某投融资担保股份有限公司薪酬职级奖金绩效咨询项目建议书

某投融资担保股份有限公司薪酬职级奖金绩效咨询项目建议书2xx6年3月目录项目需求理解及建议项目流程及内容项目管理及报价行业背景分析金融行业人员结构及员工特点决定了企业更加注重以人为中心的管理特点一：博学自信、较高的个人素质金融行业员工通常拥有先进的专业或管理知识和技能，甚至有些员工还是专业、管理知识和技能相结合的复合型人才，并且其学历都较高，硕士、博士所占比重相当高，具有较高的个人素质。员工已清晰地认识到只要有知识、有能力，就能有事业、有前途，因此他们对自己充满信心。特点二：职业独立、流动意愿强金融行业员工凭借自己的知识和技能,不仅对组织有较大的选择性，而且脱离、独立于组织同样能体现自我价值，并得到社会认可。由于金融行业员工对组织的依赖性明显低于其它员工，其职业流动性也随之增大。特点三：工作自主、不崇尚任何权威与操作员工被动地适应设备运转相反，金融行业员工更倾向于拥有一个宽松、自主的工作环境，希望在工作场所、工作时间方面有较大的灵活性。他们更强调工作中的自我引导、自主管理。另外，由于员工在信托方面具有特殊技能和知识本身的不完善性,他们往往可以对其上级、同僚和下属产生影响，使得他们并不崇尚任何权威。特点四：渴求知识、勇于挑战，并具有较强的自我价值实现愿望对金融行业员工而言,高薪名位只是前来投效的诱因，他们工作的主要目的是为了实现个人的理想、抱负,最大程度地发挥个人潜能。他们往往具有较强的事业心和自我价值实现愿望，更热衷于具有挑战性、剌激性的工作，把攻克难关看作一种乐趣,一种体现自我价值的方式,并从中获得满足。特点五：工作具有风险性，且工作过程难以监控金融行业员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的资本市场中充分发挥个人资质和灵感，应对各种可能发生的情况,工作具有较大风险性。而且他们工作主要是思维性的脑力劳动，工作过程往往是无形的，在管理上无法用泰勒的任务分析或任务管理方法。因此对其工作过程的监控既没意义，也不可能。行业背景分析人力资源管理问题分析：由于担保公司多为传统国有企业，存在收入分配大锅饭、行政化管理等国有企业的通病，整体市场化程度较低收入分配大锅饭工资、奖金、福

利等制度，依然

较大部分沿袭着

计划经济的制度，仍处在一种干多

干少一个样的状

态。晋升空间有限大多数企业只设行政管理通道，职位有限，大多数员工得不到晋升。行政化管理氛围重企业人力资源的组织结构大多仍沿袭着计划经济的管理模式，行政的人事管理气息浓厚。考核流于形式虽然企业统一沿用岗位工资制，附以绩效工资、提成工资。但实际运作中，绩效考核流于形式，大多依赖于领导的主管评价行业背景分析担保行业人员激励模式分析岗位序列激励模式薪酬结构及特点后台员工岗位绩效工资制基本工资+岗位工资+绩效工资绩效工资=岗位工资×绩效系数×效益系数绩效系数=绩效考核得分／绩效考核总分前台员工提成工资制基本工资+提成工资S有经a验的m业务p人员l的提成e工资=目标奖金×提成比例其中，目标奖金根据每月完成的销售额和利润浮动计发。而提成比例是根据业务量的大小和增减幅度来设定的；新业务人员提成工资=新员工全体工资总额×（个人月贡献／全体月贡献）其中，整体工资总额根据当月新员工整体销售额和利润的完成情况浮动计发。中台员工效益工资制基本工资+绩效工资+效益工资

效益工资=公司利润×一定的比例行业背景分析担保行业的薪酬结构一般由岗位工资、绩效公司、公司福利及其他等部分组成工资薪酬岗位工资绩效工资公司福利其他岗位基本工资工龄工资月度或季度绩效工资年终奖五险一金住房补助其他交通餐费补助利润分享员工过节费Sample项目提成行业背景分析担保行业绩效管理体系业务部门主要还是以效益指标、投放指标和质量指标三个维度为基准开展的，其中效益指标为核心，投放、质量指标是公司持续发展的保障。质量指标效益指标投放指标效益指标主要指公司的收益情况，主要考核指标包括：税后净利润、税后净现值等质量指标反应业务回款能力以及业务风险能力。主要考核指标包括：资金回笼比率、年度坏账损失投放指标主要S反a应a业m务m规p模以l及潜e在转化为效益指标的能力。主要考核指标为：公司年度投放额。行业背景分析担保行业绩效指标示例Sample行业背景分析国内融资租赁行业发展历程。阶段1迅速发展时期(1981～1987年)阶段2问题暴露期时期(1988~1998年)时间周期阶段3恢复调整时期(1999～2xx7年)跨越式发展时期(2xx8年～至今)发展阶段及特点中国东方租赁有限公司的成立，揭开了我国现代融资租赁业发展的篇章。。融资租赁业因制度问题导致严重欠租截止到2xx2年，被批准的16家金融租赁公司中，已有4家宣布破产或被特别清算2xx7年，我国“入世”5年保护期结束，面对保护期结束后需对外资银行开放融资租赁市场的压力，银监会颁布新的《金融租赁公司管理办法》，我国租赁业重获新生。。2xx2年底，全国注册运营的融资租赁公司约560家，其中包括金融租赁公司20家，内资租赁公司80家，及外资租赁公司约460家。注册资金总额达1820亿人民币，租赁合同余额约15500亿人民币。30多年，我国融资租赁行业发展经历了快速发展以及低谷调整，再次重新上路的过程，未来我国国内城镇化、工业化步伐加快，融资租赁行业将继续前行。中国融资租赁行业发展历程阶段4行业背景分析《2xx4年中国融资租赁蓝皮书》显示2xx4年中国融资租赁业总体发展迅速。1.2xx4年，我国登记在册的融资租赁企业共2045家，比上年底增加959家，增幅为88.3%。其中，内资试点企业152家，增加29家，增幅为23.6%；外资企业1893家，增加930家，增幅为96.6%。行业

从业人数总计28247人，比上年底增加2455人，增幅为9.5%。2.2xx4年，全国融资租赁企业注册资本金总量5564.6亿元，比上年底增加2680.4亿元，增幅为92.9%，其中，内资试点企业注册资本金为836.2亿元，比上年同期增长34.7%；外资企业注册资本金4728.4亿元，比上年同期增长108.9%。2xx4年企业数（家）2xx3年企业数（家）2xx4年比2xx3年增长（家）企业增长率（%）企业占总数的

