华信惠锐－薪酬设计与管理

薪酬设计与管理华信惠锐咨询公司2004年11月29日

目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期激励概述第二节长期激励考虑因素第三节长期激励工具第七章福利管理福利概述福利的内容福利的趋势2

你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。——弗朗西斯（C.Francis）3激励的重要性组别施加条件误差次数名次A不施加任何条件244B奖惩112C个人竞赛81D集体竞赛143警觉性实验（奥格登、1963年）4激励理论内容型激励理论马斯洛的需要层次理论赫滋伯格的双因素理论过程型激励理论亚当斯的公平理论行为改造型激励理论凯利的归因理论综合激励模型中国原有体制人性的否认人性的崇拜的基于物质人性的研究结果5关怀R发展G存在E个人ERG模式6马斯洛的“需求论”与激励要素

个人实现尊重需要归属感安全感生理需要发展奖励福利工资荣誉持股计划卓越绩效奖励法定福利＋公司津贴年度绩效奖金月度绩效奖金固定薪酬7需要层次理论与ERG理论的应用

ERG模式需要层次理论企业或基层管理者的激励策略发展自我实现为员工提供成长的机会鼓励员工的创造力鼓励员工做出成就尊重需要公开个人成就赞扬良好表现赋予工作责任关怀归属和社交需要组织各种社交活动建设团队员工参与管理存在安全需要营造安全的工作环境福利职业安全感生理需要提供公平合理的工资足够的休息时间舒适的工作环境8双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就9双因素理论的薪酬应用形式：固定薪酬依据：根据职位等级的不同提供相应的生活保障内容：职位工资各项福利和津贴形式：绩效薪酬价值：根据业绩对公司的价值提供相应的奖金激励内容：季度绩效奖金年度绩效奖金保健因素激励因素双因素理论赫茨伯格（1959）.《工作的激励因素》10需要层次理论与双因素理论理论之间的关系生理安全社交尊重工作中的成就感工作中得到认可和赞赏工作本身的挑战和兴趣工作的责任和自身的发展企业管理政策周围的人际关系工作环境与条件工作的安全感工资与个人生活激励因素保健因素马斯洛需要层次理论赫茨伯格的双因素理论自我实现需要层次理论理论和双因素理论11双因素理论的应用双因素理论企业或基层管理者的激励策略激励因素帮助员工制定个人发展计划授权指导和培训机会对员工的肯定与尊重保健因素工作的丰富化公正评价员工表现良好的工作环境良好的人际关系合理的工资水平工作保障与安全就企业政策等与员工沟通12公平理论公平理论的内容OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉公平感的特点相对性主观性不对称性扩散性公平感的恢复措施公式两边四种方法改变比较对象退出改变制度13归因理论归因要素努力能力任务难度机遇归因要素分析稳定性任务难度稳定，能力相对稳定。努力、机遇不稳定。可控性努力是可控的能力是半可控的任务难度和机遇是不可控的。归因倾向内归因：努力、能力外归因：机遇、任务难度归因倾向对绩效的影响14期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。15强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则16目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期激励概述第二节长期激励考虑因素第三节长期激励工具第七章福利管理福利概述福利的内容福利的趋势17解决委托-代理关系问题吸引和保留关键人才通过激励约束机制使核心人员的利益与所有者的利益挂钩，激励核心人员为企业创造长期价值和业绩的持续发展。激励机制是人才战略的制胜关键。通过激励制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。建立激励机制的核心目的18激励原理需求动机行为需求满足新的需求激励19激励机制的内涵要素基本工资津贴业绩奖金福利培训符合企业文化和发展战略具有合理性、理由充分对外具有竞争力和灵活性对内公平并具有可持续性具有可支付性易于管理、实施和更新吸引人才激励人才留住人才标准目标20激励机制企业文化与战略

外部市场与环境

业绩评估

监督机制

激励机制的外延

支持系统

决定因素

21综合激励模型努力工作绩效奖酬内在奖酬外在奖酬个人目标满意感条件环境能力素质角色感知机遇难度对公平性的感知归因理论需要层次理论双因素理论工作设计理论公平理论对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知对主导需求的感知22条件等硬环境文化等软环境氛围薪酬职业发展员工激励激励的三个基本维度23激励机制的具体内容

