如何度过一天

PAGEPAGE1与你的顾客生活一天（SpendaDayintheLifeofYouCustomers）ByFrancisJ.GouillartandFrederickD.Sturdivant符国群译每一项成功的业务实际上都是建立在对时机、机会、责任也许某种意义上也包括幽默的卓越感觉之上。然而，就总体来讲，没有什么比对市场的感觉更加关键和重要的了。高层经理对市场的本能性感觉、从消费者那里获得洞悉的能力是一种最重要的技能，凭借这种技能他或她才能成功地组合各种资源达成既定的目标。比尔·盖茨，山姆·沃顿以及其他很多成功的企业领导，无一不具有这种能力。没有对市场的敏锐的感觉，他们的事业很可能是短命的，或者远非现在这么成功。关注和了解消费者也许不是什么新鲜事，但很多高层经理，尤其是工业品生产企业的经理常把这项重要的工作留给了企业的营销或销售人员。即使认为市场和消费者异常地重要，但随着企业的成长，很多决策者不再或很少与消费者接触，更多地依赖下属的报告，依赖二手或三手数据来感受和判断市场。这样作是很危险的。首先，只有来源正确，市场和消费者数据才会有用。大多数工业品公司把顾客界定为下游的分销企业，其营销数据的收集往往也止于此。这是非常严重的错误，实际上，与最终用户连结的每一个环节都非常重要。只有了解渠道中每一环节或每一成员的需求与欲望，经理成员才会对市场形成全面的图景。对于可口可乐、吉列、耐克等公司，从生产到消费的渠道不长，即便市场信息没有反映渠道中每一环节的状况，企业对市场的理解也可能不会有太大的偏差，但对工业品公司来说，缺乏一个或几个环节的数据，由此导致的则常常是对整体市场的偏颇性描述和理解。其次，大多数企业领导并不清楚信息和知识的区别。即使拥有分销渠道中每一环节的信息，这些信息大多并不能告诉你渠道中的不同环节的顾客是如何联系，他们是如何看待竞争者的产品和服务的。经理人员面临太多一般性的信息，在这种情况下，他们看到的往往是平均的结果，由此会模糊各种边界，丧失独特的、在某些细分市场呈现出来的机会。最后，除非高层经理视市场导向为个人或战略的重点，他们一般不会主动触动组织的改变，即使所有信息都表明需要这种改变，他们往往也是被动为之。大多数高层经理也会花一些时间访问用户，但这种访问多是表面文章，他们没有倾注应有的情感和精力来了解消费者。他们也许在访问消费者之前，就已经抱有关于消费者处于何种情境的看法，结果在和消费者的接触中提不出具有创意性的问题，或者在了解大致情形以后不会追根究底去探询问题或现象的实质。不能认真地倾听消费者的声音，不能设身处地的考虑消费者的需要和欲望，结果只能是服务水平的降低，产品线的单一和产品设计上的雷同。在市场明明需要个性化的产品和服务时，企业却可能作出以牺牲个性来换取成本降低的决定。不仅如此，缺乏市场导向的经理人员，常常错误地认为自己的产品和竞争者的产品本质上并无区别，最终用类似的武器与其他企业竞争，由此导致“产品的同质化”。虽然很多企业通过重组和基于时间的竞争等方式，获得了短期的利益，但“产品同质化”的结果则是行业结构的破坏和行业平均利润率的大幅度下降。对于高层经理人员来说，没有其他的神奇方式来替代关于对市场的个人知识和感觉，获得这样的知识和感觉，惟有通过与渠道中的关键成员进行直接接触。只有这样，时下流行的各种分析工具如消费者满意指数、市场分额数据、竞争标杆分析等等才会真正发挥其应有的作用。也只有领导层真正具有消费者意识或市场导向意识，公司才能不断而迅速地调整自身，以满足市场的需要。