比重（%）2xx4年注册资金（亿元）2xx3年注册资金（亿元）2xx4年比2xx3年增

长（亿元）注册资金增长率（%）注册资金占总额的比重（%）内资租赁836.2620.7215.534.715.0内资租赁1521232923.67.4外资租赁4728.42263.52464.9108.985.0外资租赁189396393096.692.6合计5564.62884.22680.492.9100合计2045108695988.31002xx4年全国融资租赁企业发展情况2xx4年全国融资租赁企业注册资金投资人及经营者金融业的经营能力需加强1、投资人跟风设置相应公司，在战略规划和战略定位上不清，与主产业发展不匹配；2、经营管理者的知识结构和经验与金融行业存在一定错位。融资渠道和能力是企业发展的关键1、强大和有实力的股东背景，提供大额的资金是企业发展的基础条件；2、融资渠道的建设、融资能力提升是企业发展的关键。内部风险管控能力急需加强1、融资租赁行业风险控制是的生命线，处理好规模、风险、收益之间的关系；2、国有企业程序的合规性，对经营者至关重要。融资租赁行业专业人才匮乏、人员培养需加强1、由于融资租赁公司的快速发展，行业专业人才及其匮乏，核心风险管理、业务人才成为争夺的焦点；2、在人才培养方面，员工的专业能力方面急需提升。行业背景分析尽管政府提供了良好外部环境，但大部分企业内部管理、业务发展相对滞后行业大幅扩张，人才需求旺盛人均产出成倍增长，行业人才队伍规模急需扩大；渠道较窄5大行城商行外资银行主要通过银行授信；利用国外金融资源尚未充分开发；融资方式单一，发行债券等未使用；人才紧缺经营管理人才风险控制人才项目融资人才项目投资人才行业背景分析同时，“资金”、“人才”成为融资租赁公司发展的瓶颈行业背景分析融资租赁具有新兴行业、高端行业、资金密集、人才密集、高风险性、高成长性的特质，决定了企业更加注重以人为中心的管理一、素质要求高、人才稀缺专业人才稀缺，业务、风险管理岗位虽然与银行信贷岗位要求有一定的类似，但在专业要求和领域上要相对较高。因此要招聘能够胜任岗位要求的人才难度非常大，而在素质要求特别是学历水平上均需本硕士以上学历二、队伍年轻化、成长性强租赁公司平均年龄均在30—32岁之间，队伍呈明显的年轻化态势，公司中层管理人员和业务骨干均由年轻人担任，且往往是在近年内与公司共同成长起来的。三、薪酬水平高、增长速度快业务薪酬水平一般在15-20万之间；业务部门经理薪酬水平一般在30-50万之间；总经理薪酬水平一般超过100万；在薪酬增速方面，2xx1调薪比例约为11.2%,预计2xx2年调薪比例将继续增长，达到11.8%。行业背景分析一般融资租赁公司的组织架构整体偏向业务开发方向。股东大会党组织

董事会

监事会总裁副总裁业务总监项目评审委员会—二三融险营务政事事事市管管管管业业业场理理理理前台业务中台支持后台服务根据企业的生命

周期，企业在成

立的初期应把重点放在业务模块

的开发上，国内

某融资租赁股份

有限公司的组织

架构中也体现出

了以中前台为主，后台为辅的特点，整体组织架构趋

于前倾，符合客

观发展规律。行业背景分析融资租赁公司基本组织架构分析通过对比国内最大（按注册资金为标准）的五家融资租赁公司的组织架构可以看出，大部门公司的组织架构一般由前台业务、中台支持、后台服务（综合、财务和风险控制）三个模块构成。前台业务中台支持综合财务风险控制国银租赁租赁业务部专项事业部资金管理部资产管理部办公室

人力资源部

经营管理部

信息化管理部计划财务部评审管理部风险管理部稽核监察部工银租赁金融市场部专项事业部研发创新部资产管理部运营管理部项目与投资审批部办公室

人力资源部行政管理部综合管理部计划财务部稽核监督部风险管理部远东宏信投资部

专项事业部资产管理部资金部办公室

人力资源部

业务运营中心信息管理部财务部稽核部天津渤海租赁业务部战略创新部资金计划部资产管理部综合管理部财务部风险管理部法律合规部昆仑金融租赁业务部

国际业务部重庆管理部发展规划部资产管理部综合管理部财务部风险管理部法律合规部行业背景分析融资租赁行业岗位设置规律，根据组织的分工，进行岗位体系的设计市场营销类融资类运营管理类业务研究类风控类人事行政类信息技术类财务类项目经理境内融资岗资产管理岗行业研究岗风险管理岗薪资福利岗系统运维岗会计营销经理境外融资岗授信审核岗产品研究岗合规管理岗招聘岗软件开发岗银行对账岗客户经理债券融资岗合同管理岗法律事务岗文秘岗出纳……资金催收岗稽核设计岗行政管理岗…商务岗…培训岗…行业背景分析一般租赁公司各层级人员薪酬结构明确清晰，业绩导向明显。融资租赁公司的薪酬结构可划分为基本收入、浮动收入和福利补贴三大部分组成。其中各层级员工的薪酬结构明确清晰，业绩导向明显，符合公司初期发展战略要求。基本收入福利补贴浮动收入中后台总经理/副总经理及公司普通员工公司高管人员事业部、金融市场部总经理/副总经理试用期员工岗位工资月度奖金社保、公积金、补充医疗保险等冬季供暖费、午餐补助、过节费等基本年薪绩效年薪融资租赁薪酬结构季度奖金年度奖金社保、公积金、补充医疗保险等冬季供暖费、午餐补助、过节费等季度奖金岗位工资50%月度奖金社保、公积金、补充医疗保险等冬季供暖费、午餐补助、过节费等50%月度+年度奖金试用期员工实行下发薪，即每满一个月发放上月岗位工资。试用期员工不参与年度考核。特殊人才协议薪酬（需总裁办公会审议并报董事会同意）行业背景分析互联网金融的定义：利用互联网和移动通信技术等一系列现代信息科学技术实现资源的跨时空配置的一种新型金融服务模式，既包括互联网企业利用电子商务、社交网络等互联网技术开展金融业务，也包括传统金融机构利用互联网技术开展金融业务。互联网金融PEST政策环境经济环境社会环境技术环境层面承认市场上已有的互联网金融业态；《关于促进互联网金融健康发展的指导意见》对各类业态的监管职责进行了明确的规定；政府倡导以市场为导向发展互联网金融，规范互联网金融的发展秩序。居民收入增加，投资与融资方式需求多样化；互联网尤其是移动互联网行业的发展，对传统金融行业的改造趋势日益显著。消费者的投资、融资与支付观念开始改变；电子商务的发展，一定程度上改变了大众支付与消费习惯；社会征信体系的逐步完善，减少了投融资双方的信息不对称，相对提高了互联网金融的公信力。互联网宽带普及、云储存加密技术提升、服务器运行能力提高等，为互联网金融发展奠定技术基础；多层加密技术、二维码支付、声波支付等新兴支付手段的出现，推动了移动支付的普及。行业背景分析互联网金融发展的现状互联网金融发展存在的问题1.行业发展“缺门槛、缺规则、缺监督2.客户资金安全在特定平台上存在一定的隐患3.信用体系和金融消费者保护机制不健全4.从业机构内控制度不健全，信息安全水平有待提高5.因互联网金融电子化交易程度高，不间断交易和受众广的特点，已成为洗钱犯罪的新方式行业背景分析互联网金融行业产业链：行业背景分析互联网金融行业人力资源管理特点一、产品、运营岗位人才紧缺在互联网金融行业专业人才相对稀缺，特别是产品经理和运营经理稀缺度最高，和其他行业只有某几个岗位稀缺度在70%左右相比，作为新兴行业的互联网金融有10个岗位的稀缺度在70%以上。二、薪酬内部公平性成为未来隐患有金融行业背景的产品和运营经理年薪收入中位值可以超过30万，而传统互联网公司行业中位值则在24万左右；产品和运营总监类岗位开价基本在55万以上。人才的稀缺往往带来中短期的薪酬泡沫，企业往往开出高价来解决一时之需，企业固有的薪酬水平和结构已经无法满足市场的要求。三、关注团队环境和事业平台行业人才除了关注薪酬福利以外，也关注工作事业平台和整体的团队氛围，尤其前者是中高级专业和管理人才最为看重的，事业平台会充分调动他们的积极性，展现着企业与雇员的信任度和合作态度。行业背景分析互联网金融行业关键岗位在金融行业所处的薪酬水平普遍较高关键岗位最大值最小值中位值架构师52xx032xx038000产品总监450002800035000风险总监500003000036000技术总监550002600032xx0运营总监400002xx0026000品牌总监3500018000250002xx5年互联网金融行业关键岗位薪酬水平比较（月薪单位：元）企业背景分析某投融资担保股份有限公司由某投融资担保有限公司整体变更而成。至2xx5年底，公司注册资本

