远达咨询－人力资源战略

追踪最新理论剖析典型案例交流管理心得聆听专家观点第1页共15页人力资源管理.人力资源管理HUMANHUMANRESOURCEMANAGEMENT大为集团北京大为远大为集团北京大为远达管理咨询有限公司日期：2004-12-30【人力资源战略】HYPERLINK奖励努力，而非结果：表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效是不能通过表彰和奖励来创造的，而是在有了高绩效之后，才会有值得表彰和奖励的东西……（P2）HYPERLINK个性化福利：个性化福利：小陈是一家外企的部门经理，上个月他收到两封信：一封是公司因他成绩卓著而为他加薪，这个早已在小陈的意料之中；而另一封信他事先却一点也不知道，公司为小陈提供了一个到国外学习培训的机会。在人才竞争日趋激烈的今天，企业正想方设法为员工提供多种福利来体现企业关怀……（P3）【实务操作】HYPERLINK主题班会式的非正式沟通方式：这样的方式为我们揭示了非正式信息沟通渠道如何与企业文化良性互动的纽带。公司哲学通过非利益压迫环境的交流得以“润物细无声”，而非正式沟通渠道从隐性向显性过渡，向核心价值观靠拢又能使员工在认同企业文化的基础上与企业与伙伴共进退，同进步……（P4）HYPERLINK让员工对公司一见钟情：几乎所有的公司都会为新进员工安排新生训练，然而并非所有的公司都会费心妥善规划。一个缺乏事前规划的新生训练，可能只是让新进员工觉得乏善可陈，但也可能因整个训练过程所呈现出的气氛与当初招募人员勾勒的形象颇有出入，使得满怀期待的新员工在第一天就被浇了一头冷水，公司日后所付出的代价可就不小了……（P7）【案例解析】HYPERLINK某汽车企业薪酬制度改革：B企业迫切需要摆脱旧观念和体制，建立一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱颖而出创造条件和环境，以培养和造就技术、管理队伍，从根本上解决人的“能动性”和“主体性”问题，赢得公司未来竞争优势。问题诊断与分析如下……（P9）HYPERLINK人力资源管理者的困惑：一家大型出口型制造企业，其产品无论是在产量、质量、技术含量亦或是市场占有率上，在全球均居于领先水平。但这家公司沿袭了中国众多制造企业的通病，以产品制造、技术研发为核心部门，其余部门均被明确定位在为生产一线配合的“服务部门”，小X所处的人力资源部也就是这样一个定位……（P12）【管理寓言】HYPERLINK各有所长：通过简单、明了的寓言故事，让管理者理解重要的管理思想。同时，可以通过向员工讲述寓言故事，改变员工的工作态度，调动员工的积极性，让员工在轻松活泼的气氛中接受教育，达到事半功倍的效果……（P15）【人力资源战略】奖励努力，而非结果优利（Unisys）共享服务中心的主要业务是办公室辅助工作，包括支付账单、复印求职者简历等。这些看似单调乏味的事情，该中心员工却做得有声有色。他们忘我工作，以提高客户满意度，节省成本。他们为大家所称道，同时也为优利公司其他部门设立了高标准的工作典范。奥秘何在？该团队成功的原因之一是精心设计了表彰和奖励计划。理由：员工只能决定努力人们通常误认为，表彰和奖励是解决大多数员工工作效率问题的方法。如果员工工作不够努力，错误太多，或没有达到绩效目标，通过加薪、奖金、奖品、荣誉证书、竞赛等方式，就一定能解决问题。但通常情况下，事情并不这么简单。表彰和奖励结果往往束缚员工，严格按照经理们的想法做事。相反，对努力和积极性进行表彰和奖励效果更好，因为这是对员工工作态度的直接反馈，而态度决定了工作的努力程度。为什么要表彰和奖励努力？大多数表彰和奖励程序不都是强调结果吗？是的，大多数政策确实强调结果，而非过程。但是，想想你的目的是什么。作为经理，你首先要尽量端正员工的态度，充分调动员工的积极性，使他们竭尽全力工作。其次，你要为他们安排适当的工作，以便将他们的努力转化为良好的成绩。因此，员工决定该方程式的前半部分，而经理决定后半部分。奖励与组织绩效挂钩，员工们通常觉得与自己关系不大，积极性无法充分调动起来，因为他们看不到自己的努力与奖励结果之间的紧密联系。奖励似乎对他们的效果不大。你的责任是确保策略适当、方向正确。因此，如果结果令人失望的话，你理应承受痛苦，但通常却由员工承受。较好的解决办法是表彰和奖励员工自己能完全控制的环节——他们自己的表现。表彰和奖励努力能充分调动员工的积极性，增加你管理的效果。这不正是你最需要的吗？由此可见，表彰和奖励是员工努力或积极性最重要的基础。高绩效是不能通过表彰和奖励来创造的，而是在有了高绩效之后，才会有值得表彰和奖励的东西。方法：选择正确激励方式但是，你要意识到，许多员工对公司提供的正式激励和奖励产生怀疑或不满。