如何打造国有企业竞争力

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管控模式专项培训班培训课程如何打造国有企业竞争力刘叔铭二O一四年七月-八月第一页，共五十三页。企业战略规划与核心竞争力打造

独立学者刘叔铭新加坡第二页，共五十三页。纲要•现代企业思维框架•愿景与持续的成长•竞争力与竞争优势•核心竞争力的要素•战略管理的本质•战略的制定-企业愿景/使命描述-外部分析-内部分析-战略的分类与内容-战略分析与选择•战略与组织结构及文化第三页，共五十三页。第四页，共五十三页。愿景与持续的成长•与愿景同步成长-成功的愿景让人清晰的理解一个组织-愿景是指引策略的方向舵第五页，共五十三页。愿景与持续的成长•引导成长的愿景准则-愿景不能期待人们机械地接受-愿景的导入必须是一个涉及如何去理解员工最重视的内容，籍以创造工作热忱与共同承诺的流程。第六页，共五十三页。愿景与持续的成长•缺乏愿景的危险成长-若成长愿景不足以清楚说明企业存在的理由、必要的企业流程与价值观，企业很难在变化莫测的市场中保有领先地位。-若无法建立成长愿景，新创公司难以为继。第七页，共五十三页。竞争力的定义竞争力是一种心态，它是在现实中持续地追求不断进步的态度。它是一种坚定的信仰，相信我们今天比昨天做得更好，明天会比今天更好。更进一步地，就是在瞬息万变的环境中不断地开创经济活力以及运用新的理论和方法。就是坚信人性价值的进步。第八页，共五十三页。竞争力公式•竞争力=f（价值/成本）-价值：服务、创新、品质、形象-成本：劳力、原料、自然资源•整体考量：思考包括无线的、间接的、未来的东西第九页，共五十三页。竞争优势的定义•竞争优势是比竞争者创造更多经济价值的能力。•战略管理的目的在于达到竞争优势。•持久竞争优势的前提是：1、有价值的2、稀有的3、难以复制4、难以替代第十页，共五十三页。《公司的核心竞争力》是指支撑企业可持续竞争优势的独特能力，是在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的有机融合。美国密执安大学商学院的普拉哈教授和伦敦商学院的哈姆尔教授于1990年在《哈佛业评论》上发表有关《公司的核心竞争力》第十一页，共五十三页。核心竞争力•价格竞争不是办法，价值竞争才有意义。•竞争的最高境界应该是掌握竞争的主动权。•要保有核心竞争力，第一件事情就是排除非核心的竞争业务。•企业要保持核心竞争力，就应该“运用核心成员，发展核心技术，达成核心目标”。•以前谈核心竞争力，重点放在成本管理，及品质管理。以后谈核心竞争力，重点放在创新及策略管理。第十二页，共五十三页。核心竞争力的要素1、核心技术能力2、核心生产能力3、战略决策能力4、营销能力5、协调能力6、企业文化7、价值观第十三页，共五十三页。核心竞争力的常用指标1、人才2、知识3、速度4、电子商务5、虚拟整合6、教育训练7、差异化8、研发创新9、企业家精神10、企业流程再造11、危机处理12、企业领导人第十四页，共五十三页。第十五页，共五十三页。战略的定义•Strategy:Afirm’stheoryabouthowtogaincompetitiveAdvantage战略：组织如何取得竞争优势的理论。•

StrategyisthedirectionandscopeofanorganizationovertheLongterm,whichachievesadvantageinachangingEnvironmentthroughitsconfigurationofresourcesandCompetenceswiththeaimoffulfillingstakeholderExpectations.战略是组织以达到利益关系人的期望为目的，在变动的环境中透过对其资源和能力的组合以获取优势，在长期中的方向和范畴。第十六页，共五十三页。战略管理的本质•战略管理的定义制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术和科学。战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理。•战略管理的益处-使企业掌握自己的命运。