方式

要素

考虑因素

短期

长期

浮动

固定

现金

非现金

基本工资法定福利业绩奖金奖励/分红岗位津贴公司福利能力职责结果成就感安全感归属感激励荣誉与晋升培训与发展24激励方案财务状况企业文化组织结构政策法规公司生命周期

影响激励方案设计的主要因素

行业竞争状况

25公司

经营战略

业绩评估

人力

资源战略

要素组成权重组合方案设计激励机制目标激励方案设计流程

26不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级奖励形式奖励效果评价（%）1调工资962优先考虑分配或改善住房753奖金824评较高职称745公费旅游、疗养736提升707有价值的奖品618休假609评选劳动模范5410给予进修机会4611评选先进工作者3912工作得到领导、同事的好评3713企业通报表扬2714上光荣榜1815领导在会上表扬1116墙报表扬617广播站表扬527鄂尔多斯的金字塔式激励机制工资+奖金激励企业劳动竞赛活动激励企业思想政治工作激励干部任用机制激励旧金字塔产权+工资、奖金激励危机激励考核激励企业文化激励新金字塔28薪酬（奖金）福利奖励激励形式——物质激励29激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日厂长制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神解释目标将怎样使公司、客户和员工受益；描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献；在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动；使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；30目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则“任何人都不可能真正被他人激励起来……这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励……自我评价……和自信的气氛中工作。”正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则31目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期激励概述第二节长期激励考虑因素第三节长期激励工具第七章福利管理福利概述福利的内容福利的趋势32薪酬体系的重要性服务于公司战略培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才经营战略人力资源策略薪资福利的理念薪资福利系统薪酬体系3334薪酬管理的战略意义1建立内部价值秩序强化公司核心价值观2提高战略技能采购能力保持公司核心竞争力3激发核心人员价值创造力提高持续发展能力4合理分配剩余价值实现公司与员工共赢薪酬管理34目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期激励概述第二节长期激励考虑因素第三节长期激励工具第七章福利管理福利概述福利的内容福利的趋势3536薪酬的本质货币资本回报最大化股息人力资本回报最大化薪酬股东员工货币资本投入人力资本投入231价值创造价值评估价值分配3637薪酬的本质薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在，委托人和代理人均面临一定风险：委托人：面临代理人的道德风险，代理人不履行契约使货币资本回报最大化，致使委托人利益受损。代理人：面临委托人（货币资本）可能进行的逆向选择，低估人力资本价值，致使双方利益均受损。道德风险的规避思路：委托人通过进行科学的分配机制设计，确保代理人愿意接受合同，且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润，即实现激励相容约束；委托人通过进行科学的分配机制设计，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最优选择。即：通过科学的分配机制设计，使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。逆向选择行为的规避思路：1、信号甄别模型：通过合同设计，确保高素质劳动者选择高回报合同，低素质劳动者选择低回报合同。2、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计，吸引高能力的企业家和高素质的劳动者。第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型，第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。37薪酬哲学的四大要素能力素质总体绩效岗位价值市场定位岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩38广义薪酬的内容广义薪酬经济性薪酬（外在）非经济性薪酬（内在）岗位工资技能工资年功工资绩效工资奖金股权红利各种津贴保险车辆优惠服务培训住房工作餐休息日病事假带薪休假工作的乐趣工作的挑战性工作的责任工作的成就个人才干发挥的舞台获得的褒奖个人成长与发展的机会弹性工作制工作时间友好的同事关系领导者的个人魅力舒适的工作条件关怀与尊重组织中知识与信息的共享团队氛围货币性薪酬非货币性薪酬工作其他组织在业界的品牌声望组织在业界的领先地位组织成长带来的机会和前景组织的管理水平组织的文化氛围企业/组织39成功的激励薪酬的主要特征激励性•抓住员工的注意力•员工理解他们的工作和团队•员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平•目标是公平和可以实现的•团队内部和团队之间遵守统一的规则•同高管人员的薪酬相联系舒展性•超越岗位的要求•面向目标的持续的改善与业务相连•业绩考核关注关键的指标体系适合•同业务战略和企业文化相联系•强调员工的投入不断发展•管理人员掌握激励体系，并将它视为改善业绩的重要工具•考核指标随业务的改变而改变•强调团队合作，不断审核改善投资收益•关注投资收益支持性•管理的基本条件•不断培训将员工与业务相联系40广义薪资因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中41=+薪资构成公式固定薪金基本工资年终奖金固定现金补贴住房交通膳食服装其它浮动薪金非固定补贴税前薪金总额业绩奖金有保障的--与薪等相关可能挣得的--与业绩相关42薪资管理名词解释固定工资：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工表现挂钩浮动工资：根据员工业绩表现可以获得的现金部分税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪资结构：固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况薪资管理办法：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况43薪酬模式选择依据——薪酬四方图2象限绩效薪酬4象限保险福利3象限加班薪酬1象限基本薪酬高差异性低差异性低稳定性高稳定性44较为科学的薪酬体系应包括固定薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬和保健福利几个部分绩效薪酬辅助薪酬固定薪酬保险福利激励因素保健因素绩效薪酬：是一种激励因素，运用适度有利于提高业绩表现；但过度使用使人产生不安全感，不利于员工稳定；固定薪酬：保健效果好，激励效果稍差，为员工提供基本的生活保障，体现岗位贡献，有利于稳定员工队伍；保险福利：是一种保健因素，有利于稳定员工队伍；辅助薪酬：加班补助有一定的激励效果，其他补贴为保健因素。45高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低，基本薪酬所占比例很高优点激励性很强，与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小，员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰三种薪酬模型的比较46案例:某公司的薪酬体系薪酬福利体系基本工资年功工资职务工资月度绩效奖特殊贡献奖年终分红薪酬福利工资奖金法定福利公司福利工资结构考虑因素能力稳定性职责绩效成果安全感归属感47员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素48目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期激励概述第二节长期激励考虑因素第三节长期激励工具第七章福利管理福利概述福利的内容福利的趋势49不同的组织形式，不同的薪酬模式3P付薪理念为绩效付薪PayforPerformance为职位付薪PayforPosition为能力付薪PayforPerson5051典型的薪酬体系（1）价值的量化报酬要素的权重、各等级的点值转换方法赋予反映薪酬结构的点值薪酬提升职位晋升薪酬结构以市场和所完成的工作为基础技能水平技能认证以及市场定价技能的获得以市场和经过认证的技能为基础能力水平能力认证以及市场定价能力的开发以市场和能力开发为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力1职位薪酬体系2技能薪酬体系3能力薪酬体系5152典型的薪酬体系（2）程序职位分析职位评价薪酬调查优点清晰的期望进步的感觉根据完成工作的价值支付薪酬缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题管理者关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制