员工普遍抱怨这种做法像哄小孩，并且感受到隐藏的威胁：“如果你不对我惟命是从，就休想得到期望的好东西。”在这种情况下，激励政策产生的消极情绪比积极的多。解决方法是使激励与员工的动力保持一致，同时确保激励象征着成功，每个人都可以沿着显而易见的道路走向成功。奖励只是象征。奖励是否起作用，问问自己它们象征着什么。如果本质正确，任何象征都能起作用。把激励与能动性和努力相联系，确保任何外部激励象征内在能动性。另外，你可以通过增加员工感兴趣的某种激励措施的数量，采用表彰和奖励来提高工作对员工的吸引力。例如，归属感强的员工喜欢带有公司标识的衣服作为礼品或奖品。如果他们是团队或项目组的成员，还喜欢带有该团队或项目特殊标识和名称的物品，也希望有机会参加集体社交活动。除此之外，员工的工作动力各不相同，每种动力相应的表彰和奖励方法也不同。某种激励对一些员工起作用，却对另外的人无能为力；能调动某人的积极性，却可能打击另一人的积极性。你面临的挑战就是完全了解你的下属，确保激励、个人表现及能力之间的最佳匹配。在一家餐馆，最快的收银员能戴上一顶大金冠。结果所有的收银员都渴望戴上金冠而加快了速度，顾客买单的长龙就此消失。显然，这种激励方法对这群特定的员工产生了效果。但是，不要指望所有员工都想赢得戴金冠的机会。一些人根本不喜欢这个主意，反而可能为避免尴尬而消极怠工。效果：激发感性理性共鸣如何知道你提供的表彰和奖励是否生效？如果在它的刺激下，员工产生共鸣，奖励就产生了良好的作用。也就是说，表彰和奖励体系要从两个方面吸引员工：理性和感性。只有在这两个方面都产生了强烈的共鸣，你的奖励机制才能充分调动员工积极性。换句话说，有效的奖励或表彰政策对员工有明确的意义——他们知道奖励或表彰的内容，明白它与公司重大目标的关系。同时奖励或表彰会让他们感觉良好——在感情层面激发热情。如果奖励在感情方面共鸣程度高，理性方面弱，也能吸引员工。但产生的效果并非如你所愿。虽然唤起了员工的感情，但他们认为你方法不具体，无法很好控制，这会导致潜在的危险。举个例子：为了制止不断下滑的销售颓势，一家公司决定，向随后六个月中业绩最好的销售员提供加勒比海双人两周游。该奖励颇有吸引力，让人垂涎三尺，员工及其家人无不心驰神往，在感情层面上产生了强烈的共鸣。尽管如此，竞赛却损害了员工积极性，对销售队伍产生负面的影响。为什么？因为公司对理性层面缺乏考虑。销售人员面临诸多竞争，但公司却没能向他们提供提高销售业绩的方法或策略，因此，他们对如何赢取奖励一筹莫展。另外就是公平竞争的问题，因为一些地区销售潜力比其他地区大，但竞赛却没有考虑到这个因素。最后一点是，一些销售人员的工作是以小组为单位进行的，他们不知道竞赛中怎样计算他们的个人努力。这些问题导致销售人员从理性上对竞赛产生疑惑，影响了积极性。即使是获取旅游奖励的人也不会如想象的那么高兴，因为担心竞赛结果随意性大，不公平。当你很好地考虑了理性层面，制定了公平合理的规则和方法，并严格遵守规则，就能建立理性共鸣，从而使奖励真正调动员工的积极性。还有一点不容忽视：富有理性、精心设计的销售竞赛奖项，如果在感情上无吸引力，同样也不会起作用。员工会说他们知道应该尽力争取，但是似乎并不愿意这么做，因为缺乏情感上的激励。员工喜欢因为自己的努力受到奖励。但是什么奖励适合他们、对他们有利呢？他们每天努力工作，职业生涯和个人目标到底是什么？除了优秀管理的通用原则之外，对员工需采用不同的激励技巧。每个员工都有一套独特的工作动力，他们心中的优先顺序可能与你不同。了解他们真正需要什么，才能很好管理他们。HYPERLINK返回个性化福利小陈是一家外企的部门经理，上个月他收到两封信：一封是公司因他成绩卓著而为他加薪，这个早已在小陈的意料之中；而另一封信他事先却一点也不知道，公司为小陈提供了一个到国外学习培训的机会。在人才竞争日趋激烈的今天，企业正想法设法为员工提供多种福利来体现企业关怀。公司：求才不必“囚”才小陈获得的培训机会属于公司“软福利”中的一种。所谓“软”是相对“硬”而言的，除了国家规定的“四险一金”以外，企业自己制定的个性化的非现金福利称为“软福利”。一般来说，外资企业比较强调教育的资助，公司会支持员工在外面学习与工作相关的技能，并给予80%——100%的报销比例。在一项中国企业员工对于软福利项目满意度的调查中，外资员工的满意程度最高，达到83%；民营企业居次，为68%；国有企业为66%。实际上在国外，软福利的推行已经十分普遍。美国的很多企业定期举行员工家庭日，公司上层家庭都会参与。公司对员工的关心也到了相当细微的程度，比如曾有家美国企业员工乘汽车前往异地开会，途中遭遇车祸，员工亲眼目睹死亡场面，公司在员工返回后立刻请来心理咨询师，对员工进行为期两周的心理辅导。而在澳洲，最“日夜颠倒”的广告界也开始推行准点下班。除了内部培训，聚餐、休假旅游、员工娱乐比赛、亲子家庭活动等协调工作与生活关系的内容都属于“软福利”。