45亿元，资产总额达104.06亿元，拥有银行授信1153亿元。大公国际资信评估有限公司给予公司长

期主体信用等级AAA的评级。公司设立了华东、上海、大连、天津、沈阳、无锡6家分支机构和营销机构，为区域经济发展服务。公司累计担保总额达4182亿元，共为2万多家客户提供了担保服务，是目前国内成立时间最早、业务规模最大的担保机构。业务特点 组织架构担保业务基于公共融资市场的业务；基于银行间市场的业务；基于资本市场的业务；与银行合作开展的业务；保证担保业务；受托担保业务资产管理业务资产管理业务是依托公司规模生产金融基础资产和对非标准金融产品进行标准化的能力，根据客户风险承受能力和市场情况，为客户提供适合自身需求的投资产品及服务。主要业务包括增信类、主动管理类和中介服务类。互联网金融业务互联网金融业务是通过构建大数据管理、数据交互、客户管理、定价和综合服务的互联网平台，为合格投资者、金融机构、企业提供安全、专业、多元、便捷的固定收益类产品及其它金融服务。项目需求理解及建议前期调研前期调研：采取资料调研、现场访谈调研、外部调研、问卷调查等多种方式，深入了解管理现状及需求，为项目方案设计打下坚实基础。资料调研InternalSurvey组织、管理制度外部调研StatusSurvey

onmarket行业信息调研标杆企业调研深入了解企业文化、组织体系、流程及HR体系；了解公司历史经营情况、现状及发展战略。HR管理体系发展战略经营业绩了解行业发展现状；了解企业历史经营情况、现状及发展战略。现场访谈调研Interview问卷调查Questionnaires岗位体系、任职资格等模块满意度中层管理人员访谈标杆员工访谈工作满意度各模块中心高层沟通一般经理及主管沟通包括工作满意度、组织架构设置、岗位体系设置、个人发展等；由某顾问负责问卷的发放回收，保证信息的独立、有效性。.代表性问题沟通与讨论，如组织功能定位、岗位体系搭建、任职资格等引导员工对公司现状提出建设性意见与具体措施等，为企业后期改进奠定员工基础。前期调研：诊断报告示例：薪酬结构诊断与分析示例现有薪酬体系构成固定工资绩效奖金各类津贴分析与建议现状：目前奖金分为绩效奖金和专项奖金，绩效奖金包括年度固定奖金及全勤奖专项奖金则为特别奖（仅08年，部长级及以上人员）、改善奖及生产优秀奖（针对一线员工）；奖金占比14.26%，绩效奖金占10.39%，专项奖金占3.87%；分析：如比例分析所述，目前没有真正的浮动奖金，体现不出薪酬的激励的杠杆效应；建议：保留改善奖和生产优秀奖，将全勤奖及特别奖纳入浮动收入体系；建议针对不同人员设置相应的薪酬结构比例；参考员工能力与绩效评估，设计浮动收入衡量矩阵。浮动收入衡量矩阵浮动收入比例设计Sample项目需求理解及建议职业发展通道设计项目概述：职业发展通道体系设计步骤内容成果Step1岗位序列划分Step2通道等级确定Step3通道整体平衡Step4发展通道体系表·对岗位进行分类，形成岗位序列划分·明确岗位序列定位·结合各序列的职能及职业发展特点，明确内部通道等级区分点·以“干部管理”为标杆，进行各序列内部等级以及序列之间等级的平衡·形成各序列内部的岗·形成各序列岗位发展位发展通道等级通道等级的相对位置排序·通过岗位序列以及岗位等级的平衡及组合，形成规范的发展通道体系表构建目的·明确岗位归类及划分思路及导向，便于后续管理·明确各序列之间岗位发展通道等级的平衡性·形成规范的通道体系表·明确各序列岗位发展方向，包括岗位通道等级发展的起终点项目概述：划分不同岗位序列，建立职能、专业技术、技能操作等“长、家、匠”的各系列发展通道。相对于更多起保健作用的薪酬激励体系，职业发展体系更能发挥激励作用，但很多企业并没有充分利用这一激励工具。以职业等级为基础的职业发展及全面薪酬体系可以解决以岗位为基础的职业发展及全面薪酬体系所产生的很多难题。SampleXX职级体系管理族技术族专业族营销族操作族人计采力划购资源…三四五级级级管管管理理理类类类经计划财

市场规划调

计

物度

划

流统

统

计筹

计

划…………………

……

……第三层：子类第二层：类第一层：族第四层：职位层级划分说明序列划分采用层层分解的思路，即类-序列-子序列-岗位，各层之间是包含关系；层级的划分存在无限细分的可能，细分的最小单位是岗位，具体层级的划分需根据企业特点进行单独设定，一般划分为2-4层；同序列同层次之间是互斥关系，保证各序列的相对独立性，但是具体分为多少个序列及子序列，同样需要根据企业特点进行设定。项目概述：岗位等级体系及任职资格标准体系设计过程中可根据不同岗位类别、岗位序列等进行设置。SampleS1:职业发展通道及子序列划分管理序列（中高层人才队伍）专业管理序列（专业管理人才队伍）部门负责人主管总经理副总经理高级员工业务序列（业务人才队伍）业务总监高级业务经理业务经理业务助理……专家高级顾问中级顾问顾问助理……Samp薪等管理序列岗位业务/专业管理序列薪酬等级1211总经理10l副总经理e业务总监/专家9高级员工8部门负责人7高级业务经理/高级顾问6业务经理/中级顾问5主管4助理级3……S2:职业发展通道等级划分设计通道等级确定：“管理通道”与“业务通道”的并行、错层设置管理通道较低层级岗位重在业务的拓展，发展到一定层级可以选择管理通道或者继续在业务通道的发展双通道之间是互通的并行、错层的“H”型发展通道为有效激励、保留和鼓励