下面讲述的事例描述了企业高层对市场导向的执着追求会带来何种不同的结果。Woodbridge纸业公司的故事以前，在新罕布希山谷，有一家令人称道的纸业公司，名字叫Woodbridge。该公司制造各种色彩的纸张，主要供应给食品行业。Woodbridge是行业的领导者，它最主要的竞争者有两个，一家叫海德公园，另一家叫山野，它们分别排在行业的第二和第三位。从直接采购纸张的印刷厂，到从印刷厂订购标签和包装纸的食品企业，均对Woodbridge十分满意。然而，有一天山野开始展现它的新的竞争武器。Woodbridge的一名忠诚客户，芝加哥的一家印刷厂告诉Woodbridge的销售经理，“现在山野能在一个星期内交货，我正在考虑是否转换纸张供应厂商。”Woodbridge的销售经理并没有对这位客户作任何承诺，但心想，如果迫于压力，我们也可以作到这一点，只不过不能保证每笔定单都能在一个星期交货。Woodbridge现在的交货期是4个星期，要从4个星期缩短到一个星期，确实非常不容易。公司最初的不安，很快发展为令人头痛的事件。公司总经理在几个星期之后的一次“客户洽谈会”上，遇见了一家主要客户一家汤料公司。该汤料公司告诉Woodbridge，“我们发现在我们的包装告罄之际，山野能帮我们的忙，由于这一原因，我们决定将40%的业务转移到它们那里。”Woodbridge的代表听到此一决定，顿时瞠目结舌。回到公司后，总经理马上召集了一个高层会议，急商对策。大家意识到不能座以待毙，但到底如何行动呢？会场上的气氛异常紧张。营销和销售部门攻击生产部门，指责不能将定货周期缩短，但生产经理马上给予了反驳：“是的，从客户下单到交货确实需要4个星期。但你们有没有想想是什么造成的？你们不断地增加新产品，最新统计是，我们有440种产品，我敢肯定山野和海德的数量只及我们的一半。”“山野有140种产品，海德公园大概有240种。”市场调研经理神气地报告道。他在盘算，接下来的半年里，他所在的部门恐怕要忙乎起来了。生产经理继续强调：“如果我们不生产这些发光的橙色纸和Shamrock绿色纸，我们的生产周期会大大缩短。这些纸张一年只印两三次，而且每次印量不大。但颜色在机器里要3天时间才完全褪去，结果我们的启动成本特别高。我敢肯定，我们的竞争对手没有生产这些规格的纸张。”总经理认真倾听了所有这些意见，然后开始了行动。他成立了一个指导小组，成员包括营销、销售、生产、财务、客户服务和信息技术部门的领导。同时，他还组建了一个由各部门成员组成的任务执行小组。这两个小组首先学习如何授权和成为变化的推动者，他们也开始接触和了解连续改进、重组、流程再造、业务转型等方法。有了这些知识后，这两个小组描绘出定单完成过程，即从客户下定单，到把货物运送到客户仓库和收到款项的全过程。他们对各种假设提出质疑，权衡公司面临的选择，研究信息技术能起何种作用。同时，他们还设立了一个“作战室”负责跟踪市场结果，总共有约300人参加了这项空前的行动。在3个月时间里，Woodbridge获得了一些重要发现。在4个星期的“定单—交货”循环中，生产过程实际上只用两天时间，等候、纸张切换、机器启动花费了大部分时间。发现这些薄弱环节后，这两个小组开始对流程进行简化。一项基于活动的成本—利益分析表明，约150种产品，占公司产品总数的35%，是无利可图的。它们是公司产品目录中产量最小的那些产品，公司决定停止生产其中的大部分产品。经过另外3个月的努力，公司的定单执行周期降低到了一个半星期。