调查显示，软福利活动开展得当，会起到缓解职业压力、提高员工工作效率、优化企业形象、降低员工流失率等作用。员工：下班轻松一回小丁在某软件公司工作，每个星期五晚上他都会跟同事一起去打羽毛球，“场地是公司租的，不用自己掏腰包，既能在八小时以外与同事增进了解和友谊，又能锻炼身体，何乐而不为呢？”一般说来，员工对学习和培训机会都很欢迎，但是有些员工对公司的集体活动就不“感冒”了。究其原因有三：有的员工认为软福利只不过是公司为营利而采取的变相手段，并不真正为员工着想，因此产生了抵触心理；有的员工感觉工作之后最需要的就是休息，参加活动反而会消耗精力；而有的员工则对活动内容本身不感兴趣。对于以上三种观点，我们认为，固然公司的举动都是以营利为根本出发点，但是大多数公司的软福利都还是以“取悦”员工为目的的，因此设计出来的项目一般会考虑员工的“口味”，员工不妨一试。再者，多参加公司的团队活动，对于加深对企业文化的了解、与上司和同事之间的沟通，是有很大好处的，两者对平时工作都非常有帮助。工作之后需要放松，但是睡眠休息并非放松的唯一方式。对于中青年人来说，运动和娱乐更是放松的好方法。“生命在于运动”，多参加体育和娱乐活动，能给身体“加油”，为头脑“充电”。而如果公司大多数员工对软福利活动项目没有多大兴趣，公司HR则要注意了，设计项目时要考虑适用性，主题应常换常新。HYPERLINK返回【实务操作】主题班会式的非正式沟通方式非正式沟通有很多渠道方法，我们这里不一一列举，因为企业文化战略实施过程中必须使管理者充分有意识地利用更为适合的场合和渠道来组织企业哲学的沟通问题，有可能是旁敲侧击，也有可能单刀直入，但必须不能离题千尺，顾左右而言它。我们这里主要介绍强调“主题”、“团体”、“非正式例会”的企业信息沟通渠道。这样的方式为我们揭示了非正式信息沟通渠道如何与企业文化良性互动的纽带。公司哲学通过非利益压迫环境的交流得以“润物细无声”，而非正式沟通渠道从隐性向显性过渡，向核心价值观靠拢又能使员工在认同企业文化的基础上与企业与伙伴共进退，同进步。形式1、报告式主题班会：围绕某个主题，请人做专题报告，报告人可以是企业外的专家学者，也可以是企业内的领导和员工，还可以围绕一个主题让员工自由发言。报告是主题班会的主要形式，报告的内容应是员工关注的问题，只有是员工关心的问题，才能引起他们的兴趣，产生强烈的教育效果。2、学习式主题班会：以学习知识、培养技能为主。主要是组织员工学习某一方面的知识、技能等。如通用电气公司80年代的一个普通的称为“在外工作”（workout）的仪式正是这一方法的体现。仅仅是把各个职位及岗位的员工集中在一起——经理、秘书、工程师、生产线工人，有时还有客户和供应商，将他们集中到一个房间来集中讨论一个问题或某个机遇。然后，迅速并果断地对产生的最好的建议做出反映，而不论建议从何而来。这一简单的过程以及对于所散播的好点子的重视，现在成为了通用公司文化的脊髓。这反映在日常营运中通用电气公司业务部门之间及通用电气公司业务部门与其他公司之间持续进行的分享及学习。企业内各部门在良好合作关系基础上而即时非正式召集的“OpeningDialogue”，有如通用的“WorkOut”，其看似无形，实则有形，背后蕴涵者企业文化的价值链条，彰显着企业学习创新的核心价值观。又如某律师事务所由一志向远大君统领，好用法学院的本科生。应届毕业生试用期必经的锻炼一是加班至凌晨，二是主题早会讲演。每周一早会，全所员工轮换上台半小时发言，每周主题可事先拟定，也可即兴发挥。新入职者强制性地发言。如是的“主题班会”时而精彩处鸦雀无声，时而妙言处哄堂大笑，当为很好的磨就新人的平台。3、纪念式主题班会：在公司发展有特殊纪念意义的某些日子，比如公司成立纪念日等，举行纪念活动，结合宣传公司历史，向员工灌输企业文化理念，加深员工对公司的了解，增强公司的凝聚力。很多公司都会在成立纪念日举行大规模的庆祝活动，很多情况下，这种庆祝更注重对外的宣传作用而忽视了内部员工。如果能适时进行公司创业史教育，则更能激发员工的自豪感和使命感。4、形象式主题班会：主要以具体、鲜明的先进人物的先进事迹来启迪教育员工。这种形式容易引起员工共鸣，感召力强。请先进人物做报告或演讲，活动方式要活泼，可让员工们谈谈体会，也可请先进人物为大家签名赠言等。5、展览式主题班会：与员工的业余活动有机结合，将员工的小发明、小制作、集邮、收藏等进行不定期的展览，可活跃员工生活，倡导健康向上的休闲方式，对形成良好的厂风厂貌，也有不小的帮助。策划1、核心价值观/潜在价值观引导别看简简单单的一个非正式小群体会，有热情的你在此企业能开得起来会，在彼企业就不一定能有人跟你“Dialogue”了。这样的信息渠道的畅通与普及，并且在企业渐成风气，关键看领导。