成本技能分析技能认证薪酬调查持续性学习灵活性人员精简潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本能力分析能力认证薪酬调查持续学习灵活性水平流动潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高确保能力能够带来价值增值提供能力开发的机会通过认证和工作安排控制成本员工的关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入1职位薪酬体系2技能薪酬体系3能力薪酬体系52目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期激励概述第二节长期激励考虑因素第三节长期激励工具第七章福利管理福利概述福利的内容福利的趋势5354常见的薪酬管理问题动态薪酬静态化等级重叠度过小薪酬定位不准薪酬基础与组织结构不匹配薪酬调整方式不当薪酬结构失衡等级范围过窄薪酬理念缺失薪酬战略模糊1234567895455常见的薪酬管理问题薪酬战略模糊薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。企业薪酬战略模糊主要表现为：公司根本没有战略或只存在“天然战略”拍拍脑门子没有竞争，“孤独一枝”自然延续，长期不变公司存在战略，但缺乏人力资源、特别是薪酬方面的配套战略要求无法真正提升人力资源管理、特别是薪酬管理的档次，无法实现“配合战略即时发展要求”式的薪酬管理工作很多具体的薪酬工作没有参考标准可言，无市场定位薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理过程中存在的通病，是导致其他关键点失控的根源。15556常见的薪酬管理问题薪酬理念缺失后果主要表现说明薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。企业薪酬理念缺失主要表现为：管理人员不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是应该按照员工的行政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。薪酬理念缺失在薪酬体系设计过程中的表现是：设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑，往往抓不住薪酬体系应该倾斜的重点对象、付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。薪酬理念缺失会导致薪酬体系缺乏内部一致性。这种薪酬体系在运行后，会造成一系列的薪酬沟通障碍，向员工解释的时候常常自相矛盾，而且导致企业运行过程中的无效人工成本逐渐升高，人员结构失衡等后果。25657常见的薪酬管理问题后果主要表现说明薪酬基础是企业进行内部价值分配的依据，常见的有以职位为基础，以能力（或技能）为基础和以业绩为基础三种形式。薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，致使以职位为基础的薪酬体系无法很好体现任职者的工作价值。薪酬体系的内部一致性受到严重质疑。建议：一般对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力（技能）和业绩为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，宜采用以能力（技能）为主、以职位和业绩为辅的薪酬体系。薪酬基础与组织结构不匹配35758常见的薪酬管理问题后果主要表现说明薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。薪酬定位不准45859常见的薪酬管理问题后果主要表现说明薪酬结构由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态工资（福利、津贴等）三类。薪酬结构失衡主要表现：薪酬构成极端化过于简单—简单年薪制推行的利与弊过于复杂—薪酬构成项庞杂，且部门间无统一规律特定薪酬构成过多—岗位工资、技术津贴等薪酬各构成部分给付不能够体现各自特点固定部分受年功、学历等因素影响，不清楚体现岗位内在固有价值差异浮动部分由于实际考核问题，常造成实际发放的固定平均主义，失去原有的激励价值薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。薪酬结构失衡55960常见的薪酬管理问题后果主要表现说明等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限（最高薪酬与最低薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。无法有效区别同一等级内的职位差异、人员差异和业绩差异。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。（随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。）等级范围过小660曲线问题(1)(2)(4)(3)(0)(0)：标准薪酬曲线(1)：传统国企、传统行业线(2)：阶梯式薪酬曲线(3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线(4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线6162常见的薪酬管理问题后果主要表现说明等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的另一个重要标志。平抑了低等级的最高薪酬水平，抬升了高等级的最低薪酬水平。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。（随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。）等级重叠度过小76263常见的薪酬管理问题后果主要表现说明薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都是与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，另外一种是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映。第一种现象常导致“干多干少一个样”、“出工不出力”的后果，第二种现象常导致动态薪酬的发放流于形式。它们都严重的影响了员工的工作积极性，使薪酬体系的激励作用无法有效发挥。动态薪酬静态化或异化86364常见的薪酬管理问题后果主要表现说明薪酬调整是薪酬管理过程中非常重要，但恰恰被许多企业忽略的一项工作。薪酬调整主要有两种形式：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式调整以及战略重心转移对现行薪酬体系进行调整，二是根据职位、个人业绩、个人能力的变化等对员工个人的薪酬水平进行调整。许多企业的薪酬体系在实施后的几年里一直都没有根据内外部环境的变化及时进行调整。对于采取以职位为基础的薪酬体系的企业，常常由于职位管理制度不完善，在职位的职能范围发生变化和调整后没有及时对该职位的相对价值及时进行评估，重新确定薪酬等级和薪酬标准，也会导致薪酬调整失灵。对于采取以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业，缺乏与之相配套的技能或能力认证机制，或者认证机制不完善，也会导致薪酬调整失灵。所导致的后果包括：企业薪酬水平与市场水平严重背离、企业的薪酬基础失效。薪酬调整方式不当964系统问题单一性薪酬管理缺乏系统化的薪酬管理思路，仅看作一项单独的人力资源工作，忽视与人力资源大战略的互动关系被动型而不是主动型的薪酬管理：调整时间、力度等薪酬管理系统的各项制度不健全具体工作缺乏固有的、详细的操作流程缺乏足够的、准确的外部市场信息和内部岗位信息支持65目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期激励概述第二节长期激励考虑因素第三节长期激励工具第七章福利管理福利概述福利的内容福利的趋势66薪酬体系的比较引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统根本指导思想是为股东创造最大价值平均主义与股东利益脱节过于复杂烦琐新型薪酬体系的特点现行薪酬体系的特点67薪酬变化（一）--战略方向变化

