗位说明与工作效率绩效考核与工作效率团队管理与工作效率员工培训与工作效率劳动保护和安全原辅材料成本原辅材料的采购管理原辅材料的质量管理原辅材料的库存管理原辅材料的现场管理原辅材料的利用度管理设备成本设备购买管理采购成本控制设备生产能力评估设备使用管理使用说明书的编制操作工的培训设备维修管理故障维修管理备品备件管理维修工具管理设备维护管理设备维护计划系统大检修能源成本水电气汽管理成本库存资金利息与机会成本4、质量成本分析和测算质量成本运行质量成本外部质量保证成本预防成本鉴定成本内部故障成本外部故障成本质量成本项目设置和分类鉴定成本内部损失成本外部损失成本外部损失成本处理用户申诉费退货损失保修费用折价损失违反产品责任法损失申诉管理费退货损失保修费用折让损失受理顾客申诉费退货保修费用折扣损失浪费成本（1）、生产过度的浪费（2）、停工等待的浪费（3）、搬运的浪费（4）、加工本身的无效浪费（5）、库存的浪费（6）、动作的浪费（7）、制造不良的浪费成本的分类

产品成本产品成本是指与以重新销售为目的而购入或制造的产品相关的成本。一般分成直接材料、直接人工和制造费用，简称“料工费”。

直接材料就是产品制造过程中耗费的原材料，通常构成完工产品的实体。直接人工就是直接生产产品的员工的工资、津贴和奖金

制造费用是为生产产品所发生的、不能直接追溯到产品上去的各项间接费用，并可进一步分成间接材料、间接人工和其他制造费用。制造费用包括的内容很多，如折旧费、保险费、水气电等公用事业费、车间管理人员工资、厂场设备维护费等等。

期间成本企业一定时期内所发生的成本中除了产品成本，剩余的就是期间成本期间成本一般包括营业费用、管理费用和财务费用三项营业费用主要包括营销成本、配送成本和客户服务成本；管理费用主要包括研究与开发成本、设计成本和行政管理成本。财务费用主要包括利息、银行手续费和汇兑损益等。成本流动与财务报表的关系

成本对象：

所谓成本对象，就是成本发生后至达到的目的。通常成本对象主要是指产品、服务或客户。在实行成本责任制的条件下，成本对象是指作为决策者的人，计算人的责任成本国外最新发展是将作业（Activity）当作中间性的成本对象。作业是指具有特定目的的工作单位（如一个事件或一项交易等），是描述企业经营过程的一个基本的计量单位。成本计算的基本思路与成本动因

计算成本的基本思路就是首先将成本项目区分为直接成本和间接成本，然后按照“直接成本直接计入成本对象，间接成本先分门别类地归集起来然后再分配计入成本对象”的原则，计算成本对象的成本。成本库（会计科目）（CostPool）是指按照一定的分类标志将不同成本项目归类集中起来存放的地方，有时也称之为成本归集中心。成本动因（CostDriver）是一个全新的但能够简明地说明问题的概念，是指影响特定成本项目的成本总额变动的因素。第二、成本分配

在一个特定的期间内，如果生产的产品或提供的服务在两种或两种以上时，为了计算不同产品或服务的成本，就产生了间接成本的分配问题，也就是说将间接费用按照一定的成本分配基础在不同产品或服务之间分配。在制造企业，间接成本项目的分配有三种方法一次分配：全厂一个分配率两次分配：部门分配率两次分配：以作业为基础的分配率

定单法，又称分批法，是以产品订单为成本对象归集和分配直接材料、直接人工和制造费用，并计算出产品的单位成本和总成本的方法，主要适用于单件小批量生产的企业。订单法的主要特点包括：成本计算对象是产品订单。订单是成本计算，有时确实指一份订单，但有时也指一项合同、一个产品批次等等。成本计算与生产任务通知单的签发和结束紧密配合，因此，产品成本计算是不定期的，它与产品生产周期基本一致，但与会计期间并不一致。会计期间末没有在制品存货，因而不存在本期成本在完工产品与未完工产品之间分配问题。【案例1】北京天法机械加工公司铣磨车间生产若干种零部件，2003年3月2日又新承接了两架机车专用连接器，编号为2W47，3月8日完成。生产期间直接材料领料3次，金额（元）分别为660、506、238；参与的职工4名，为连接器耗用的工时（小时）分别为5、8、4、10，工资额（元）分别为45、60、21、54。制造费用按预定分摊率和实际直接人工工时进行分配，铣磨车间预计的制造费用总额320,000元，正常产能下直接人工工时为40,000小时。根据这个案例，我们说明如何使用订单法计算产品的总本和单位成本。领料单

领料单编号

14873

日期

2003年3月2日

订单编号

2B47部门铣磨车间

说明数量单价（元）金额（元）M46连接器护盖2124248G7连接器接头4103412合计660

负责人签字

洪光

工时卡工时卡编号

843

日期

2003年3月3日职工姓名杨光岗位编号

4部门铣磨车间

开始结束耗费工时工资率(元)工资额(元)订单编号7:0012:0059452B4712:302:3029182B502:303:30199维护设备合计872

工长签字

任致禁

分步法【案例2】全球机械制造公司的装配车间装配一种特殊油泵。2003年3月1日无任何存货，截止到3月31日投产并测试车间的油泵为400只，其他相关资料如下：油泵的生产情况