退出管理一线的“管理通

道”人员，设置特设等级，且为“单向通道”业务通道说明：通道定位：公司总部内部管理及纵向管理指导的需求，进行双通道的差异性定位；管理通道重在统筹管理、综合协调，业务通道重在业务的指导和管理；错层设计：一方面，鼓励较低层级的岗位任职人员关注本职工作的经验积累及工作能级的提升；另一方面体现基于公司战略的管理定位，管理通道高层体现对战略政策、决策的把控，重要性及工作难度远高于一般单项业务的工作开展互通并行：双通道在中部可进行相互切换，可根据组织的需要及员工个人的职业兴趣选择适合自身发展的职业通道；特设层级：为退出一线的管理通道人员设置相对应虚拟层级。S2:职业发展通道等级划分设计通道等级确定：依据传统的“五分”职级分类方法，考虑各个层级中等级划分因素，得到相应的等级范围权威层专家层核心层骨干层助理层权威最为最高层，由于受区分度不明显、人数控制等因素制约不进行层级的细分，设为1等；专家层作为较高层级，基于人数控制的特点，设置的等级较少，为2等；核心层作为关键层级，设置较多的等级便于区分核心人员的差异性，为3等；骨干层作为较低层级，人员晋升具有“小步快跑”的特点，故划分的等级较多，为3等；助理层最低层，基于区分度不明显的特点，同时考虑正式入职与否等因素，故划分等级较小，为2等；对于人员通道层级和等级的确定将分别通过任职资格以及薪酬等级方面进行相应配套和匹配。“纺锤形”人员结构第一级助理第二级骨干第三级核心第四级专家第五级权威学习阶应用阶扩展阶指导阶领导创段段段段新通过按能够独通过技通过指通过战指令做立承担术、专导他人略远见事工作长做贡献做贡献做贡献传统“五分”职级分类法S2:职业发展通道等级划分设计通道等级的确定：根据“管理通道”和“业务通道”类岗位的特点，结合现状公司领导正职公司领导副职公司高管/专业总师部门正职部门副职处室正职处室副职权威层投资总监专家层首席投资经理区域投资经理核心层资深投资经理高级投资经理投资经理骨干层高级投资主管投资主管助理层助理对应“干部管理”职级的划分，对管理通道岗位进行等级的划分同时结合管理的现状，进行公司高管/专业总师层级的设置根据英国职业资格标准（NVQ）以

及传统五分法的定位，结合公司总部业务类岗位的特点，进行通道等级的划分和定位；同时考虑与管理通道等级的对应，分别进行内部通道等级的设置和确定管理通道等级的划分

业务通道等级的划分业务通道发展的最高通道等级为权威层级（投资总监），要求在工作中对公司的业绩情况全面负责，对公司的业绩完成起到关键性的作用。S2:职业发展通道等级划分设计通过对“管理通道”、“业务通道”等级之间的平衡，形成岗位发展通道体系表管理序列业务序列职能序列薪酬等级高层管理技术中层职能中层B级Level

11C级C级Level

10七级七级Level

9六级七级六级Level

8五级六级五级Level

7四级五级四级五级Level

6四级四级Level

5三级Level

4二级三级Level

3一级二级Level

2一级Level

1职位与任职资格映射表职位等级管理序列业务序列管理类职位业务职位职能类职位A级总经理B级副总经理/总会计师MDC级总经理助理/副总会首席投资经理七级部门总经理区域投资经理六级部门副总经理资深投资经理五级部门总经理助理高级投资经理高级经理四级室经理投资经理经理三级高级投资主管主管二级投资主管专员说一明级：助理助理通过职位等级识别内部岗位的价值高低；建立职位等级与薪酬等级的对应关系，最终实现“3大序列、9级职位”与“11等薪酬等级”的有效对接。SampleS2:职业发展通道等级划分设计实现不同岗位序列之间的相关性和可转换性，实现“纵向贯通、横向发展”资料来源：正略钧策研究S3:建立各岗位任职资格标准级别角色定义：通过已有的通道等级定位，结合岗位序列的特点，通过核心职责、工作特点、基本要求及流程相关四个要素描述通道各等级中的角色定义根据对流程优化和体系变革所起的作用不同根据完成工作职责所要求的知识、技能不同根据解决问题的难度、复杂度、熟练程度和领域的不同根据完成岗位职责所需要付出责任的不同核心职责工作特点流程相关基本要求示例级别角色定义内容SampleS3:建立各岗位任职资格标准工作分析及任职资格要点提取：关注工作开展中投入、过程及产出三个重点环节的要点，提取任职资格要素投入过程产出胜任力标准行为标准贡献标准态度、学历、知识、对知识、技能一定时间内经验、能力运用的表现所达成的绩效结果分析思路任职标准任职要点能力素质模型工作过程的

分析、总结与归纳绩效考核结果分析工具和方法任职资格要点提取:胜任力标准包括显性标准和隐性标准，显性标准包括知识、学历、经验、技能等，可通过证书等形式表现；隐性标准包括态度、能力等，难以进行客观的评价，一般通过行为表现；行为标准是在完成工作过程中的行为表现情况；同一序列具备统一能力，但基本不具有统一行为；建议行为标准的要素通过能力要素进行提取，能力要素通过能力素质模型提取；贡献标准是个人最终达成的工作业绩；其胜任力和表现的行为不一定会有必然的结果；贡献标准将作为对任职资格要素提取的重要要素。S3:建立各岗位任职资格标准任职资格标准项确定：通过不同角度对工作要项进行描述，确定任职资格标准从工作要项展开的内在逻辑上分解设计从工作要项本身的组成部分上分解设计从工作要项的活动范围上分解设计关键工作要想规定了特定岗位做什么，而标准项则是对具体行为“做到什么程度”的说明，即关键工作要项的成功行为标准项定义包含至少一个关健评价点可操作的，能通过数据或关键事件予以证明需要有对程度的具体描述描述必须有明确的目标性和指向性关键标准强度与自由度-对应角色定义深度与广度-对应关键工作行为的复杂程度影响程度-对应在组织或流程中的地位描述角度工作要项的描述角度S3:建立各岗位任职资格标准运营保障序列任职资格体系：以人力资源管理为例（一）任职资格体系-运行保障序列-人力资源管理职级助理级骨干级核心级专家级权威级了解与本岗位职责相关的专业知识，在指导下协助完成专业性的工作或者例行情况下独立完成基础性工作，辅助企业基本活动和资源提供工作的开展Sa掌握与所从事模块相关的知识，具有一定专业特长，为低级别岗位提供专业支持或者指导意见，具体开展企业的基本活动和提供相应的资源mpl全面把握专业内系统全在专业领域具有很高的理论水准和实践经验，引领相关专业领域的发展，在组织中起到主导作用，对企业相关专业活动的开展和资源的提供提出建设性建议，具有外部公认性，影响并推动组织前进全面把握与所从事模块面的知识，对整个知识相关的知识，根据目标体系有深入的研究，规级别角色定义分解组织协调单一岗位完成复杂工作，指导、划和引导专业领域的工作方向和体系的创新，协调企业基本活动的开对企业基本活动的开展展和资源的提供和资源的提供提出创新e性建议知识技能学历程度本科及以上学历，企业管理、人力资源管理等相关专业本科及以上学历，企业管理、人力资源管理等相关专业本科及以上学历，企业管理、人力资源管理等相关专业研究生及以上学历，企业管理、人力资源管理等相关专业研究生及以上学历，企业管理、人力资源管理等相关专业知识掌握了解人力资源管理、行政管理知识和人事/劳动法等相关政策知识掌握人力资源管理、行政管理知识和人事/劳动法等相关政策知识掌握人力资源管理、行政管理知识和人事/劳动法等相关政策知识全面把握人力资源管理、行政管理知识和人事/