企业家的潜在价值观是主导企业文化风格的根本动力，没有学习、开放、敢言、纳言的态度，没有“以天下之智虑，则无不知也”的胸怀，必然导致保守封闭的企业环境；员工私下的良好有益的非正式沟通渠道也是“兔子尾巴——长不了”。必须有领导人的提倡及高层的身体力行，才能使非正式信息沟通渠道成为企业文化网络中不可或缺的一环，甚至是闪光点。联想之所以能有多种多样的组织学习机制，以致于被认为中国第一个学习型组织，原因在于联想集团总裁柳传志有一个很有趣的“鸵鸟理论”：当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小；当你是只火鸡，人家是只小鸡时，你觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大；只有你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。提出“鸵鸟理论”是为了提醒自己要有自知之明，千万不要把自己的力量估计得过高。你想取得竞争优势，就得比别人有非常明显的优势才行。有了学习态度积极的企业家，企业才能“文化”起来。2、精英团队主导组织A主管所在的企业，一年前因为有数个多才多艺，爱好文字的网虫中层，局域网的BBS热闹的很，常有一帮同仁发表些俏皮而又深邃的帖子。恰逢企业内刊一篇文章让A主管感慨万千，油然而挥笔驳得个淋漓尽致，并贴于网上。好家伙，一下子说出众人的心声，从来没有过的，全公司80%的同事纷纷上网发贴，对其表示支持，网上的主题班会足足开了一月有余。无奈好景不常，该企业素有不留人的俗风，老板们忙着守住自家一亩田就行，员工放任自流。数月光景，中层走了两三个，一下子A反倒无所适从了，公司里仿佛成了一空壳，失落了灵气，埋没了激情，只是生活总得继续……企业文化的实施与执行，重中之重在于企业中层的执行力如何，有了核心思想，没有一帮成气候的精英团队的上传下达、辛勤耕耘，那就好似大树的根须扎不进泥土，盘不牢根基也吸收不了养分。企业里的“主题班会”也好，“深度汇谈”也好，同样的道理，没有干劲十足的乐意主持者，没有思维活跃的激活气氛者，没有心灵相通的坚定支持者，什么会都是“竹篮打水一场空”。这就是为什么有的企业大会小会一起上，员工红红火火，运营顺顺畅畅，而有的企业会开了白开，“赔了金钱又‘晒’时间”。3、总体规划每年的班会都要有总的设计，对组织每次班会都应该有具体的工作计划，包括班会的主题、内容、形式、方法等。实施过程中可依据员工与外界环境的变化进行灵活掌握。4、选择好主题首先，主题要有针对性，组织者必须经常了解员工情况，掌握第一手材料，做到有的放矢。针对员工思想实际及存在的主要问题，选择那些具有启发性，对员工思想情况起潜移默化作用的主题来组织班会活动，以保证企业精神、员工精神的健康发展。其次，主题要有新意，要反映时代的气息和特色。员工思想敏锐，乐于了解新的信息，喜欢接受新事物，班会主题要适应这些特点。做好准备：要尽可能多地发动员工来进行准备。其中作好准备工作是开好班会的关键。因为准备过程就是教育、锻炼和提高员工的过程。5、会议纪律性及自主性西方将与“智友”的交谈作为多知多识的主要途径，东方的观点同样如此。但交流是需要对等的，主要是沟通者的理解悟性以及对交流规则的把握。尤其是在企业的环境中，我们提倡的是有潜在规则约束的会议模式，否则，无法最大程度地发挥其作用。参会者必须及时界定汇谈的概念、核心问题、主要线索，并紧贴展开，才能运用这种方式来提高自己。会谈的实质在于知识共享。公司利益环境中的知识共享有两个容易为人所隐蔽的障碍。首先是“悬挂”假设的障碍。“悬挂”是指在组织交往中，参与者将内心的假设和所想和盘托出，悬挂出来供组织中的其他人进行质疑和探究。悬挂假设是十分不容易的，它或许是学习的首要障碍，其涉及隐藏在内心的个人价值观、信念，以及对他人的看法。可以说是组织交往中的现实阻隔，阻碍了组织内部进行深入和平等的讨论。现实中存在组织的层级体系，如果再加上文化中的距离，领导和一般员工都将自己悬挂起来，那么管理层与全体员工的接触就显得相当的肤浅和无力。其次是出于保护既得利益的心理防卫。为了保护自己或他人避免因说出自己的想法而陷入尴尬或受威胁的境地，人类习惯性地有着心理防卫的习性。如一些工程师或有着专门技术的人员，不愿意与他人进行深入讨论，害怕失去自己曾有的优势地位。另外可能的情况就是组织中的各个部门拒绝进行交流，各个单位只关心自己部门的个体利益，也会损害到知识的流动与分享。很多仍“背着包裹里的那块宝贝”的同仁应该认识到：“以80/20法则来看，一个人所拥有的知识中，20%的关键知识便可以贡献个人80%的竞争力，你当然有权保留这20%的关键知识。但若每个人都愿意与人分享其关键知识以外的80%的知识，不仅无损分享者的个人竞争力，也正因为这些信息与知识的分享，才能扩大每个人的知识来源渠道和信息量。”