公司减少了50%的存货控制成员，来自分销商的抱怨电话减少了，前6个月里公司产品的市场分额以每月1%的速度下滑，这一下滑趋势现在也止住了。公司的每一个成员都高兴不已，市场、销售和生产部门为他们在此过程中同心协力的合作而庆贺。受此鼓舞，Woodbridge申请了全美国家品质奖。同时，它还派出人员到日本和国内的优秀企业取经，比如，索尼成为新产品开发的样板，L.L.Bean成为分销方面追赶的目标，宝洁则是营销方面的标尺。公司甚至在如何实行标杆化的过程上也树立了标杆，那就是选择施乐作为此一方面的样板。订立标准的人员，开始将眼光瞄准世界一流的企业。一年以后，Woodbridge如愿以尝，摘得了全美最高品质奖的桂冠。整个山谷沉浸在一片喜悦的气氛中。故事结束了？请等一等…。不愉快的结局。又一年后，一种令人可怕的市场模式出现了：产品价格稳定地下降。每次，客户都会要求给予大量折扣。3个主要的竞争者轮番降价，每次都指责是对方挑起了降价风潮。现在，每个企业的定单完成周期都差不多，一个星期左右。产品线也彼此没有太多的区别，在消费者调查中，各企业的品质和服务也难分伯仲。于是，标杆化的结果是，各竞争企业看上去不再有什么差别。前面所说的“同质化”出现了。营销人员又开始了新一轮对制造部门的指责，这一次是指责他们削减产品线从而导致公司的厄运。公司没有什么新招，能够作的就是通过价格吸引定单。7年以后，彩色包装纸行业走上了钢铁行业曾经走过的道路。Woodbridge公司，象它的两个主要竞争对手一样，在过去的5年时间里，只有一年有赢利记录。就整个行业看，这段时间里共裁减了3万员工。实际情况。上面描述的是一个虚拟故事，但在现实生活中，类似的情景我们并不陌生。现在来看看另一种结局，这一结局是实际发生在美国的纸张行业，让我们看看这一家美国纸业公司是如何重新定位，最终成为世界上赢利最丰厚的纸业公司之一。重新回到公司第一次管理层会议，Woodbridge的高层正在考虑如何找到一种有效的方法来遏止山野公司咄咄逼人的竞争攻势。下面是实际发生的情景：在相互攻讦的过程中，公司总经理示意停止争论：“为什么我们不邀请这家不愉快的汤料公司和芝加哥的印刷企业座在一起，谈谈他们关心的事情呢？”“问题是我们已经拥有大量用户数据，我们也作了用户调查，还进行过集中小组访谈。”营销副总露出不屑之色，在他看来，暗示仍有必要进一步了解用户似乎是对营销部门所作工作的某种否定。公司老总没有理会，而是指示负责公司计划副总组织这次活动。营销副总为此闷闷不乐了一整天。一个月后，与用户的座谈如期举行。汤料公司的代表包括产品经理、包装采购代表、汤料厂的厂长，芝加哥印刷厂则派出了公司的老总。Woodbridge则由计划副总牵头，共10人参加了该次座谈。令汤料公司代表吃惊的是，Woodbridge代表一开始并未提出涉及纸张和印刷的问题，相反他们关心的是汤料制品的制造与营销：汤料公司遇到的问题，它们如何增加利润。“我们遇到的一个问题是如何应付促销，”汤料公司的产品经理开始发言，虽然她也不清楚自己为什么会在从未谋过面的供应商面前敞开心扉，谈论自己的经历，“在产品摆上零售商的货架之前，我们实际上并不知道我们的产品是否会获得成功。如果促销奏效，我们的产品就会脱销，脱销会给我们造成很大的损失，因为我们在广告等方面的支出是很大的。”“当发动促销活动时，你总是忘记事先告诉我们，”汤料厂厂长低声说道，“如果你不把情况通告给我们，生产进度怎么能跟上你的步调呢？”他们两位似乎也是第一次讨论这个问题。