方向业绩导向建立职责观念与股东价值挂钩战略按市场变化幅度控制固定薪金增长增加浮动薪金比例奖励高层主管的长期贡献集中于影响业绩的重大事件奖励员工做好本身能直接影响的工作奖励发扬团队合作有竞争力并具有市场导向的薪金水平奖励即时、弹性及形式创新68薪酬变化（二）--薪资构成的平衡外在激励可用现金量化基本工资激励工资短期长期福利退休医疗津贴内在激励无法用现金量化工作满意度拥有完成工作的工具学习新技能的机会施加影响的机会公司文化很“酷”人文环境好团队成员很棒职业发展的机会69薪酬变化（三）--市场趋势少：固定计划长期的保障性计划服务期福利和额外津贴

多：与业绩挂钩的浮动薪金股票及股票期权吸引新人才强调主动性非传统计划“家长式”“商业式”70薪酬管理的新趋势更强调外部竞争和内部公平调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜宽带结构强调总体薪酬概念长期激励占全部薪酬的比例奖金福利基本工资传统现状未来71理想的薪资管理模式将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励更注重外部的竞争而非内部的公正每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构(“宽带结构”)更注重对业绩、生产率和能力的奖励将部分现金补偿作为风险性薪资构成理想的薪资管理模式(续)不再片面追求工资总额的控制员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性理想的薪资管理模式72现行职等宽级设计宽带结构薪资管理趋势职位个人73宽带薪酬可解决的问题在传统薪酬制度下，员工升迁渠道过于狭窄，员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别，但公司处于高级的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升；有利于创造学习型的企业文化，由于在宽带薪酬制度下，薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关学习提升自己的能力，以此来获得更大的回报。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。50%42.042.035.031.031.428.030.025.020.020.0最小传统带宽层级A最大110%74宽带薪酬结构1234567810宽带1宽带2宽带3工作等级975薪酬层级设计采用宽带薪酬的理念，只划分了A、B、C三层等级，每个级别设计了相应的梯极（见右表）层级标准岗位价值分层级系数管理岗位技术岗位一般岗位A16207.3K1A26017.1K1A35686.7K1A45206.1K1B15075.9K1K2B24785.6K1K2B34455.2K2B43904.6K2K3C12573.0K2K3C21561.8K2K3C31201.4K3C4851.0K376薪酬区间设计企业战略人力资源战略薪酬战略工作分析职位评估￥160000￥20000薪酬带划分根据市场行情确定薪资水平宽幅薪资结构77薪酬区间设计宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度，在同一区间里，最高级与最低级可以有100%-300%的跨度，而且上下层级之间有一定交叠。 其中，K1、K2、K3的值分别代表管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资范围，由公司根据市场供需情况以及本企业的付薪情况按期制定。K3一般岗位K2技术岗位K1管理岗位￥20,000￥50,000￥28,000￥80,000￥75,000160,00078执行宽带薪酬的注意事项宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

79岗位角色人传统岗位评估混合系统能力为基础系统薪资管理趋势组织结构直线制组织功能扁平型组织结构基本薪资策略以任务和岗位为基础以职业生涯为基础80薪资管理趋势功能由上至下金字塔式扁平结构以知识为基础自我管理团队层次减少以程序为导向以团队为基础岗位角色人

JobFocusRoleFocusPersonFocue组织结构和策略基本薪资结构策略传统的岗位评估/等级结构以任务和岗位为基础强化知识的强度和深度强化晋升宽带结构以职业生涯阶段为基础由对企业增值所决定注重员工职业生涯宽级设计以级别和功能为基础知识/能力的深度和广度81薪资管理趋势管理者：通过其他人贡献经理高级管理人员专业的贡献者到资深的或高级的贡献者(非管理者)薪资与4级有较大的重叠专业贡献独立贡献各级行政管理者/熟练的技术人员包括非专业化的职位

1级-2级3级4级-5级宽带结构示例82目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期激励概述第二节长期激励考虑因素第三节长期激励工具第七章福利管理福利概述福利的内容福利的趋势83薪酬管理的目的吸引保留激励加入工作改善绩效吸引保留激励加入工作改善绩效实现公司战略目标薪酬能够推动员工的行为薪酬能够推动员工的行为84理想的薪资规划特性外部竞争性内部公正性可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的