所以一定要做好员工的思想发动工作。组织者可采用讲解、谈话等方式，向员工宣传班会的目的、内容、形式和要求，以便使员工对班会活动产生兴趣，并极积投入到准备活动中来。做好班会内容，形式等方面的准备工作，比如认真准备班会内容、精心设计班会形式、精心布置会场、精心挑选主持人等。6、注意结果的反馈班会结束后，组织者要及时研究反馈信息，总结成功经验，吸取失败教训，为下次班会提供经验。同时，也要了解班会的作用与效果，看是否达到了预期的目的。HYPERLINK返回让员工对公司一见钟情几乎所有的公司都会为新进员工安排新生训练，然而并非所有的公司都会费心妥善规划。一个缺乏事前规划的新生训练，可能只是让新进员工觉得乏善可陈，但也可能因整个训练过程所呈现出的气氛与当初招募人员勾勒的形象颇有出入，使得满怀期待到新公司报到的新进员工，在第一天就被浇了一头冷水，公司日后所付出的代价可就不小了。究竟在怎么样的情形下会使新进人员在第一天报到时就感觉不佳呢？1.在15分钟内读完100页厚厚的公司手册，看完还得签名。2.观看一卷主题不明确的公司录像带。3.在第一天报到后，坐在自己的座位上，公司没有准备好自己的个人名片，也没有人告知自己的电话分机号码、电子邮件信箱地址、密码等等。4.第一天唯一的工作就是阅读使用手册。5.工作所急需的专业训练课程要到下个月才开始。新生训练可以在几个小时内完成，也可能持续几个月，就看你希望在新生训练期间达到何种效果。不论你所规划的新生训练时间长短，只要你希望新生训练发挥最大的效果，以下几个要点你千万不可忽略：新进员工需要多久的时间才能完全发挥应有的功能？哪些工作上的专业术语或日常用语是新进员工应该先知道的？哪些工作上的特殊技能是新进员工没有但未来工作上必备的？如何欢迎新进人员让新进人员感受到公司非常欢迎且重视生力军的加入，主管们可以利用以下几种方式。1.一通来自CEO或总经理的电话，欢迎新员工的加入。2.CEO或总经理发表一封公开信件，欢迎新员工的加入。3.CEO或总经理邀请新员工在报到的第一天参观他的办公室，或是CEO/总经理到新进人员的座位寒喧表达欢迎之意。4.新员工报到的第一天，安排与部门同仁共进午餐。5.新员工报到的第一天，安排与部门同仁拍照留念并由全部的人签名。6.给新员工一件由全体员工签名的T恤。7.给他们一枚胸前徽章，欢迎他们到公司的第一天。8.给他们有“新进员工”字样的帽子或胸针，让所有员工知道这些新进人员可能需要帮助，同时也表示他们有权利提问所谓的蠢问题。9.在公司网站上刊登欢迎新成员加入的讯息。如何缩短适应期许多员工都曾经遭遇过因新工作而排定的专业训练课程延误，或是新工作所需的辅助工具不足或发生问题的状况。为了提高新生训练的效果，让新进员工可以尽早开始工作，以下所建议的事项都应该在员工正式上班前准备就绪。1.将新进员工可能因不熟悉内部作业而影响生产力的“时间因素”，先行列为公司绩效评估指针项目之一。2.先帮新进员工准备好电子邮件信箱、密码、电话分机号码、员工证、公司或部门组织图等。3.先准备一份工作上常用的专业术语词汇表，同时在公司内部网络提供“FAQ”（FrequentlyAskedQuestions）单元。如此，新进人员有问题时可先自行寻找解答，避免询问蠢问题时的尴尬。新进员工若一开始工作就能了解常用专业术语的涵义与用法，可减少未来工作上的失误。4.在部门内指定一位资深员工担任“mentor”，在新进人员的第一个月提供所有可能的协助。5.先提供新进员工该部门的短程计划及部门组织图。6.在新进员工第一天正式上班前，先把名片寄给他们。7.先拟定一份公司内部“乐于助人型”之员工名单，并附上他们的email，在新成员上班的第一天提供给他们。8.先针对已加入公司一段时间的员工，进行意见调查，分析其目前所面对的问题及挫折，以及其认为在新生训练中可以增加或省略的部分。9.在新进人员与这些已工作3～6个月的员工之间建立一个联络网，让这些已在公司工作一阵子的员工担任这些新进员工的“bigbrother/sister”。10.事先与每一位新进员工预约一对一的会谈，了解他们现阶段所面临的问题。如何让新进人员成为公司的一分子协助公司主管如何管理员工并了解员工的期待（例如：新进人员之所以接受这个工作的原因），这些跟协助员工了解公司文化以及整个团队的期待一样重要。人力资源部主要的工作之一，就是要让主管们了解他们应该尽早拟定如何协助新进人员熟悉工作状况的计划。1.针对每位新进员工规划一个“个人挑战计划”，确定他们在开始工作的前三个月持续接受并面对工作上的挑战。2.针对每个新进员工规划一个“个人成长与发展计划”，确定他们开始工作的前三个月以合理的速度持续成长。3.由CEO或总经理主持部分的新生训练课程，让新进员工了解他们的加入对公司来说是很重要的。4.