劳动法等相关政策知识精通并能熟练运用人力资源管理、行政管理知识和人事/劳动法等相关政策知识经验资格工作经验--5年及以上工作经验，具有从事2年及以上员工关系处理相关的工作经验8年及以上工作经验，具有从事3年及以上员工关系处理相关的工作经验10年及以上工作经验，具有5年及以上人力资源相关管理经验15年及以上工作经验，具有8年及以上人力资源相关管理经验职称执业、职业资格--中级职称及同等执业、职业资格证书中级职称及同等执业、职业资格证书高级职称及同等执业、职业资格证书高级职称及以上工作态度责任心根据工作职责的要求和相关规范完成工作在工作职责范围内，付出额外的努力更好的完成工作在完成本职工作的基础上，帮助他人或与他人合作完成工作以实现团队目标为己任，具有强烈的归属感和责任感以实现集团目标为己任，具有强烈的公司归属感和责任感S3:建立各岗位任职资格标准运营保障序列任职资格体系：以人力资源管理为例任职资格体系-运行保障序列-人力资源管理职级助理级骨干级核心级专家级权威级通用能力学习领悟在工作中能够理解上级或同事传授的知识和技能，按照既定的途径和方法进行学习主动学习新知识并了解业务动态，积极向公司相关人员请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进主动学习新知识并了解业务动态，积极向公司相关人员请教，并在实践中运用，对工作有实质性改进积极主动地通过各种渠道学习本岗位最新业务知识和动态、行业内的先进知识，并对工作有促进作用对国内外行业的先进知识进行深入、全方位地学习和研究，向公司外部有关专家请教，并将自己的经验教训，提供给他人做指导沟通合作通过工作交流的方式，接收和识别上级指示及信息积极主动地与部门内进行工作沟通，倾听他人观点，并进行部门内信息有效的上传下达积极主动地与部门内以及业务联系部门进行工作沟通，倾听他人观点，并进行部门内信息有效的上传下达协调员工、公司各方面的关系，调动员工积极性，并在工作上达成共识，积极合作与公司内外部的相关人员进行接触、交流，共同合作，为公司达成利益业务指导--

Sa在工作m过程中p，指导人l力资源管理专业性的工作在工e作过程中，指导人力资源管理专业性的工作根据集团的发展方向，指导全公司人力资源管理工作的进展，培养提升人力资源管理人员能力水平根据集团的发展方向，对集团人力资源管理工作提供全局性及本质上的指导专业能力分析能力对人力资源现管理状做出简单的分析判断透过人力资源管理现有

问题的表面现象，发现

问题的根源、发展趋势，分析问题各部分间的联系分析产生人力资源管理问题的多方面原因，按照重要程度设定先后次序，进行综合分析运用不同的分析技巧，在理性分析的基础上，对人力资源管理问题分析的多种方案进行判断和选择能够透过问题的表面现象，发现问题的根源，发现问题的发展趋势，拟定可能的解决方案，在权衡轻重、利弊和可能性的基础上，对不同方案进行有效地判断和选择组织协调能力了解组织中的资源现状，能保证开展工作所需的资源和关系到位在开展工作与各相关单位和部门发生各方面冲突时具有一定的调解技巧在开展工作与各相关单位和部门发生各方面冲突时具有丰富的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展在开展工作与各相关单位和部门发生各方面冲突时具有丰富的调解技巧，必要时借助上级或其他力量以保证工作继续开展通过与外界建立长期稳定的合作关系，提供各种合理有效的方案，调配各方资源，保证集团人力资源管理工作任务的顺利开展关系处理能力与他人保持工作相关的接触，维持正式的工作关系，按照上级指示处理工作中的一般纠纷能够基本把握他人的性格特点和利益需求，以双方利益为前提考虑并解决工作中的纠纷，定期与较低级别员工进行谈话沟通主动关心较低级别员工，注意建立融洽的工作关系和氛围，能够调动大家的交流情绪，营造使大家可以轻松交流的气氛经常在工作外的集会、活动上，继续与同事、客户及其他相关人员保持友善关系，发挥交际能力，有效处理工作中的各种纠纷通过与外部有影响力的组织和个人建立长期稳定的友善关系，并利用私人友谊扩展业务网络，能够利用交际圈为企业获得利益S4:开展岗位价值评估，进行岗位等级体系设计某Talent岗位评估系统：帮助企业根据不同岗位的工作难度、能力要求、管理权限等确定其价值排序，为体现岗位价值差别的薪酬体系提供依据。S4:开展岗位价值评估，进行岗位等级体系设计某岗位价值评估体系：2大类、7因素、15纬度开展岗位价值评估一、岗位环境二、岗位要求知识水平专业技术4、专业资格解决问题难度6、学习与解决问题学习及创新力合作界面5、合作能力合作功能下属人数下属类型1、人员管理业务收入2、对公司财政的影响财务审批授权3、决策与授权决策合作对象如上所示，某岗位评估体系是一个基于7因素衡量的打分系统，这7个因素包括了衡量岗位价值的主

要方面，每个因素又被划分成2至3个纬度，与之相对应的是不同的纵、横座标刻度。通过以上要素，来评定岗位的重要性与相对价值。危险/风险7、工作环境工作时间岗位价值评估前评估后SampleS4:开展岗位价值评估，进行岗位等级体系设计通过岗位价值评估，区分不同岗位的价值差异，为职级划分和按岗附薪提供依据。S5:岗位发展等级体系设计98部门经理中级