（只）

期初在制品（3月1日）03月份投产数量4003月份完工并转出的数量400

期末在制品（3月31日）0油泵的成本发生情况（元）3月份发生的直接材料成本32,0003月份发生的转换成本24,0003月份装配车间发生的总成本56,000转换成本（ConversionCost）是指直接人工和制造费用之和【案例3】在案例2的基础上，增加期末在制品。相关资料如下：

油泵的生产情况

（只）

期初在制品（3月1日）03月份投产数量4003月份完工并转出的数量175

期末在制品（3月31日）225油泵的成本发生情况（元）3月份发生的直接材料成本32,0003月份发生的转换成本18,6003月份装配车间发生的总成本50,600225只期末在制品是部分完工的油泵，其中直接材料为投产是全部投入，完工100%，转换成本比较均匀地发生，平均完工程度为60%。约当产量计算表项目实物数量约当产量直接材料转换成本期初在制品（3月1日）0本期投产400待核算数量400本期完工并转出的数量175175175期末在制品（3月31日）（直接材料完工100%，转换成本完工60%）225225*135**应核算数量400400310*225×100%=225（只）。**225×60%=135（只）产品成本和在制品成本计算表项目生产成本直接材料转换成本本期发生的成本（元）50,60032,00018,600约当产量400310单位成本（元）8060本期完工并转出的成本（175只）24,500（175×80）（175×60）期末在制品（225只）：

直接材料18,000（225×80）

转换成本8,100（135×60）

期末在制品总成本26,100应核算总成本50,600

第三、标准成本系统

标准成本系统应该是泰罗制的一个重要组成部分，是在19世纪末20世纪初随着泰罗制的产生而产生和发展起来的，也是人类管理历史上出现最早和最规范的成本控制系统。标准成本系统作为成本控制系统至少应该包括确定成本中心、制定成本标准、计量成本实际业绩、差异分析（成本比较）、编制反馈报告这样5个环节。成本中心的确定:成本（责任）中心是成本责任的承担者和控制的对象。确定成本中首先要兼顾两个方面：一是组织结构二是生产过程成本标准的制定:产品的标准总成本=标准直接材料总成本+标准直接人工总成本+标准总制造费用标准直接材料成本

单位产品标准耗用量×标准价格标准价格一般是在市场调研的基础上，结合本企业各个部门现有成本水平并与有关部门协商确定，内容包括发票价格、运杂费、检验费、正常损耗、丢失材料等项成本。采购价格（15公斤的合金铝锭）3.60（元/公斤）运费（从供应商仓库到本公司）0.44验收和处理0.05减：销售折让（0.09）标准价格4.00（元/公斤）按图纸要求每副书档需用合金铝2.7（公斤）浪费和破损0.2废品0.1标准价格3.00（公斤）我们便可计算单位产品的标准直接材料成本，即：

4（元/公斤）×3（公斤）=12（元/公斤）单位产品标准耗用量，是指在现有生产技术条件下，生产单位产品所需用的材料数量，包括构成产品实体的材料和有助于产品形成的材料，以及生产过程中必要的损耗和难以避免的损失所需要的材料。单位产品标准耗用量的确定不仅要经过科学计算、统计调查、技术分析、设计图纸测算等多种环节，而且要同相关部门协商标准直接人工成本

单位产品标准耗用工时×标准工资率基本工作时数1.9（小时）休息和解决个人需要0.1清理和机器故障0.3废品0.2单位产品标准工时2.5（小时）每小时基本工资10（元）社会养老统筹1其他福利3单位产品标准工时14（元）

2.5（小时）×14（元）=35（元）

标准制造费用

标准总制造费用=标准总固定费用+（直接人工总时数×单位直接人工变动制造费用）生产要素投入（1）（2）（3）标准数量或标准工时标准价格或工资率标准成本（1）×（2）直接材料3.0公斤4.00元12.00元直接人工2.5小时14.00元35.00元变动制造费用2.5小时3.00元7.50元固定制造费用2.5小时5.00元12.50元

标准单位成本67.00元第五、成本差异分析

价格差异=实际耗用总量×（实际价格-标准价格）数量差异=（标准耗用总量–

实际耗用总量）×标准价格

其中：实际耗用总量=实际产量×实际单位材料耗用量或人工工时标准耗用总量=实际产量×标准单位材料耗用量或人工工第六、现代成本控制

作业成本制度作业成本管理(ABC)一、ABC的背景1.传统成本计算的假设前提

(1)成本要素结构(2)产品的生产特征2.现代生产环境的变化

(1)技术的发展CAM,FMS,TQM,JIT,MRP,ERP(2)产品特征3、传统成本计算的局限性(1)间接费分配基础的疑问(2)成本计算方法对决策的影响

一、ABC的背景(3)举例说明例(1)单一品种的成本计算原材料直接归入法人工费某一品种产品间接费用例(2)多品种的成本计算原材料直接人工不同品种产品直接归入间接费用中间账户平均分配一、ABC的背景(1)技术的发展市场竞争由国内向全球渗透规模经济向市场应变能力转化CIM是解决以上问题的现实选择1、现代生产的大特征流动化、融业化、个性化、国际化、信息化2.需求多元化、个性化与产品寿命周期（1）个性化导致多元化（2）多元化导致产品寿命周期缩短（3）产品寿命周期的三种含义