一般说来，某一具体的薪资规划不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重：外部竞争性/内部公正性可承受的灵活的我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性：新兴的/高速发展的企业-----外部竞争性已有的/成熟运营的企业-----内部公正性85战略薪酬管理系统的搭建框架绩效计划等级结构岗位评估：岗位价值岗位分析：岗位描述薪酬战略性决策：如何报偿，报偿什么，为什么报偿？薪酬支付政策-指导思想-方案构成-实施细节86薪酬体系设计整体思路经营策略人力资源策略薪酬策略薪酬组成/市场比较薪酬系统工作分析岗位评价薪酬调查与薪酬水平确定薪酬结构设计薪酬级别确定薪酬调整薪酬制度制定与实施薪酬系统维护87建立薪资体系操作流程审核层指导层操作层人力资源部人力资源部是否达成一致开始

薪酬管理委员会企业中长期发展计划通过定制调查获得相关行业数据熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况获得现有在职岗位薪酬数据情况建立市场各分位下的薪资数据库顾问明确企业薪资市场定位建立本企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节、可承受能力建立调整后可实际操作的薪资曲线审核通过明确企业人力资本发展战略审核通过建立确定市场分位下的薪资曲线各方改进意见是否88薪酬系统设计的基本原则公平原则竞争原则合法原则经济原则外部公平内部公平薪资水平领先薪资结构多元个人公平过程公平结果公平团队责任激励个人能力激励薪资价值取向法律法规劳动力价值平均利润合理积累薪酬总额控制企业业绩激励企业制度薪酬系统设计的基本原则激励原则89影响薪酬的因素影响薪酬的因素内部因素 个人因素 外部因素 企业负担能力 企业经营状况 企业远景 薪酬政策 企业文化 人才价值观 工作表现 资历水平 工作技能 工作年限 工作量 岗位及职务差别 地区及行业差异 地区生活指数 劳动力市场供求关系社会经济环境 现行工资率 薪酬相关法律法规 90薪酬构成组织文化的类型职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本薪酬标准化的薪酬等级适中的基本薪酬范围较宽的薪酬等级基本薪酬的低浮动性范围很宽的薪酬等级基本薪酬的高浮动性唯一的薪酬等级基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励，每年支付一次广泛运用奖励，中期支付奖励使用适中，项目成功后支付较少使用奖励，风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体/团队奖励项目利润分享风险计划利润分享其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格组织文化与薪酬构成91目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期激励概述第二节长期激励考虑因素第三节长期激励工具第七章福利管理福利概述福利的内容福利的趋势92薪酬战略与公司总体战略的联系经营战略组织设计人力资源体系薪酬战略公司远景固定薪金变动奖金福利计划长期激励个人部门93战略性薪酬决策的内容薪酬体系设计原则外部公平性考虑因素与活动比较企业间薪酬水平工资调查福利调查薪酬战略薪酬目标怎样制定？决策薪酬理念薪酬定位薪酬结构测量公司内工作的相对价值审核工作定义工作评价决定岗位任职者的相对价值职位工资业绩工资激励工资薪酬基础工作结构工作内容薪酬组合内部公平性个体公平性提高战略技能采购能力保持公司核心竞争力建立内部价值秩序强化公司核心价值观激发核心人员创造力提高可持续发展能力合理分配剩余价值实现公司与员工共赢12法律法规内部劳动力市场经济环境人力资源战略规划公司战略外部劳动力市场345【约束条件】94创新者：提高产品复杂性，缩短产品生命周期经营策略人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬弹性/宽泛性的工作描述成本领袖：以效率为中心一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式用较低的成本做较多的事情重点放在与竞争对手的成本比较上提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重强调生产率强调制度控制性以及具体化职位描述以客户为中心：提高客户的期望紧紧靠近客户为客户提供解决办法加快营销速度取悦顾客，超越他们的期望以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价

创新者的经营策略与薪酬战略95组织待征企业发展阶段初级阶段增长阶段成熟阶段衰退阶段人力资源重点创新、吸引关键人才，刺激创业招聘、培训保持一致性奖励管理技巧减员管理、强调成本控制经营战略以投资促进发展以投资促进发展保持利润、保护市场收获利润、开展新领域投资风险水平高中低中-高薪酬策略个人激励个体-集体激励个人-集体激励奖励成本控制短期激励股份激励现金激励利润分享、现金奖励不可能长期激励期权期股（全面）期权期股（有限）股票购买不可能基本工资低于市场水平等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平福利低于市场水平低于/等于市场水平大于/等于市场水平低于/等于市场水平企业不同发展阶段的人力资源经营策略96形成薪酬战略的步骤评价薪酬的含义思考薪酬战略文化和价值观社会、经济和政治环境竞争压力员工/工会需要其它人力资源制度