“更为糟糕的是，没有一家印刷厂能赶印出我们所需要的包装，”产品经理继续抱怨道。“不错，”芝加哥印刷厂承认，“但问题并不在我们身上，而是纸张制造厂需要提前4个星期定货才能提供我们需要的纸张。实际上，如果纸张供应及时，我们可以启动一些旧设备，从而更迅速地提供你们所需要的包装。”“这就是为什么你们想选择山野的原因？”Woodbridge的生产副总问道。“是这样的，”印刷厂和汤料厂厂长同声回答道。会议休息期间，Woodbridge的生产副总走近芝加哥印刷厂厂长，说道：“你知道，我们有一台不打算再使用的旧设备，它的速度不是特别快，运行起来也不便宜。但我想，在产品脱销时，我们仍可使用它。”然后，他们两个在桌子上比划起来，如何使这一想法付诸实施。更多的进展还在后面。在下午的会议上，芝加哥印刷厂抱怨道：“最令我们伤脑筋的一件事情是，你们总是供应100英寸一滚的纸张，而我们的印刷机是95英寸的。拿到你们的纸以后，第一件要做的事就是把产品削掉5英寸，这产生了很多纸屑，同时需要另外的人手。对这件事，我们已经提出很多次了。”“我还是头一次听说，”Woodbridge的制造副总一边瞧着公司的销售代表，一边答腔道。在Woodbridge公司，部门间的沟通似乎还存在问题。“这确实值得我们的工程部门进行研究，看能否调整我们的设备，使纸张宽度适用你们的机器，”Woodbridge工程服务部经理接过了话题，“就我所知，我们的机器是专供印刷和包装之用的，你们的大多数同行一定是用与你们类似的印刷机。我们提供现在这一宽度的纸张，唯一的原因是它是行业的标准，它能使纸张的制造成本更便宜。”“如果工程上可行，我们将按可用纸张的面积，而不是象现在按纸张的重量向你们收取费用。”营销副总建议道。“这太好了，”芝加哥印刷厂很高兴，“我们也是按面积而不是按重量向客户收费的。”然后，他们两个讨论了大致的工程参数，机器重新设计带来的成本与利益，以及纸张的价格等问题。在随后的座谈中，汤料公司揭示了更多关于他们行业所关心的问题。“就我们的业务来说，最重要的是口味，其次是如何使我们的汤制品在货架上醒目和突出。”汤料公司产品经理介绍说，“我们还需要使我们配方和包装适用各地不同的情况，例如在西南地区的人喜欢带辣味的汤，新英格兰地区的人则口味偏淡。我们还发现，在国外市场，色彩斑斓的包装有利销售。荷兰人喜欢红色的包装，法国人则喜欢深绿色背景，再加上菜园的图片。”“与这些细分市场打交道，确实很伤脑筋，”汤料厂厂长承认，“供应法国市场，每半年只需开工6个小时，而供应荷兰市场只需开工2个小时。然而，每次，我们要调整机器设置，改变配方，更换包装，接单生产后还要清洗设备。”“你所说的这些，我们也是感同身受。”Woodbridge的生产经理插话道，“那些发光的橙色纸张一定是供荷兰市场用的，而菜绿色纸张不用说是供法国市场用的，提供这些纸张可真是够麻烦的。”“实际上，我们正在考虑放弃这些产品的生产，”Woodbridge的财务总监说，他的营销部门的同事在桌子底下踢了他一脚，“因为它们完全是赔本的买卖。”“如果这样的话，你们公司和别的公司就没有任何区别了，”汤料公司采购代表警告说，“我们选择任何一家价格便宜的供应商就行了。”“对这些批量很小的产品，也许我们可以在价格上重新协商，”汤料公司的产品经理建议道，但她的同事，包装采购代表并未对此作出回应。在接下来的一个月时间里，Woodbridge的经理们组织其他食品企业和印刷厂进行了类似的座谈。他们发现，并不是所有的客户和渠道成员追求同样的利益，但仍然有一些共同的模式出现。