中级Sa初m级pl初级e

一级7二级6三级高级主管5四级中级高级高级4高级专员五级初级中级中级3初级专员六级初级初级2高级助理岗位等级121110管理序列决策管理族职能管理族院长书记副院长专业技术序列需求分析架构设计软件开发过程管理编码测试高级高级11通道层级划分适当2初级助理等级对应关系整体平衡3各级任职资格清晰界定4双通道科学互通项目需求理解及建议薪酬激励体系优化设计某薪酬体系设计方法论：结合外部薪酬调研和内部岗位价值评估，利用岗位、个人、绩效、市场的‘3P-M’方法，优化企业的薪酬管理体系。职位（POSITION）绩效（PERFORMANCE）人（PERSON）市场（MARKET）岗位岗位价值评估要素决定付薪要素评估分数决定岗位价值与岗位等级岗位等级决定薪酬等级，岗位价值决定内部公平性工作绩效岗位绩效目标决定薪资模式及固定和变动收入的比例人员人员本身能力与技能，即适岗能力决定人员进入薪酬体系等级标准薪资水平参考外部同类型企业薪资水平设定不同等级岗位的薪资标准某薪酬体系设计步骤第一步：岗位体系第二步：薪酬水平定位第三步：薪酬激励体系设计第四步：收入结构设计外部竞争力分析岗位分析与评估薪酬等级体系及结构设计绩效奖金模式设计S1：典型岗位薪酬水平外部对比分析与定位建议同规模、同行业、同地区、同性质的四同法薪酬水平对标薪酬对比维度行业对比分析地区对比分析企业类型对比分析薪酬对比指标人工成本薪酬水平薪酬福利结构奖金模式通过与相关行业企业不同层级岗位进行薪酬水平、薪酬结构等外部数据对比，了解公司整体薪酬水平市场竞争力情况。方式一：行业数据比照分析通过与央企不同层级岗位进行薪酬水平、薪酬结构等外部数据对比，了解公司整体薪酬水平市场竞争力情况。方式二：参照企业投资背景比照分析S1：典型岗位薪酬水平外部对比分析与定位建议与市场相关企业进行岗位薪酬数据对比分析，了解企业在同行业企业中的薪酬竞争力1、公司整体薪酬水平外部对比分析2、各岗位层级整体薪酬水平外部对比分析S柯尼卡a美能达m序号部门/科室名称职位名称目前年总现金收入数据对比结果p25分位ll50分位平均值75分位对比25分位对比50分位对比平均值对比75分位1人事总务部人事总务部长264,45622455134439332359839542618%-23%-18%-33%2人事总务部人事总务部副部长206,82018048623869723576429847115%-13%-12%-31%29财务部财务部长264,45621526526242125665831008023%1%3%-15%46内部审计部内部审计部部长250,82421526526242125665831008017%-4%-2%-19%117购买部购买部长260,424242053402xx03500864288208%-35%-26%-39%128调达部调达部长260,42420717824882025260626170026%5%3%0%165品质管理部品质管理部部长264,4562429822464362525382756339%7%5%-4%177事业开发部事业开发部部长236,2322210282396003174123962xx7%-1%-26%-40%均值251,478211,473268,033285,935330,95919%-4%-11%-23%分析：部长及副部长岗位薪酬水平基本在市场P25-P50之间，其中财务、调达、品质管理部长薪酬水平初具竞争力，部长级作为公司的中层管理，是企业的关键岗位，建议薪酬定位应在市场P50以上。市场数数据-年e度现金总收入S1:典型岗位薪酬水平外部对比分析与定位建议开展基于行业、对标企业的市场化薪酬水平对标分析，并提出差异化策略定位职位层级岗位范围薪酬水平策略管理序列业务序列核心层公司总经理副总经理Sa专家mple75分位中坚层董秘

首席财务官经理高级50-75分位骨干层业务主管岗

综合办副主任岗中级50分位基础层职能部门员工助理25-50分位年薪制–中高层及高级员工岗位绩效工资制–前台部门员工项目奖金提成制–特殊引进的人才谈判工资制–其薪酬水平、薪酬结构及比例采取个别谈判方式，在劳动合同中约定适用范围特点以年度为基本激励周期未来可以考虑建立中长期激励项目，例如任期激励、利润分享、股权激励等基本工资采取宽带形式，根据员工任职资格等级确定薪酬等级；奖金采取销售提成的方式核定鼓励销售人员人员完成更多项目任务–中后台员工–根据岗位及任职资格等级确定薪酬级别，采取固定固浮比的方式切分工资及目标奖金–鼓励员工通过晋升到更重要岗位或更高任职资格等级提高薪酬收入S2:前中后台不同序列员工薪酬激励模式设计SampleS2:前中后台不同序列员工薪酬激励模式设计目标奖和提成奖激励模式对比目标奖以年初设定的目标奖基数为基础，根据年度目标考核结果确定，即目标奖=目标奖基数×目标考核结果优劣势：目标奖能够全面评价公司各个业务条线业绩，从而使股东关注的目标全方位的反映在公司的经营成果中。但另一方面来看，其目标考核的多样性也分散了对主要业绩，如对投资收益率、净资产收益等核心指标的权重。激励模式：目标奖提成奖指以实现公司收益为核心关注点，将获取的收益进行公司与个人分配优劣势：提成奖以收益分享的方式，将关注点直接锁定在收益上，关注点明确，激励力度较强。激励模式：提成奖业务模式探索阶段业务模式成熟阶段激励模式市场激励模式业务发展阶段集团内部激励文化考虑因素S3：量化岗位价值评估与岗位等级体系建立S3.1：某岗位价值评估体系：2大类、7因素、15纬度二、岗位要求知识水平专业技术4、专业资格解决问题难度学习及创新力6、学习与解决问题合作对象合作界面5、合作能力合作功能下属人数业务收入一、岗位环境1、人员管理