一、ABC的背景（4）三种周期的相互关系市场周期

消费周期生产周期战略管理与FMS的必然性1.战略管理的两大基本特征2.FMS来源于多元化与个性化特征3.FMS的基本思想第一，FMS是生产自动化的核心组成部分，生产自动化包括了四大内容的组合*生产过程自动化*信息系统自动化*无人运行*多品种、小批量的FMS第二，FMS硬件要素市场要求多元化、短期化、细分化生产要求体现弹性战略管理与(FMS柔性制造系统)的必然性第三，FMS软件要素CAD、CAM、CAT3、传统成本计算的局限性共同费用分配基础问题战略管理与FMS的必然性传统分配率(以机器小时为分配基础)分配率=$6000,000/75,000=8元/小时(注75,000是基础,不是动因)若A产品消耗资源传统法总成本=1000*8=$8000

严格来讲:A产品实际消耗资源质控100*200=$20,000生产准备1*300=$300合计成本：采购10*105=$1,050客户订单5*60=$300$23,650设备运转2*1,000=$2,000

方法A方法B间接成本

制造费

间接材料

间接人工

其它费用分配基础

机器小时

产品数量

人工小时

机器小时成本对象

间接成本

直接材料

直接材料

直接人工

直接人工

战略管理与FMS的必然性本接间成直接成本本接间成直接成本二、ABC的基本原理二、ABC的基本原理1.资源的特征（1）分配与间接分配的矛盾*产品间接费内容*间接分配，不符合成本效益原则*间接分配，捣浆糊（2）成本分配基础与成本动因（3）固定成本与变动成本资源预计费用作业量分配基础约束性$60，0005，000（生产能力）$12酌量性$20，0004，000（预计）$5$80,000$172.作业的划分（1）ABC作业特征*多元化*作业链供应商作业A作业B---作业C顾客（2）作业的分类*数量作业，由产品数量引起动因有：人工小时，机器小时，材料数量*批次作业，由次数引起设备调整，采购，销货订单注：批次即非变动又非固定*辅助作业（包括产品，客户）前者指生产过程，后者指销售过程例如：新产品试制，生产技术改造，市场开发（1）动因是作业消耗资源的根本原因仅就批次作业与产品辅助作业的成本动因选择举例如下：（2）动因是产品消耗作业的桥梁（3）动因选择第一种：业务动因以作业发生的次数为计量单位第二种：时间动因以作业所耗用的时间作为计量单位。第三种：直接动因以作业为桥梁，将产品耗用的资源直接进行归集，从而计算产品或劳务的成本第七、目标成本制度

目标成本制度由日本汽车制造企业于1960年代创造，先是在日本国内流传，后来又传播到西方发达国家。目标成本制度的出现需要两个基本的前提条件：一是企业产品为“大路货”，企业不能够直接控制价格，特别是不能随意提高价格。1960年代日本汽车制造企业正在崛起，面临的竞争对手是美国汽车制造企业。汽车是“大路货”，而且美国企业几乎在所有方面都优于日本企业。因此，日本企业如果在竞争中达成一定的利润目标，只能降低成本。二是日本人发现生产成本的大部分（有时在80%以上）在生产开始之前就已经被研发和设计阶段确定了，因此，对降低成本来说，生产阶段并不是重点，重点应该在研发和设计阶段，通过选择不同技术水平、不同材料和不同工艺上的设计方案，达成降低成本的目的。主要原则:

目标成本=价格–

目标利润价格领先以客户为中心以产品设计为重点突出流程设计组织跨部门的工作团队

价值工程与分析

FV=---------C其中，V是价值(Value)的缩略语，F是意思是功能(Function)，C的意思是成本(Cost)。假设功能是100，成本为50时，用公式来计算其价值就是2.0。但是，功能与成本为100的话，价值就下降为1.0。【案例6】太平洋家用电器制造公司（简称太平洋）最近经精英咨询公司的咨询，正在实施低成本战略。根据战略的需要，现有的咖啡壶产品在现行价格水平上必须达到单位产品目标利润20美元，为此其目标成本必须控制在90美元之内，但现行的咖啡壶成本则为114美元，超出目标成本24美元。按价值链和产品生命周期整理的咖啡壶成本的明细资料如图表所示。一、生产运营管理及其构成生产部门职能分析与管理常用管理工具简介JIT生产管理TPM全面生产保全TQM和成本管理5S与6Sigma以及生产管理第八生产成本控制与方法高效的生产部门管理生产部门生产服务生产制造生产分析采购TPM人员分析计划中期计划现场物流控制………………生产管理(运营管理)总体构成工厂管理五大要素Q:Quality——质量C:Capital——资