在两个月的时间里，公司围绕其核心客户的建议和要求对生产系统重新进行了设计。首先，为满足高峰期需要，公司启动了原来封存起来的一台旧机器，该设备的生产安排，完全与更下游的食品企业的高峰需求相整合。同时，各方也达成一致，在这种“高峰定单系统”下供应的产品，价格相应有所提高。其次，公司决定专门用一台小型设备来生产供应海外市场和小额订单的纸张。根据逐个的个案分析，公司将一些小批量需求的纸张事先生产并储存起来，这样不致因为品种繁杂的缘故打乱生产计划。公司把这一系统称为“困难制造系统。”最后，公司将其余设备用于生产大额订单。这些设备承接印刷厂大量消耗的纸张，或承接象汤料公司自动化包装厂所需要的纸张，由于这些设备承接的产品品种大幅度减少，所以产品从接单到交货的时间从原来的4个星期降低到现在的2个星期。由于这一缘故，渠道中存货的数量只有原来的四分之一，由此使公司每年的流动资金减少3亿美元。3年之后，山野纸业宣布出售它的彩色包装纸业务。Woodbridge通过集中将其大型设备用于大额订单的生产，通过内部资源的重新配置，有效地阻击了山野用“更短的订单-交货流程”发动的攻击。与此同时，公司通过其产品广泛扩散战略，为用户提供个性化产品，从而形成竞争优势。现在，Woodbridge拥有520种产品，而不是山野发动攻击时的440种。Woodbridge配合汤料公司众多细分市场的不同需要，提供个性化的包装纸张，从而与关键客户建立了同舟共济的伙伴关系，结果在发展、壮大自身的过程中，有效地抵御了竞争攻击。成为市场导向：几条规则以下4条简单的规则，对实行市场导向的营销管理将提供帮助。意识到“顾客”远非分销渠道中直接从你那里进货的组织或个人。一个重要的推论：不把你服务的市场看成是只需提供一种商品的同质化市场。考虑Chevron天然气分部和它复杂的供应链。这个链条是这样构成的：Chevron通过管道公司将天然气运送到地区分销商（LDC），LDC将天然气用管道输送到化工公司，后者用天然气制造过滤化学品，化工厂在将这种化学品卖给位于科罗拉多的金矿，金矿用该化学品从金砂中提取黄金。通过与化工厂的一系列座谈，Chevron的管理层对供应链和它的最终用户—金矿有了很多新的了解。例如，他们发现，通过普通管道的运输，运到化工厂的天然气会渗进很多杂质，这些杂质会使化学品的生产更加昂贵，同时也影响产量。他们还发现，金矿的人对于这种有毒的化学品心存恐惧，尤其是在运输过程中更是如此。获得这些信息后，Chevron提出了好几种提高利润的行动方案。Chevron的一位工程师建议化工厂在普通输气管旁边建立自己的“纯净输气管”。另外一种选择是Chevron和化工厂合作，在化工厂安装一个气体纯净装置。一种更激进的想法是，把气体运到金矿，直接在金矿生产过滤化学品。很显然，没有企业最高领导的个人介入或个人兴趣，这些想法很难产生，或即使提出也只能是纸上谈兵。从实际角度，满足一位顾客的需要，似乎投资太大。以上面提出的激进想法为例，在Chevron现有的组织结构下要使该想法付诸实施，自然要排除很多障碍。然而，如果这样一种投资对金矿、对化工厂、对Chevron都足够大，难道不是一个很好的市场机会吗？现在，Chevron仍在评估它面临的各种选择，它的计划仍处于保密状态。但可以想见，由于高层与顾客的接触和从中产生的想法，使其战略选择空间扩大，使其能够从着眼价格的胜负博弈向创造差异的双赢方向思考和行动。从顾客那里获得信息，但不要指望他们提供洞见。