2、对公司财政的影响下属类型

财务审批授权决策3、决策与授权n如上所示，某岗位评估体系是一个基于7因素衡量的打分系统，这7个因素包括了衡量岗位价值的主要方面，每个因素又被划分成2至3个纬度，与之相对应的是不同的纵、横座标刻度。通过以上要素，来评定岗位的重要性与相对价值。危险/风险7、工作环境工作时间S3：量化岗位价值评估与岗位等级体系建立S3.2：某岗位评估系统（Talent5.0）：岗位评估系统S3:岗位价值评估岗位价值评估等级表示例SampleS3：量化岗位价值评估与岗位等级体系建立示例：岗位价值评估结果SampleS3：量化岗位价值评估与岗位等级体系建立S3.3：基于岗位价值评估结果，结合公司岗位及薪酬等级体系，实施岗位等级体系的对接，建立岗位等级表体系。Samp职位等级亚东职级体系管理序列总公司子公司分公司总公司高层总公司一级部总公司二级部总公司三级部一级子公司二级子公司三级子公司一级分公司二级分公司三级分公司高层18总经理总裁17副总经理副总裁16总经理15总经理助理总监、总经理助理l总e经理14部门经理副总经理总经理总经理经理级13经理部门经理副总经理/总经理助理副总经理总经理12部门副经理部门经理总经理助理副总经理/总经理助理副总经理副总经理总经理11副经理部门副经理部门经理总经理助理副总经理/总经理助理副总经理/总经理助理副总经理10部门助理经理部门副经理部门经理总经理助理总经理助理副总经理/总经理助理副总经理9经理助理部门助理经理部门副经理部门经理部门经理总经理助理副总经理/总经理助理主管级8主管部门助理经理部门副经理部门经理总经理助理7组长主管主管部门副经理主管部门经理6副组长主管主管主管员工级5员工主管主管S4：分层级序列薪酬等级标准与薪酬结构优化设计S4.1:建立薪酬等级体系结合薪酬水平外部对比分析结果及岗位评估结果，建立薪酬等级体系。在确定薪酬中位值的基础上，通过带宽及薪档的设计，反映岗位上不同任职者的能力差异，并为每个岗位的薪酬留出调整和上升的空间。薪酬等级表设计：根据岗位排序结果及外部薪酬水平调研结果设计不同岗位等级的薪酬范围，确定薪酬体系中点提升比率；确定每一等级内的带宽与级差，形成薪酬等级表；每一等级之间设置合理的重叠度。S4：分层级序列薪酬等级标准与薪酬结构优化设计示例：薪酬结构及比例设计金融行业的薪酬结构可划分为基本收入、浮动收入和福利补贴三大部分组成。基本收入福利补贴浮动收入中后台总经理/副总经理及公司普通员工公司高管人员事业部、金融市场部总经理/副总经理试用期员工岗位工资月度奖金社保、公积金、补充医疗保险等冬季供暖费、午餐补助、过节费等基本年薪绩效年薪薪酬结构季度奖金年度奖金社保、公积金、补充医疗保险等冬季供暖费、午餐补助、过节费等季度岗位工资50%月度奖金社保、公积金、补充医疗保险等冬季供暖费、午餐补助、过节费等50%月度+年度奖金 奖金试用期员工实行下发薪，即每满一个月发放上月岗位工资。试用期员工不参与年度考核。特殊人才协议薪酬（需总裁办公会审议并报董事会同意）SampleS4：分层级序列薪酬等级标准与薪酬结构优化设计S4.2：薪酬结构及比例设计额外奖金（短期/长期）有竞争性的标准年薪（奖金＋固定收入）有竞争性的平均固定工资中固定、中变动目标奖金固定收入高固定/低变动目标奖金固定收入低固定、高变动目标奖金固定收入薪酬模式说明岗位类别高弹性模式根据个人的绩效决定，个人收入波动较大，奖金比例高，采取计件工资、绩效工资、销售提成等激励性强，员工安全感差，适合于员工流动率高，工作热情低的情形高管人员及销售类岗位高稳定模式员工收入与绩效关系不太大，取决于年资计、资历收入稳定，安全感强，缺乏必要的激励功能，人工成本基本固定稳定性岗位折衷模式既有高弹性成本激励员工，也有高稳定成分，促使员工注意长远目标管理岗位Sample特点S5：不同业务序列人工成本计提设计工资总额管理主要优化方向包括分类分级管理、基数、效益工资及单项工资管理、管控机制等工资总额优化要点分类管理基数确定效益联动机制单列项管理权限分配其他管理分级管理基数初确定基数增幅确定分级管理方式分级管理程度分类管理方式分类管理作用效益联动方式效益联动限额单列项来源单列项结构集团公司管理权限下属企业管理权限周期管理滚动管理追责机制SampleS6.薪酬激励模式整体设计市场化金融行业激励采用薪酬总额二次分配机制，通过效益目标值制定薪酬总额核定与增长规则，设置每个部门的薪酬总额（薪酬包），再由各部门进行二次分配，以达到内部激励、编制控制的目的总部进行薪酬总包分配部门B员工以效益为基础制定薪酬包分配规则与增长规则部门A部门C员工员工各部门通过二次分配达到内部奖惩作用，同时倒逼控制员工总量效益挂钩总量控制总量增长规则透明绩效挂钩编制控制内部平衡■可分配奖金：本年度经审计的税后净利润及公司全年薪酬总数的20%之和的一定百分比（例如15%），提取一定比例（60%）给前台业务人员。可分配奖金前台员工中后台员工税后净利润全年薪酬总数的20%两者之和的一定百分比（如15%）按薪酬权数确定分配比例薪酬权数与其奖金数额成正比比例稍大（如60%）比例稍小（如40%）S6：项目人员激励模式设计S6.1：利润分享机制：公司利润分配至业务部门方式业务部门奖金总包完成担保合同项目提取30%提取70%个人个人新签担保合同项目根据业绩分配至个人根据业绩分配至个人考核个人指标：1、收益净现值：是一年里所做的新项目能给公司赚取的利润2、资金净收益率：是指每赚一个货币单位的钱，占用公司资金额度利润分享制模式下，业务部门的奖金总额70%分配给完成项目，30%分配给新签合同项目，业务人员在根据个人业绩完成情况从两类项目中获得绩效奖金。S6：项目人员激励模式设计S6.1：利润分享机制：业务部门分配至个人方式业务员自行开发公司开发并交由业务员处理的■效益指标(B)：该项目利润在部门年度利润额中所占比例.■投放指标(F)：该项目投放额在部门年度投放目标额所占比例■质量指标：项目周期内租金回款率及逾期率，租金逾期超过3个月的，该部门考核得分减半，当年应收租金年末仍未回笼的，则该部门本年度考核得分为0分占总业绩绩效总额的比例稍高（如10%）占总业绩绩效总额的比例偏低（如5%）由业务员和直接配合人员本着分工合作、利益共享的精神友好协商确定，一般情况下，直接配合人员的分配数占应分配总额的30％左右项目来源考核指标奖金提出比例分配方法S6：项目人员激励模式设计S6.2采用以项目为单位进行提取奖金的模式方式二：封顶被考核指标目标值

挑战值门槛值K1K2提成金额1提成金额方式一：更高的提成比例K3提成金额2担保公司对业务人员实行业绩提成制，公司在每个计提空间设置不同提成比例S6：项目人员激励模式设计S6.2业绩提成比例S7：制定薪酬套改方案，建立人员套档模型，开展初始套档工作薪酬套档模型要素对应分数因素权重1002xx3004005006001、学历15%大专（及以下）本科硕士博士工作年限2、总工作年限10%1年以下1-2年（含2年）2-3年（含3年）3-8年（含8年）8-15年（含15年）15年以上3、本司年限10%0.5年以下0.5-1年（含1年）1-2年（含2年）2-3年（含3年）3-5年（含5年）5年以上4、本岗位年限15%1年以下1-3年（含1年）3-5年（含3年）5-8年（含5年）8-10年（含8年）10年以上（含10年）5、绩效分值50%根据近两年绩效考核分数进行计分规则：1、利用套档模型后，降薪人员薪酬维持不变；2、利用套档模型后，薪酬增长最高值不得高于上一级别就近就高套档后的下一档。S7：对于员工现有工资低于和高于所在级别的最高工资处理建议1、采取“冻薪”政策，保持原有薪酬水平2、就近套档，提高工资，使其达到本级别的最低档次工资3、给予较大幅度的提薪，使其超过本级别的最低档次工资最高值中位值最低值一、绿点：现工资低于新体系所在级别最低工资解决办法现工资二、红点：现工资高于新体系所在级别最高工资1、对于超出薪档部分采取“保留工资”政策,暂时保留原工资待遇不变。当公司其他岗位的薪酬市场分位值在提高且公司对该岗位的激励已超过市场分位值时，可提高至现有水平2、对工资高、绩效差的员工，公司每年依据年度绩效考核结果，工资不予增长或降岗降薪3、调岗位至与现有薪酬水平相近的岗位，且就近入档最高值中位值最低值现工资薪档解决办法S7：新旧薪酬体系对接测算，平衡企业支付能力与套改成本员工新工资单示例：人工总成本测算示例：SampleS8:高管人员薪酬体系优化设计及对接建议四性原则：水平性、公平性、激励性、合规性企业发展阶段市场参考标准市场水平部门/各公司之间的差异竞争定位固定收入浮动收入（短期激励）福利长期激励薪酬组合高管薪酬战略总额可控性绩效评价的科学性固定与浮动的平衡内部影响与平衡风险关联绩效考核/标准财务/非财务绝对/相对公司/部门/个人团队与个人VP75%ile薪酬定位基本工资福利奖金LTI薪酬组合薪酬水平绩效25%ile