薪酬目标内部一致性：内部公平外部竞争力：外部公平员工奉献：自我公平薪酬管理薪酬战略实施重新评价适应性设计薪酬制度使战略变成实践选择薪酬技巧以适应薪酬战略根据企业战略变化调整根据环境变化调整9798制定薪酬战略薪酬战略研发的方向和速度产量的提高成本的控制1公司目标整体市场的增长销售收入的增长利润率的提高2市场因素从企业经营角度来看的竞争对手从保有员工的角度来看的竞争对手在领域里的领先的企业和组织市场的法则3数据质量有多少市场数据可以使用市场数据的准确性和时效性4薪资支付基本薪资月薪×12+固定津贴薪资调整依据生活成本能力调整绩效调整市场调整5业绩表现盈利性（公司，部门，地区）团队-分为不同功能区块个人-单个员工的工作目标；团队/个人-混合目标其它-招聘保有项目阶段性/完成情况关键点的辩认提高战略技能采购能力保持公司核心竞争力建立内部价值秩序强化公司核心价值观激发核心人员创造力提高公司可持续发展能力合理分配剩余价值实现公司与员工共赢21439899【某房地产集团】薪酬理念：为卓越加薪薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以职位为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金

典型薪酬战略举例【某医药公司】薪酬理念：高附加值的员工是公司的最大资产

薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以能力为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：房补、车补、差补等福利：年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等奖金：集团金奖、补贴：车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等福利：社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等奖金：月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等

99目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期激励概述第二节长期激励考虑因素第三节长期激励工具第七章福利管理福利概述福利的内容福利的趋势100职位分析的定义职位分析主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他职位的关系等。职位的性质：设立该职位的目的、职责职位具体内涵：开展工作所必须的技巧、绩效衡量的因素、内外部联系、工作条件等101职位分析的作用职位分析是人力资源管理所有重要工作的基础工作分析招聘工作目标设定职位评估和职等绩效管理职位继任计划组织设计培训和发展工作分析招聘工作目标设定职位评估和职等绩效管理职位继任计划组织设计培训和发展102职位分析的方法职位分析的信息收集方法主要有直接观察、个别访谈、团体访谈、调查问卷、员工工作日记/记录等。其中访谈是我们获取信息最直接、最有效的方法。103访谈访谈准备。明确访谈目标→事先获得有关资料→时间约定→安排一不受干扰之处→让访谈者准备相关材料→准备访谈清单。访谈开头。采用较友好的方式→解释访谈的目的→营造较为宽松的环境→从访谈者中获得对该工作的总体认识→对访谈情况综合分析，去除偏见。获得应答。职位分析访谈是一种事实挖掘的访谈。切忌获得似是而非的观点或偏见。因此在具体访谈中，要引导整个访谈过程，当访谈跑题时，要及时把对方带回主题。为提高访谈质量，谈话时要让对方有时间思考。具体谈话时，可采取不同的提问方式，如开放式提问，如谁，怎么样，为什么？给你该工作的初步概念；直接式提问，如你所负责工作的目的是什么？你向谁汇报？有多少员工向你汇报。104访谈1）澄清。告诉对方你要记些笔记→向对方澄清任何不清楚的方面→使用开放式，探究式，澄清式，陈述式，总结式，封闭式，连接式等提问和倾听技巧，如在适当的时候问下列类型的问题：如有多少员工向你汇报？你的计划是如何影响整个部门的？在什么样的情况下你需要获得上级的批准？请告诉我…？你的意思是你必须对所有的投诉在3天内给予应答？你说你组织了经济合同审计，你还在组织其它的审计活动吗？你说你对公司的设备采购总负责等。尽量避免提一些引导性问题、连珠炮式问题、偏见式陈述和多选式问题，如我觉得你不喜欢督导你的员工？你的日常工作是哪些，你每周要接触多少客户？财务部是否常常没什么事干？你是每周、每月或每两月与客户见面？2）结束访谈。检查一下是否已获得了所有的信息→询问对方是否还有什么要说的→总结关键信息并告知下一步行动→感谢对方所投入的时间和努力。3）后续工作。趁你对细节记得比较清楚时写出工作说明书→如果有什么还不够清楚的地方应及时回去询问→让做该工作的员工或上级管理员复审一下→如果需要就进行修改并让双方签署工作说明书。

105职位说明书问卷在职人：

采访人:

职位名称:

所属部门:

所在城市:

填写日期(年/月/日):

一、主要目的及职能请用二至三句话概述设立此职位的主旨及其主要职责。二、日常工作任务及职责请根据重要性，依次列出此职位于日常工作中会经常履行并被委派的工作任务及职责。(请注意：最“重要”的任务绝不等同于最“耗时”的任务。)

如果可能的话，请分别指出每一职责所占工作总时间的比例。日常工作任务及职责工作结果所占时间百分比(%)106职位说明书问卷三、组织内部之汇报关系请使用相符的公司职位名称来填写以下组织架构图。包括:(a)此职位的直接上层领导;

(b)此职位本身;(c)

与此职位同级的职位;及(d)

此职位的下属。并指出每一职位的A.D.D.D.D.A.层主管级/经理级职位的名称

B.此职位本身的职位名称C.C.B.D.