提供新进人员5张免费的午餐招待券，用来与公司同事共进午餐，藉此加速与同事之间的了解，并熟悉公司附近的餐厅环境。5.请招募人员与他们负责招募进公司的新进员工持续保持沟通，藉此协助部门主管了解新进员工的个人特质。该由谁负责新生训练大多数的新生训练多是由人资部主导，且通常是由负责训练之资浅人员负责。我们建议，新生训练应该由主管与员工共同掌控整个过程，因为：1.整个团队必须了解协助新员工尽早熟悉公司作业对于团队成功的重要性。2.主管与部分资深员工要一起参与新生训练，并共同负起责任，协助提升新进员工的生产力，因为他们最清楚新进员工可能会发生的问题。假若新生训练执行不尽理想，那么他们将要承担日后可能的不良后果。3.同部门的人员与主管是公司里唯一可以随时倾听并了解新进同仁需求，同时提供协助的人。怎样才能成为世界级的新生训练美国研究报告发现，一个规划完善，执行良好的新生训练可以提高公司的留职率，增加值更可高达25%.一个世界级的新生训练至少应该具备以下几点特质：1.事先设定预期达成的目标，提出可行方案，行使绝佳执行力，然后达成每一个目标。2.在员工报到前就着手规划，并且由资深员工执行整个训练课程。3.让员工在报到的第一天，就能感觉公司诚心欢迎他们的加入。4.整个过程不会让人感到无聊、具有强制性、或缺乏效率。5.全球性、可以多国语言执行、具备多样性，更可因人或因地制宜。6.可以利用公司内部网络或其它高科技协助进行。7.是一个“on-going”持续性的过程。8.可降低离职率。9.随时进行评估、调整以及改进课程内容。切记，新生训练是一个持续性的过程，并非一次就能完全搞定。策划一个让新进员工一开始就能朝正确的方向迈进，并且持续下去的良好训练课程。让新进员工缩短摸索时间，节省时间成本，尽早展现生产力，为公司创造最大产值。HYPERLINK返回【案例解析】某汽车企业薪酬制度改革B企业为某汽车集团的重要生产基地（分公司），在汽车制造商日趋激烈竞争中，该集团进行了新的战略部署和规划，预计至2005年，B企业将形成集冲压、焊装、涂装、总装和发动机生产线于一体的现代化汽车城，为今后整车和发动机生产成本的降低奠定基础，提高产品市场竞争力。因此，B企业迫切需要摆脱旧观念和体制，建立一套有效的选人、用人管理体制，广纳贤才，因才施用，为人才的脱颖而出创造条件和环境，以培养和造就技术、管理队伍，从根本上解决人的“能动性”和“主体性”问题，赢得公司未来竞争优势。问题诊断与分析通过对B企业进行问卷调查及访谈，从组织结构、组织文化、运行控制、人力资源规划、人力资源配置、员工培训、职业发展、业绩管理和薪酬激励等方面进行了全面的诊断与分析，为改革方案的提出指明方向。1、组织结构部门职能定位不明确，或者部门的一些关键职能缺失，导致本来较为重要的部门未能发挥其应有的作用，无法支持B企业战略目标的实现。2、组织文化B企业传统国营企业色彩仍未完全“褪去”，关系、人情型文化，传统观念浓厚，类似小社会，处理问题时往往要考虑人际关系、“人情世故”，员工归属感很强，忠诚度高（有的几代人都在企业），但不习惯规范化和法制化管理。在这种情况下，各种控制制度容易被虚置，最终导致实际控制缺位，同时“小社会”、“人情化”文化特征使得员工对薪酬差距拉得太开认同程度不高，尤其是基层员工希望保持稳定，安于现状，干部和骨干也不敢拿高工资，存在着潜在的薪酬变革阻力。3、运行控制B企业的日常管理基本上可以按照规定的流程和制度执行，但在问题决策流程方面存在不规范现象（涉及到责任承担问题），执行力度不佳。其根本原因是管理没有形成闭环，缺乏执行检查，缺少奖惩措施及兑现。4、人力资源规划B企业缺乏人力资源管理总体战略和总体规划，继而在招聘、培训、考核、业绩管理、薪酬、以及选拔上缺少周到细致的安排，没有形成人才梯队和人才储备，无法有系统有规划地进行人力资源开发，造成企业整体发展的后继乏力。5、职位管理职位设置及人员编制的合理性有待改善，需根据核心业务流程确定职位，并根据工作量确定人员编制，以解决因人设岗和机构臃肿的问题，对于中层管理人员，拟推行“一部一长”制，减少副职管理人员。另外，B企业的职位体系未以价值创造为导向，因此无法形成明确的价值导向，导致操作工人与技术人员“脑体倒挂”现象，存在着实际上的内部不公平。6、人员招聘B企业很少有外部聘，基本上集团内部调动或者是应届毕业生招聘，不利于优秀人才的引入。正因为如此，B企业缺少充分的职位分析，对岗位的职责说明及任职资格没有严格的规定。7、职业发展缺少员工职业发展规划和相应的辅导，晋升通道单一，压制了员工的内在积极性。技术人员没有晋升空间，只有当上干部（管理者）各方面才会有所改善，一些优秀的没有被提拔为干部的技术人才往往被别的企业挖走了，给B企业造成重大损失。