-使企业勇于创，领导潮流，而不是对环境变化做出反应。第十七页，共五十三页。中国谋略观•谋者，计议也、筹度也、计划也。•计者，策划也、谋虑也、合算也。•略者，计谋也、道路也。•策者，谋略也、著作也。第十八页，共五十三页。西方谋略观•战略（Strategy）者，源起希腊文之统帅将领，引申为领导军队以及统帅所作的事之意义。•战术（Tactics）者，源起希腊文之安排整理以及秩序条理，引申为阵上调动及排列队伍之意。第十九页，共五十三页。谋略的五项基本条件•发现问题的洞察力；•区分优劣的判断力；•由表及里的分析力；•由此及彼的联想力；•由个别到一般的综合力。第二十页，共五十三页。全面平衡时谋略之基•博学多识•勇敢决断•坚韧顽强•谨慎细心•度量宏大•健脑强体。第二十一页，共五十三页。生谋成略尽在思想•思接千载，视通万里。•谋略本於思，成於想。第二十二页，共五十三页。战略的制定：愿景陈述•愿景陈述（VisionStatement）“我们要成为什么”•一个明确的愿景为制定详细的使命任务陈述奠定了基础。•愿景陈述应当尽量简短，最好一句话。第二十三页，共五十三页。战略的制定：使命陈述•使命陈述（MissionStatement）-“我们的任务是什么”•使一个企业区别于其他企业的长期适应的对经营目标叙述。•是对企业存在理由的宣言。第二十四页，共五十三页。战略的制定：使命陈述的要素•顾客：谁是公司的顾客。•产品或服务：公司的主要产品和服务是什么•市场：公司在哪些地域竞争•技术：公司目前的科技是最新的吗•生存、成长和收益率：公司是否努力实现业务的增长和良好的财务•观念：公司的基本的信念，价值观，志向和道德倾向•自我观念：什么是公司特有的能力或主要的竞争优势•公众形象的关系：公司是否对社会、社区和环境负责•雇员的关系：公司是否视员工为宝贵的资产第二十五页，共五十三页。第二十六页，共五十三页。战略的制定：外部分析关键外部因素•经济•社会、文化、人口和环境•政治、政府和法律•技术•竞争不同的产业在不同时期会遭遇不同关键因素影响。第二十七页，共五十三页。第二十八页，共五十三页。战略的制定：内部分析关键内部因数包括：组织、激励、人力资源管理、控制、市场营销、财务会计、生产运作、计算机信息系统等。不同行业不同时期侧重不同。公司部容易被竞争者所超过或效仿的优势为企业的专有能力。战略设计的目的之一即是弥补企业的弱点，将弱点转化为优势、甚至专有能力。第二十九页，共五十三页。第三十页，共五十三页。第三十一页，共五十三页。第三十二页，共五十三页。第三十三页，共五十三页。康柏和微软的战略1、瞄准一项业务2、全球化经营3、高级管理层在定义和改进产品开发过程中的积极参与4、吸收并留住本领域的顶尖人才5、推出新产品的速度是对产品质量的补充第三十四页，共五十三页。战略的制定：战略分类与内容•竞争战略（CompetitiveStrategy）-产品差异化战略-成本领导战略-集中化战略第三十五页，共五十三页。战略的制定：战略分类与内容a、产品差异化战略（Productdifferentiation）：指厂商在每个市场区隔都提供特定产品；例如通用汽车将汽车市场分隔成五个市场，对每个市场推出一个品牌，如凯迪拉克针对高价市场，其次是别克、奥斯摩比、雪佛兰，另外针对年轻人市场推出龙帝亚克。B、成本领导战略（costleadership）：指以低价市场为目标，推出大众化的产品，以成本当竞争武器，全力追求低成本。C、集中化战略（focus）：指针对一个特定市场，推出适合该市场消费者特征的产品，将公司资源、人力集中在一个市场区隔。透过SWOT分析出来的策略，适合用在动态环境中的长期策略。第三十六页，共五十三页。战略的制定：战略分类与内容•企业战略（CorporateStrategy）的分类-一体化战略-加强型战略-多元经营战略-防御型战略-合资经营与组合战略第三十七页，共五十三页。战略的制定：战略分类与内容一体化战略- 向前一体化：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。如通用汽车收购其10%的经销商。- 向后一体化：获得供方公司所有权或对其加强控制。如汽车旅馆-8公司（MOTEL-8）收购家具厂。- 横向一体化：获得竞争者所有权或对其加强控制。如希尔顿收购同行PROMUS，联想收购IBM个人电脑事业部。