下属职位的名称，并在方框内填入各职位的具体人数。C.同级职位的名称C.其它上级，如存在多重汇报:下属员工数直接领导: 管理层__________ 非管理层__________通过下属间接领导: 管理层__________ 非管理层__________

通过其它员工(虚线)领导:管理层__________ 非管理层__________

107职位说明书问卷四、对外及对内联系对外：请指出其经常与贵公司外部联系的个人或单位。请注明各联系方

(例如：供应商、财政机构、政府机关，等)及其联系目的。联系方 联系目的(如可能，请说明联系频率)

对内：请列举至多5个此职位于公司内部经常进行联系的职位。包括联系最频繁的及/或联系目的最重要的职位。请注明职位名称及联系目的。不包括直接及间接的属下。职位名称 联系目的(如可能，请说明联系频率)

108职位说明书问卷五、工作经验假设可提供足够培训，说明胜任此职位必需的总体在职经验年限、行业经验水平及专业经验水平。A。经验年限C。专业经验相关领域(请说明)：

非相关领域(请说明)：

D。其它相关经验

(如：海外经验)，请说明所需年限以及行业与专业背景。六、学历：假设此职位人员具备平均水平的工作经历，请在以下选项的方格中打勾，选出胜任此职位的人员的学历要求。 高中 本科 其它专业培训(请指明):

大专 硕士

博士 其它专业资格(如注册会计师，请指明):七、基本技能外语水平：

计算器水平：

其它：

八、工作所需的解决问题能力11至15年4至6年1年以下15年以上7至10年1至3年无需经验109职位说明书问卷八、工作所需的解决问题能力请列举通常需要进行调查、分析并解决的与工作相关的问题及情况(以两项为限);请说明处理该些问题及情况的步骤；又及请具明通常需从现有的领导、同事、书面政策或既定程序等方面得到的帮助或支持。问题: 所需采取的行动: 可得到的帮助: 问题: 所需采取的行动: 可得到的帮助: 九、工作所需的决策能力请说明此职位于制定及影响决策的过程中所发挥的作用。请举例具明可自主的决定以及为他人所提出的建议。请说明在决策过程中，各事件发生的次序以及此职位的参与情况。

110职位说明书问卷十、定量参数：请具明此职位就利润指标、费用预算(如适用)、权限范围、下属员工数目及其所控制或影响的相关数据。财务1. 2. 权限1. 2. 十一、工作规划时限：本题旨在衡量此职位所需进行的未来规划。请指明此职位通常所需规划的时间范围。此处为单选。一周以下:计划未来若干工作日即将开展的活动。一个月:

计划未来一个月内即将发生或每月固定发生的事件。一个季度:计划未来一至四个月内即将发生的事件一年:计划一年内即将发生并且通常对于公司年度经营成果具有影响的事件。一至三年:

计划一至三年内即将发生并且通常对于公司经营业绩具有影响的事件。三年以上:这一未来策略性规划的影响远及未来三年以后十二、工作负责及服务范围：请指明此职位的职能及职责所及的范围。本部门公司本部/地区总部/营业部地区总部及所辖营业部全公司111职位说明书问卷批准审核审核方确认方直接上司：

部门负责人：

人力资源部：

日期：

日期：

112职位分析应注意的问题

不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致；工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么；为个人利益而夸大描述，如升职；技术说明对普通人来说可能会难理解，如专业术语，缩略语；说明中使用含糊的语言；没有明确工作范围的专有名字和系统；不同岗位职责之间的界面不清晰，有交叉、重复的现象。113什么是职位描述？职位描述是用书面语表述目标职位的工作目的、职责及衡量标准，是从工作职责中提炼出来的反映工作表现的标准，而不是通常意义上的工作职责的全部，它须经工作持有人与主管经理讨论并同意。如果工作发生重要变化或因组织变化而受到影响时，要对过去的职位描述进行重新检查，看是否仍然符合新的要求。114职位描述的内容关键的标题职位名称督导关系目的陈述职责说明衡量标准其他的标题能力教育经历组织结构图最后日期及签名115职位名称和督导关系职位名称提供公司批准的职位名称督导关系职位在职人员直接督导的职位如果职位有两条汇报途径，一条实际运作的汇报途径（日常）及一条功能性汇报途径（方针），两条都应列出116目的陈述市场经营部总经理通过制定市场营销和业务经营战略，指导全省各市公司实施这些战略，使公司的各种业务产品达到期望的市场份额，保证实现运营收入目标。完成特定产品和服务在特定区域的销售指标，并且不超过所规定的折扣范围。销售代表简单、准确地说明该职位存在的意义及它对整个组织成功的独特贡献总是始于一个动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的。注意：职位目的陈述不包括如何完成结果的过程117职责说明说明一项职位所要求的最终结果。为达到职位的目的，工作主要在哪些领域中开展？说明该项职位具有明确的成果或产出的主要部分以及为完成该工作个人所负有的责任。职位在职人员所负有的职责以及其所要求的最终结果是什么？职责说明的特点总的来说代表了职位的主要产出描述了工作的成果而非过程每一说明描述了单独的、不同的最终结果不是广义的、含糊的说明每个说明都是没有时限的，如果职位没有改变，职责不会改变每一职责说明应不超过八项职责118撰写职责说明职责说明可分三部分：行为动词制定，建议，检查，确保，表达，联络目的为谁，为什么最终结果实现什么结果常见行为动词完成执行保证建立分配建议参与实施分析批准履行跟进评估控制计划推动指派统筹提供发起协助委任提议维护审核决定检讨管理授权发展指导监督激励提议指导指导服从协商审核