8、业绩管理B企业尚未建立科学、合理的业绩管理体系，业绩管理意识和基础薄弱，考核方法粗放，考核环节中缺少业绩诊断、辅导、反馈，考核结果与报酬、晋升脱节，未能真正起到提高/改善业绩，提升组织与员工能力的目的。9、薪酬激励B企业的岗位薪酬层级没有拉开，未向关键岗位/骨干人员倾斜，较多依据行政职务、资历、年限，同时薪酬制度不透明，削弱了薪酬的激励作用。在奖金分配上倾向平均主义，各车间的二次分配随意性大，未与业绩紧密挂钩，缺乏激励性。总体思路与目标通过对B企业现状的诊断分析，并参考了一些先进汽车企业的做法，我们确定了此次B企业改革的总体思路与目标：为B企业构建专业化、制度化的管理平台，实现管理优化，同时重塑新的价值理念，形成以“价值创造－价值评价－价值分配”为基础的良性互动效应，以上两个层面的关键问题之间类似“硬件”和”软件“的关系，相辅相成，相互补充，促进B企业向现代企业转变。改革的成功需解决以下主要问题：1、导入新的薪酬支付理念确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的薪酬支付理念，理顺分配关系，合理拉开差距，有效吸引、保留和激励优秀人才。2、建立新的职位价值体系通过组织设计、职位重新设置/梳理、明晰职责权限和价值评估构建新的职位级别体系，弱化原有的职务级别概念，突出不同职位之间责任与贡献的差别，实现以岗定薪、岗变薪变，合理拉开薪酬差距，达到真正的内部公平。3、建立“六能”机制根据员工技能和业绩表现进行薪酬动态管理，建立“六能”机制，实现收入能高能低、岗位能上能下、人员能进能出。是否能真正建立“六能”机制除在薪酬激励上有所突破外，还需建立“相马”和“赛马”相结合的规则，建立“退出通道”和“分流机制”，深化劳动用工人事制度改革，使人员合理流动。4、制定人力资源规划根据B企业的战略发展目标，分析企业战略对人员数量和素质的需求，了解不同类别员工的数量和素质的现状，根据二者之间的差距，制定B企业整体人力资源规划方案，包括未来需要的人力资源数量、质量、配置方式、对于差距的弥补方式等。在人力资源规划的指导下，统筹设计招聘计划、培训计划、职业生涯发展计划等整体管理方案。解决方案的提出由于B企业的历史遗留问题盘根错节，较为复杂，故此次改革采用了两步走的方法，第一步是设计一个先进科学的体系，第二步再考虑个人情况进行适当调整，但不能违背基本的原则。两步走能够保证B企业体系的完整性和科学性，避免使改革在原有思路上停滞不前，有助于摆脱人为干扰因素。1、组织结构设计通过对B企业活动价值链的分析及集团战略规划，以3－4年的中长期需要为目标，在可操作性和一定前瞻性的要求下对其各部门的职能进行了重新定位，并进行了详细的职能梳理，突出了各部门的关键职能，为职位价值体系的构建奠定了基础。2、职位价值体系建立根据部门定位及职能分解结果，我们采用汽车行业通用的评估工具，以职位说明书为依据，组织B企业管理、技术人员就学历、经验、工作危险性、劳动工作强度、协调责任、创造性、解决问题的复杂度、决策程度等因素对所有职位进行了价值评估，重新构建了以职位价值为导向的级别体系，拉开了原有的同一职务级别之间的薪酬差距，改变了岗变薪不变的职务级别体系。3、薪酬体系设计3.1薪酬序列的划分薪酬结构随岗位特征及工作内容的不同而有所区别，根据B企业的特点，将所有岗位划分为管理、技术、生产操作三大序列，在薪酬结构、构成比例、发放办法等方面有针对性地进行设计和管理。3.2宽带薪酬的采用根据职位评估划分的职级是一种针对职位的相对价值而形成的分布结构，它可以客观、科学地反映各职位的价值。然而，在实际工作岗位中，实际在职者会因为学历、工作年限、技能等因素的不同而产生差异，因此需对职级进行职档划分，各级别从低到高划分为适应期、成长期、贡献期、变革期四个职档，以区分出不同任职者的能力及业绩水平。任职者所处档位体现了其个人对岗位要求的胜任程度。3.2对车间二次分配的控制根据新的薪酬体系，B企业对车间统一进行固定薪酬及浮动薪酬的管理，改变了原有的二次分配方式，各车间管理人员将根据管理办法进行人员绩效考核并上报考核结果，由B企业管理部门进行薪酬支付，即考核权下放，薪酬发放权统一。3.3薪酬成本与企业效益同步变化审计B企业总体人工成本，建立成本与利润挂钩的机制，保证人工成本增长低于企业利润增长，使员工收入与企业效益变化保持一致性。3.4绩效管理体系设计由上至下进行绩效目标的设定和绩效指标的分解，由下至上进行信息的反馈收集，通过反复的沟通，确认各部门的关键绩效指标及相应的评价标准，为浮动薪酬的发放提供客观依据.总结及思考对于B企业来说，薪酬制度改革刚刚迈出第一步，只是初步建立了基于岗位价值和贡献的收入分配机制，打破了平均主义的分配模式。下一步的工作重点将转入用工形式改变，即打破“无固定期”形式，形成多种用工制度，逐步推行面向市场、适应竞争的聘用制，特别是在适当条件下，实行内部“竞聘”制度，以推动人员素质与岗位要求的匹配，建立起市场化的激励约束机制，使企业在人力资源管理上进入一个良性循环。