组织设计与组织结构课件

组织的含义

组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。

组织的含义组织作为一项管理职能，是根据计划要求和问题导引•

什么是组织？•组织工作的内容有哪些？其重要性体现在哪些方面？•如何进行组织设计？•如何进行职权设计？•典型的组织结构有哪些？问题导引•什么是组织？组织的构成要素有形要素：（1）人员（2）职务（3）职位（4）关系（5）生存条件

无形要素：（1）共同的目标（2）协作意愿（3）信息沟通

组织的构成要素有形要素：无形要素：组织设计的原则任务目标原则统一指挥原则管理幅度原则分工协作原则责权对等原则稳定性与适应性相结合原则组织设计的原则任务目标原则组织设计程序组织设计程序按职能和业务划分横向部门的组织系统按职能和业务划分横向部门的组织系统按过程部门化划分横向系统的组织系统按过程部门化划分横向系统的组织系统产品部门化组织系统总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A产品C产品D生产工程会计销售生产工程会计销售产品部门化组织系统总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A混合部门化组织系统总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A顾客D顾客E顾客F区域G区域H区域I生产销售财务混合部门化组织系统总经理财务市场营销人事R&D产品B产品A管理幅度N=n(2n-1+n-1)

式中：N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数；

n表示下属人数。

“哪里增加一个下属，他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草

”

——

格兰丘纳斯

管理幅度N=n(2n-1+n-1)协调：联系针模型

垂直水平垂直及水平协调：联系针模型垂直水平垂直及水平协调制度协调工作协调委员会协调领导协调协调制度协调直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任职能组职能组直线职能制组织厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室直线与参谋的职权关系厂长厂长助理生产副厂长生产科质管科车间主任计划员核算员班组长工人直线与参谋的职权关系厂长厂长助理生产副厂长生产科质管科车间事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发部电池事业部经理微型电池事业部经理销售科财务科电瓶厂电木厂销售科干电池厂手电筒厂工业用电池厂生产计划科微型电池厂微型电池研究室汽车用电池事业部经理销售服务部事业部制组织结构总经理财务处人事处计划处供应处设备处研究开发通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁执行副总裁电器零件部机械零件部轿车和货车部车身装配部出口汽车部凯迪拉克分部BUCK分部奥克兰分部欧滋莫比尔分部通用货车分部雪佛兰分部头顿工程实验室布朗-利普查平部罗吉斯特钢产品部……海厄德轴承部通用汽车公司事业部制组织结构简图总裁执行副总裁执行副总裁执矩阵式组织厂长职能部门（1）职能部门（2）职能部门（3）职能部门（4）甲产品（项目）办公室乙产品（项目）办公室丙产品（项目）办公室矩阵式组织厂长职能部门职能部门职能部门职能部门甲产品（项目）西南航空公司活动体系有限的乘客服务中等城市或中等机场间的短途飞行低廉的票价高水平的飞机利用精练高效的地服及人员频繁可靠的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动西南航空公司活动体系有限的中等城市或低廉的票价高水平的精练高应变需求!机会!威胁!危机!快速反应弹性整合活性化CPC网络组织运作概念应变需求!机会!威胁!危机!快速反应CPC网络组织运作概念快速变动多样化的市场需求商务单元(网络)核心产品(知识Web站点

)高素质、高热忱的人力资源的注入与维持人力资本我们的运作系统快速变动多样化的市场需求商务单元核心产品高素质、高热忱的人力公司整体发展战略制定流程——主要负责部门：战略发展部董事会总经理/管理委员会战略发展部财务中心投资管理部依据提出整理分析初审核修改分析、制定战略发展框架战略汇总，形成整体发展战略草案讨论、审议讨论、审议决策实施监督下属各业务经营单位提出公司远景和战略目标讨论、审议提供财务信息提供投资项目信息提供企业内外部信息分解战略目标至主要职能部门及下属公司提出业务发展战略提出业务发展战略讨论、审核修改功能战略修改业务战略下发实施，公司内部沟通下达提交通过提交意见反馈并修改通过反馈，修改提交提交未通过内外部环境分析公司整体发展战略制定流程——主要负责部门：战略发展部董事会总公司整体发展战略制定流程——流程说明（1）目标：本程序的制定为公司持续、稳定的发展奠定基础

范围：本程序适用于股份公司长期、中期经营规划的制定及调整TCL集团长期经营规划的制定需将本程序中的时间相应提前以便集团与股份公司长期经营规划的衔接，相关职能由集团公司的归口部门完成即可本程序与股份公司的年度经营计划衔接公司整体发展战略制定流程——流程说明（1）目标：本程序的制定公司整体发展战略制定流程——流程说明（2）职责：董事会提出公司远景和战略目标讨论、审议和审批公司规划总经理/管理委员会提出公司长期计划的目标方针对战略规划的初审核参与讨论、审议和审批战略规划发展部负责外部环境分析负责内部要素分析制定长期计划的目标方针制定公司整体战略规划将长期规划分解为分年度的经营计划有关职能部门技术中心、财务中心、总经办、投资管理部及下属各业务经营单位等部门要准确、及时地提供战略发展部所需信息公司整体发展战略制定流程——流程说明（2）职责：公司整体发展战略制定流程——流程说明（3）说明：环境与要素分析战略发展部对公司所处的外部环境的影响因素如产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际等进行综合分析，同时对竞争对手的竞争战略、策略进行分析战略发展部对公司内部的技术、生产、营销、财务、人力、供应、公司文化等要素进行综合分析，财务中心、投资管理部和各业务单位提供战略发展部相应所需的信息定量与定性分析相结合根据公司自身的优势和劣势分析出外部环境可能给公司带来的威胁及公司可能的发展机会长期计划的目标方针与战略发展框架战略发展部在公司外部环境和内部要素分析的基础之上，结合董事会和总经理集团立委员会提出的公司长期计划的方针和目标确定公司的产品发展方向、技术发展方向等确定公司的经营贡献的目标（如利润率、利税率、劳动生产率、销售收入、产品质量、成本等指标），技术开发与进步的目标，员工生活福利目标等定量指标将长期计划的目标方针提交总经理，总经理组织领导班子及有关专家讨论并最终确定长期计划的目标方针完成长期计划的方针目标的审批公司整体发展战略制定流程——流程说明（3）说明：公司整体发展战略制定流程——流程说明（4）说明：战略规划的制定在长期方针目标的框架下，战略发展部制定战略规划并将目标分解只各职能部门和业务经营单位各职能部门和业务经营单位根据分解到的战略目标制定相应的业务发展战略，提请战略发展部和总经理、管理委员会讨论战略发展部和管理委员会对未能通过的业务发展战略，将讨论意见返给各单位，有个单位修改后再行提交讨论，直至通过战略发展部汇总审核并与各部门沟通及综合平衡，形成整体发展战略报董事会审批战略规划战略规划的审批、实施董事长及时召开董事会对战略规划进行讨论、审议，并及时将意见反馈并修改战略发展部