预测收集119职责说明举例组织大客户市场的调查和研究，了解和掌握大客户对现有服务工作的意见和要求.大客户经理行为动词:组织目的:了解和掌握大客户对现有工作的意见和要求最终结果:？？？

此职责说明不完整。为什么要进行了解和掌握？最终结果可能是为适时调整和制定对大客户的服务项目和措施。120衡量标准货币尺度与职位或目标相关的预算或成本非货币尺度例：职位在职人员负责的产品数量，处理的票据数量人直接或间接受职位在职人员管理的人员数量以及提供资源的人的数量。121任职要求从事该职位所必备的最低要求，包括知识、技能、教育背景和经历举例：财务经理教育背景：财会、金融等相关专业本科及以上学历专业资格：具备会计师资格，有注册会计师资格将优先考虑工作经验：8年企业会计从业经历，其中有4年担任主管或经理专业技能：熟悉国家和当地的财务法规和会计准则，能够进行各种财务分析，熟悉财务软件122组织结构图反映该岗位在组织结构中的位置，包括其直接下属，上司及向其上司汇报的其他同事。人事员招聘助理工资发放员人事助理人事员人事主任培训主任人事经理123其他标题工作接触部门/公司内外最重要的接触。接触的目的及频率

如：公关经理在公司签订/完成重大合同时会见媒体代表，以确立公司正面的服务形象工作条件可能超出所描述的环境。工作时间，安全与健康的危害，出差要求和其工作的其它特点如：市场主管的工作条件：除在国内出差以外，每日工作时间为上午九时至下午五时（平均每月出差三天）。决策权工作持有人的决策权以及按政策，规定或先例预先确定，而需作出的决定和独立处理工作的范围。

如：采购主管有权批准$50，000的采购申请。任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准124完整的职位说明书125岗位描述书岗位名称：所在部门/科室/组别：直属上级主管岗位名称：直属下级岗位名称：岗位设置目的：简短而精确地说明此岗位为什么存在主要岗位职责：主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。请以职责重要性为序，并标明每项职责所占工作时间比重。1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

126本岗位的直属上级主管岗位名称：_______________ 本岗位

与本岗位向同一上级汇报的岗位名称及任职人数：1.______________x____2.______________x____3.____________x____本岗位的直属下级岗位名称及任职人数：1.______________x____2.______________x____3.____________x____ 本岗位的间接下级岗位名称及任职人数：1.______________x____2.______________x____ 权限范围：岗位被授予的任何方面的决策权，如财务、人员管理、合同管理及生产运作方面等。如：采购主管有权批准50,000元人民币的采购申请，任何超出这个数字的采购要求必须由采购经理批准。

上下级关系：请画出简单的组织结构图来描述此岗位的上下汇报关系。它应当显示出本岗位，直接上级领导，和本岗位的直接下属。如果岗位需要经常与一些临时组成的团队共同工作，请描述该岗位在团队中的角色、工作性质及范围。

岗位描述书1271.

2.

3.

4.

5.

对象目的联系对象列出经常性接触的内外部联系对象及联系的目的。此岗位的工作难点：在执行岗位职责时的主要困难或阻力，如问题的复杂、资源/信息的匮乏以及责任的重大等所导致的困难。可用实例解释。1.

2.

3.

任职条件：该岗位所需的最低学历、专业职称、相关工作经验及其他技能的要求。学历：相关工作经验：核电知识/行业资格：其他技能：填写人(姓名及签字)： 审批人(姓名及签字)：填写日期： 审批日期：人力资源部备案：岗位描述书128岗位描述书更新岗位描述书更新通知单原岗位名称：新岗位名称：所在部门：通道号：

日期：更新原因：更新内容：直属上级主管签字：日期：更高一级主管签字：日期：综合管理处人事科备案：

日期：附件：[更新后的岗位描述书]（共

页）129根据岗位分析和岗位评估确定内部等级在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和薪资级别的基准为管理部门建立一个可靠的途径A在薪资规划之前，我们需要有一套完整的企业内部等级体系作为具体设计的基础。我们将以此为作为薪资等级的基础。但正如我们在薪酬理念概述中提及的，岗位等级和薪资等级是不同的概念。岗位等级应该作为薪资等级设计的基础，但并不完全等同于薪资等级。130目录第一章激励理论与体系第一节激励理论第二节激励体系第二章薪酬管理概论第一节薪酬的本质第二节典型的薪酬体系第三节薪酬管理的常见问题第四节薪酬变化趋势第三章薪酬设计第一节经营战略与薪酬战略制定第二节工作分析第三节岗位评价第四节薪酬调查与薪酬水平确定第五节薪酬结构设计第六节薪酬级别确定第七节薪酬调整第八节薪酬制度制定与实施第四章高管薪酬激励设计第一节高管激励概论第二节高管激励模式第五章销售人员薪酬设计第一节销售人员的特点第二节销售人员分类第三节销售人员薪酬构成第六章长期激励设计第一节长期