HYPERLINK返回人力资源管理者的困惑一家大型出口型制造企业，是所在市的出口创汇大户，其产品无论是在产量、质量、技术含量亦或是市场占有率上，在全球均居于领先水平。但这家公司沿袭了中国众多制造企业的通病，以产品制造、技术研发为核心部门，其余部门均被明确定位在为生产一线配合的“服务部门”，小X所处的人力资源部也就是这样一个定位。小X来这家公司前，是另一个城市一家中型企业的人力资源经理，来这家公司后一直担任招聘主管，在他担任招聘主管后的一年时间里，人力资源部的招聘工作得到了极大的改善，人员到位情况不再被各部门投诉，似乎一切情况都在不断的好起来。然而，在这种情况下，小X逐渐发现，公司各部门几乎没有自己的用人计划，各部门尤其是生产线的主管，没有人员的需求计划，往往是人员离职后再向人力资源部提出增员需求，同时在公司扩展新业务时，在确定业务如何开展的经理联席会议上，听不到也看不到新业务中对人员的需求计划，人资经理也没有就此提出要求，往往是到了新业务确定前两周甚至一周才通知人力资源部要招聘人员，给小X的招聘工作带来极大的压力（但小X提出增加招聘人员配备时而不得获准），而往往在小X费力将这些事情搞定后，却发现用人部门在部门人员的留用上极其的不慎重，任何一个人员，只要觉得不适合，立即决定将其辞退，造成人员断链，小X在不断的处理这些异常过程中，积极的与各部门主管沟通，逐渐将这些不良现象予以纠正，但这样的工作也使小X筋疲力尽，于是向主管提出轮岗，希望在人力资源内部进行工作的重新调配。主管接受了小X的要求，安排小X负责公司的绩效考核工作，同时，小X在招聘岗位上所取得的成绩也得到各部门的认可，为此，部门、科室内部准备将小X进行提升，适逢小X的直接主管外出培训三个月，临走前征求小X的意见，是否向同事宣布由小X暂代其履行职责，小X拒绝了这一提议，因为小X考虑到同事中他是最没有资历的一个，恰公司业务在这个关口又极其繁忙，为了稳定，小X建议由各位同事自主管理，直接跟部门主管沟通安排工作，小X只是在同事们有需要帮助时，再出面处理。尽管小X如此慎重处理，但他还是发现，以前很铁的几个同事，现在已经逐渐生疏，和小X的工作配合也不再像以前那样默契，对此，小X心里充满困惑。1、如何才能使生产制造型企业重视人力资源工作？2、如何推动自己的主管更主动的参与到公司人力资源管理工作中去？3、如何才能更好的协调他与同事们在部门内的关系？案例分析：从小X来到这家生产企业担任招聘主管的岗位后遇到的各种问题，其实在目前很多的企业中常常遇到，比较普遍。要解决好小X的问题与困惑，首先应明确真正的问题所在，也就是明确小X遇到问题产生的真正原因，然后分析哪些问题是小X可以解决的，哪些问题是小X“谋事在人，成事在天”的。然后对症下药，才能事半功倍。通过仔细分析以上案例，该企业人力资源问题三个方面题比较突出。突出问题一：外在环境快速变化导致企业招聘需求随时变化与企业内部原先预测的招聘计划与资源配给之间的矛盾问题，也就是需求变化与原先拟定计划之间的平衡问题没有解决。突出问题二：管理干部职业化管理规范要求与各单位管理人员实际职业化水平之间的矛盾问题，也就是管理干部如何系统提升管理认识与水平的问题。突出问题三：人力资源部内部是否建立一个相互协作的文化与企业现状中“互相看笑话，各自为政”的文化是否匹配与融合的问题。对于小X所在的企业来讲，企业要想持续生存与发展，获得持续的收益与价值，必须能够适应市场的快速变化和客户的个性化需求，这也导致企业内部各个环节“因时而生，因事而变”，也因此使得原先拟定的招聘计划总是一变再变，这样的问题不仅仅在人力资源部门出现，也一定在物资采购，生产计划的变更环节都存在，所以，企业要想生存与发展就必须提高内部运作效率和应变机制，从我们研究的成功企业来看，优秀的企业不一定是计划安排的好，而是有一套随环境变化的应变程序与方法，所以招聘计划的变化是正常的，如何有效的适应它提高招聘效率与效果并降低招聘成本成了人力资源部适应外部环境变化的核心与关键。从多家企业实践研究发现，它们常常从两个环节入手可以解决以上的矛盾，第一环节：分析以往数据，经过测算，提高招聘计划的准确性。由于小X所在的企业是大型出口型企业，因此常年生产、外销是主要经营活动，同时它也有一定的季节订单和季节需求人员的特点，人力资源部需要宏观/微观分析在历史各年度生产中生产与人数的变化，提出一个有效的招聘配置计划（对比人员上岗的时间安排，推算出什么时候招聘人），经过与相关用人单位的主要负责人沟通达成共识后，再执行起来就能够协调各项利益，做到招聘工作适应环境变化，做到“谋而后动”。第二个环节，公司建立统一的信息化平台，实现信息流的互动，当外在环境变化的时候，信息及时能够传递到需要的各个环节点，包括人