第三十八页，共五十三页。战略的制定：战略分类与内容加强型战略•市场渗透：通过更大的营销努力提高现在产品或服务的市场份额。如哈药集团和巨人集团的广告轰炸。•市场开发：将现有的产品或服务打人新的市场。如英国领先的大客车供应商HENLYS公司收购了北美领先的学校班车供应商蓝鸟公司。•产品开发：通过改造现有产品或服务，或开发新的产品或服务而增加销售。如英特尔公司从奔腾到迅驰CPU。第三十九页，共五十三页。战略的制定：战略分类与内容多元经营战略•集中化多元经营：增加新的但与原业务相关的产品或服务。如邮政局开发普通信件以外的挂号信、包裹运输和特快专递。•混合式多元经营：增加新的与原业务不相关的产品或服务。如LG生产牙膏，希望集团生产火腿肠。•横向多元经营：为现有客户增加不相关的产品或服务。如纽约棒球队与新泽西网球队合并。第四十页，共五十三页。战略的制定：战略分类与内容防御型战略•收缩：通过减少成本与资产对企业进行重组，以扭转销售额与盈利的下降。如缝纫机制造商SINGER宣布破产。•剥离：将分公司或组织的一部分出售。如IBM出售其PC给联想集团。•清算：为实行其有型资产价值而将公司全部分块出售。如RIBOL将出售其全部资产并停业。第四十一页，共五十三页。战略的制定：战略分类与内容合资经营与组合战略•合资经营：两家或更多的公司为合作目的组成独立企业。如朗讯与飞利浦成立飞利浦消费者通讯公司以生产和销售电话机。•组合战略：公司通常同时采取两种或两种以上的战略。如沃尔玛：在店内设立计算机维修服务店（横向多元）；店外开设咖啡座（产品开发）；计划收购银行（混合多元）。第四十二页，共五十三页。战略的制定：比较常用但复杂的战略•完整解决方案提供者（Totalsolutionprovider）：企业的问题通常要找不同的公司提供方案。例如企业财务的需要都是找不同的金融机构解决，要上市募资找投资银行，长短期借款找商业银行，产物保险找保险公司，金控公司有多种金融机构，可以提供公司财务完整解决方案。前面提到IBM也是采取对公司咨询部门提供完整解决方案的策略，但采取这个策略需要样样精通，又要作好各项服务的整合，不是容易的策略。第四十三页，共五十三页。战略的制定：比较常用但复杂的战略•价值整合者（Valueintegrator）：价值整合者意指公司最主要的价值在于整合其他供应商的价值。例如波音公司只设计飞机，机翼、引擎。机椅、冷气都是其他公司提供，在波音完成所有的价值创造活动，波音就是价值整合者。第四十四页，共五十三页。战略的制定：比较常用但复杂的战略•平台策略（Platformstrategy）：平台的创造商只打造平台，让交易双方能在平台上很容易的交易，创造价值。例如苹果的iphone就采取平台策略，让iphone的使用者在平台上购买下载应用程式。信用卡的Visa,Mastcrcard也是采取平台策略，让消费者、商家和银行共同在信用卡交易平台上交易。第四十五页，共五十三页。策略的段数•口号策略，口号策略其实就是不论环境的变化，企业本来就要进行的做法，只是用策略的名义包装。•进步（dobetter）的策略，将现有的企业活动做得再好一点。例如生产良率再提高两个百分点、顾客再来率提高百分之三、存货周转率再提高一次。•基本战略（genericstrategies）,通用的竞争战略（competitiveStrategy)。也就是：成本领导战略（costleadership），产品差异化战略（productdifferentiation）和集中化战略（focus）.•复杂的战略，比较常用的有：完整解决方案提供者（totalsolutionProvider)，价值整合者（valueintegrator）及平台策略（platformstrategy）.•赢的战略，是企业主苦思出的战略，必须要跳出传统的思考窠臼所创造出的创新战略，而且是竞争者想不到或做不到的战略，韩国三星的战略就是典型的赢的战略。第四十六页，共五十三页。第四十七页，共五十三页。战略的制定—战略分析与选择•优势—机会（SO）：发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略。•弱点—机会（WO）：通过利用外部机会来弥补内部弱点。•优势—威胁（ST）：利用本企