顾客能描述他们的体验，告诉你他们的直接需要，但只有通过你自己对这些信息的解释，才能提出解决顾客问题的方法。市场导向归根到底取决你自己发现和解决消费者问题的能力。Nalco公司BetZ公司是位于伊利诺州和宾州的两家非常成功的化学公司，他们的例子展现了当富有创意的战略植根于对市场的深刻理解时会结出多么丰硕的成果。这两家公司都是为钢铁厂、炼油厂、造纸厂等大型企业提供水处理服务的。两家企业的财务绩效均异常出色，然而给人感受最深的远非这一方面。最初，两家企业都认为自己是为水处理过程提供化学产品的企业。象许多同类公司，它们把成袋或成箱的化学品送到客户手里，根据重量进行结算。他们在品质、服务和价格上与其他企业竞争。值得庆幸的是，这两家公司都有鼓励高层经理直接到现场与顾客接触的文化，结果企业高层对顾客的需要和问题特别了解。他们发现，很多工业企业并不想与水处理问题打交道。例如，设备维护部门的人员，只想集中精力关注锅炉和蒸汽问题，这是他们的核心责任。他们也不想参加水处理会议，更不想阅读那些乏味的手册和文件。两家公司都逐步意识到，把整个水处理业务接收过来，对各方均有好处。于是，它们各自发展起服务业务。它们向用户提出，由它们接管企业所有水处理相关的问题，按月收取费用。对需要接受水处理服务的企业来说，这可让其专心于它们的核心业务，对Nalco和BetZ公司来说，不仅可以从化学品供应中赚钱，更能从高附加值的技术服务中获利。用户会主动找上Nalco和BetZ公司，要求它们接管其水处理业务吗？不会的。因为象钢铁厂之类的企业从未想过有哪家公司能解除其在水处理上的所有烦恼。Nalco和BetZ公司的经理，通过关注客户所遇到的问题，发现了潜在的机会。实际上，他们的想法并不是马上被客户所接受。两家公司花了几年的时间，才使大部分客户放弃了自己的水处理职能。不要指望每次研究消费者，都可以获得激动人心的洞见。从市场导向角度所作的小的调整，最终也可以带来重大的改进。当考夫曼成为西南贝尔黄页公司的总经理时，他接下来的是一个烂摊子。在考夫曼接手公司的前3年时间里，公司的营业收入下降了2亿5千万美元。同一期间，全国黄页电话簿上的广告收入增加了30%。考夫曼和他的团队马上着手走访市场，他们花了很多时间观察广告主的日常活动。在走访客户过程中，他们发现，公司销售人员仅仅有三分之一的时间直接与客户接触，其余时间则花在文件准备和路途上。同时，他们也发现，公司公布的日程安排与销售人员走访客户允诺的安排存在不一致，由此导致对客户的一些承诺不能兑现。公司第一次发现了客户服务中心的极端重要性。从好的方面看，电话营销服务代表应付的业务量比现场销售代表负责的业务量高出50%，但另一方面，如果客户的抱怨在当年得不到令人满意的解决，他们极可能在下一年取消广告计划。考夫曼和他的同事听到了很多建设性的意见，这些意见使他们对如何重组西南贝尔的销售队伍形成了大体的思路。消费者访问，使西南贝尔对企业在电话簿做广告较在其他媒体作广告所具有的优势有了深刻的认识。以前，西南贝尔一直强调到它的电话簿上作广告，可以提高广告主的知名度，但顾客告诉考夫曼，他们并不这样认为。绝大多数广告主是通过直邮广告建立知名度，然后在黄页电话簿上刊登电话号码或公司地址，鼓励消费者拜访或打电话给他们。有了这些信息，考夫曼对公司的运作作了几个方面的调整。首先授权服务代表对不满的广告主给予最高达1000美元的费率调整，以增强客户保有水平。以前的一些管理人员对此很害怕，担心服务代表会滥用这种职权。但事实表明，实行这一授权活动后，实际发生的费率调整数和平均费率调整金