50%ile激励曲线100%绩100酬报业绩指标和考核EVAIndexingROICRelative

vs.AbsolutePerformanceROEEPS模型报酬结构变动收入适用对象适用企业激励作用不足点准公务员型模式基薪＋津贴＋养老金计划高层管理人员，尤其是长期担任国有企业领导、快退休年龄的高管承担政策目标的大型、国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司这种报酬方案的激励机理类似于公务员报酬的激励作用机理，职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准保证起到约束短期行为。保障性有余、激励性不足非持股多元化型模式基薪＋津贴＋变动收入（效益收入和奖金）＋养老金计划以经营业绩、效益决定奖金一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪方案如果不存在风险收入封顶的限制，考核指标选择科学准确，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用该方案缺少激励经营者长期行为项目，影响企业长期发展一揽子型模式单一固定数量年薪具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长适应于特殊企业做法，如扭亏等具有招标承包式的激励作用，激励作用很大；类似于各地政府较为普遍实行的对经营者的奖励。易引发短期化行为。持股多元化型模式基薪＋津贴＋含股权、股票期权等形式的风险收入＋养老金计划含股权、股票期权等形式的风险收入一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长股份制企业，尤其是上市公司这是一种有效的报酬激励方案，多种形式的、具有不同的激励约束作用的报酬组合保证了经营者行为的规范化、长期化。方案的具体操作相对复杂S8:高管人员薪酬体系优化设计及对接建议国有企业高管激励四种模式说明：年薪制是以年度为单位，依据企业的生产经营规模和经营业绩，确定并支付经营者年薪的分配方式。高管人员薪酬体系优化设计要点：九定模型定排序定方式是否分类排序各企业整体排序情况1.方式一，整体年薪管理2.方式二，承包制年薪管理定管理1.方式一，企业对副职二次分定分配

配方式二，集团统管副职分配正副职之间薪酬差异1.筹建单位投产过程年薪管理2.负责人调职年薪管理定水平定兑现分类对标机制的建立上不封顶与允许倒挂负责人最高最低倍数负责人薪酬与职工薪酬倍数兑现管理：绩效预发和延期支付年薪挂靠单位纳税管理定组成1.薪酬组成结构，包括组成项目和比例2.薪酬组成方式定导向：1.市场化导向稳定导向市场化+稳定导向定跑道：根据企业特点和战略设计专有跑道，实现对企业战略发展的引导跑道与组织、考核分类衔接S8:高管人员薪酬体系优化设计及对接建议职业经理人激励需要考虑因素—分类管理：企业分类、人员分类、业务分类“三分类”定位经营产业分类人员身份分类产业分类：指令型任务目标市场化竞争型业绩目标人员身份分类：组织任命市场化选聘职业经理人分类指导思路——综合考虑企业功能分类和经营产业分类对下属子企业进行分类划分分类三大考虑因素：企业定位分类：竞争类功能类企业功能分类S8:高管人员薪酬体系优化设计及对接建议企业高管范围：

作为高度市场化的国有企业，除省某委、党组织任命的企业管理者外的企业经营者、管理者均纳入集团高管范围

其中包括：集团总经理、副总经理及按相应层级管理的集团领导岗位以及集团公司各职能部门总经理、副总经理、高级经理及按相应层级管理的岗位集团层面企业高管范围针对按职能划分的班子副总职务分配系数董事长1.1总经理1主管销售的副总经理0.9非主管销售的副总经理0.8针对按业务划分的班子副总职务分配系数董事长1.1总经理1业务贡献50%以上的副总经理0.9业务贡献50%以下的副总经理0.8S8:高管人员薪酬体系优化设计及对接建议在不同分类下进行激励模式的选择根据企业分类和人员分类的具体情况，对负责人薪酬绩效激励模式的设计企业分类人员渠道对标模式激励模式激励说明竞争类市场化招聘（契约化管理）市场化对标市场化薪酬激励模式市场化通过市场化业绩对标，明确薪酬水平定位，通过绩效指标进行挂钩调节组织任命市场对比标进行调节过渡形式的市场化薪酬激励模式以调节因子α，对市场薪酬对标水平进行调节，根据企业实际发展，逐步完成完全市场化对标功能类组织任命系统内部对标目标奖金制模式+专项奖励模式按照目标考核及专项任务考核进行激励S8:高管人员薪酬体系优化设计及对接建议企业负责人薪酬架构：基薪+绩效奖金+中长期激励薪酬与奖励年度现金收入中长期激励基薪绩效奖金

基本工资(12个月)

固定奖金(X个月)

午餐/交通津贴变动奖金(平均X个月)业务佣金专项奖金岗位补贴S8.不同类领导干部薪酬组成与薪酬激励模式设计企业负责人薪酬常见分位年度薪酬和中长期薪酬基本年薪效益年薪奖励年年度薪/薪专酬项奖励超额年薪津补贴福利任期激励中长股权期类薪激酬励现金类激励福利VS薪酬结构常见根据行业特色、激励岗位性质、企业付薪文化和税收筹划等方面统筹考虑薪酬结构的组成sSampleS8:高管人员薪酬体系优化设计及对接建议国企领导干部薪酬结构参照12号文绩效年薪任期激励基本年薪根据上年度央企在岗职工年平均水平（约6万）的2倍确定为体现薪酬分配的公平性，基本年薪不设差异化副职负责人的基本年薪依据其岗位职责和承担风险等因素，按

0.6-0.9倍，合理拉开差距绩效年薪=基本年薪×年度考核评价系数×绩效年薪调节系数根据年度考核的不同等次，确定年度考核评价系数，最高不超过2绩效年薪调节系数主要根据企业功能性质、所在行业以及企业总资产、营业收入、利润总额、从业人员等规模因素确定，最高不超过1.5。参与市场竞争程度高的企业绩效年薪调节系数应高于参与市场竞争程度低的企业，规模大的企业绩效年薪系数应高于规模小的企业。在总体薪酬水平调控下，薪酬结构比例可由地方结合实际确定防止经营管理中的短期行为，根据任期考核评价结果的不同等次确定，约为任期内年薪总水平的30%左右考虑到对管理人才的吸引和保留，后续研究如何在国企开展中长期激励相关行业领导干部薪酬水平对标分析3-经营业绩对比分析企业云数据市场薪酬水平P25P50P75平均值35.147.271.862.428.744.461.755.73659.58765.444.768.876.170.334.442.749.543.840.253.969.662.144.768.876.170.330.649.873.359.728.644.666.863.3124.6188.7288.5234宽带在线支付公司沃易购运营中心阅读运营中心（湖南）中网威信联通兴业义乌采购中心智能客服中心联通通建4-薪酬水平分析与定位5-薪酬数据使用建议Sample净资产收益率成本收入比市场P50分位21.1%35.3%某集团企业21.4%43.5%示例：某集团企业领导干部薪酬设计修正系数=行业单位效益成本系数/单位成本效益系数，其中：单位效益成本系数=成本收入比/净资产收益率岗位****（2xx1年）市场水平（2xx1年）对比分析年总薪酬