2023年高等教育经济类自考-00054管理学原理考试历年真摘选题含答案

2023年高等教育经济类自考-00054管理学原理考试历年真摘选题含答案（图片大小可自由调整）第1卷一.参考题库(共100题)1.限制灵活性原理应用的条件有哪些？2.简述组织环境定义及其分类？3.常见的部门划分方法有（）A、职能部门化B、产品部门化C、地区部门化D、服务对象部门化E、工艺过程部门化4.迈克尔•波特提出的一般竞争战略包括（）A、总成本领先战略B、差异化战略C、集中化战略D、剥离战略E、清算战略5.按照纠正措施的环节可以将控制工作分为（）A、现场控制B、反馈控制C、前馈控制D、直接控制E、间接控制6.下列关于组织文化的描述正确的是（）A、物质文化、制度文化和精神文化都是组织文化建设的重要组成部分B、既然组织文化的核心是精神范畴，就不应当包括物质层面和制度层面C、制度是组织文化建设的基础和前提，和精神文化一起构成了完整的组织文化D、产品外观与包装是组织文化的外部体现，与精神文化一起构成完整的组织文化7.管理的五大职能是（）、组织、领导、控制和创新。8.PEST分析法是分析企业一般环境的方法。9.某继电器生产企业，由于其产品具有特色，质量上乘，销售得力，因此销售额由5年前的30万元增加到如今的1000多万元，员工也从最初的20余人增加到现在的600多人。企业总经理李波对此非常自豪，因为正是在他的亲自带领下，企业的销售额直线上升，伴随着企业的发展壮大，李波的工作量成倍增加，繁重的工作使他经常，心力憔悴，而日常杂务又使他无暇顾及企业发展战略等重大事务的处理，所有这些使李波意识到现行的管理机制需要改变。经过多方面考虑，他决定通过授权将部分权力下放到一些部门经理手中。这样做一方面可以减轻自己的工作负担，另一方面能充分调动各部门经理的积极性。授权实施一段时间之后，李波感觉到许多事情不能按照自己的要求贯彻落实，部门之问经常出现相互扯皮的情况，他又不得不亲自过问一些事情，甚至亲力亲为，为此，各部门经理对李波表示了强烈的不满，认为他所下放的权限并不能使部门经理圆满地完成任务，最后仍得向他不断请示。甚至有人私下议论，总经理有极强的权力欲，授权仅仅是一种形式，并不会真正下放权力。李波对此很郁闷，感觉到下属这种情绪如果任其蔓延下去，一定会影响到企业的发展。因此，他希望求助于咨询公司的专业顾问来解决授权问题．问题：你如何看待部门经理对李波的做法表现出的不满？你认为李波应该如何授权？10.（）一般属于无关成本的范围。A、历史成本B、机会成本C、联合成本D、专属成本E、沉没成本11.下列不属于计量决策模型的是（）A、回归分析法B、形态分析法C、盈亏临界分析法D、决策树分析法12.简述责权利三角定理的主要内容。13.利用波士顿矩阵分析方法，当产品具有高市场增长率和高市场占有率时，在经营策略上应（）A、投入大量资金，用于扩大生产和促销B、投入必要的资金，力求提高自己的市场份额C、少量投资，维持盈利水平D、将其剥离或清算14.试述领导者影响力的产生来源。15.加拿大管理学家亨利•明茨伯格在其管理者角色理论中概括的管理者职责主要有（）A、组织管理职责B、信息传递职责C、领导创新职责D、人际关系职责E、决策制定职责16.下列关于超Y理论的说法中错误的是（）A、人的需要是较为单一的B、人会不断产生新的需要和动机C、管理方式应因人而异D、人在不同的岗位会产生不同的需要17.中国人民大学提出“创建以人文社会科学为主的世界一流大学”的口号，着重体现出人民大学的（）A、社会责任感B、追求办学规模的思想C、卓越广告才能D、学校使命18.沟通双方只有形成协议、达成共识才是一次有效的沟通。19.依据管理者角色理论，挂名首脑属（）。A、人际角色B、信息角色C、资源分配者D、谈判者20.预算按照内容可以分为（）A、经营预算B、营业预算C、投资预算D、双边预算E、财务预算21.赫布•凯莱赫（HerbKelleher）是美国西南航空公司的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都不实行对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。 正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一。其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供餐点，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外．在其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说，“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以l～2个航班进入一个城市市场，要进就是10—12个航班”。 凯莱赫看来很清楚他应当做什么。自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来，凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司，年收入为12亿美元。顾客喜欢西南航空公司的低票价和准时，该公司将近85％的航班每15分钟或不到15分钟就有一班（其他主要的航空公司平均要隔上1个小时）。西南航空公司是美国极少数获利的航空公司之一。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均时间为8小时。同时，西南航空公司的有效座位里程的成本为6.5美分，将荚国航空公司和联合航空公司等竞争对手抛在了后面，他们的成本分别为9美分和15美分。比起其他大型的和财力雄厚的竞争对手，西南航空公司取得了显著的成功。 成功的标志是几乎用任何标准来衡量，西南航空公司都是一家非常有效和非常成功的公司。成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的，到1993年，它已经成为美国排名第7位的航空公司。拥有141架飞机，年营业额达到12亿美元，净利润接近7500万美元。1993年度的统计数字尤其给人留下深刻印象，这是因为像德尔塔航空公司、美国航空公司和联合航空公司在此期间都出现大量亏损。而在西南航空公司22年的经营中，除最初两年外，年年盈利。当其他航空公司挣扎在破产线上，解雇司乘人员和机械师，关闭某些航线时，西南航空公司却在大张旗鼓地推进它的增长计划，购买更多的飞机，开辟新航线，招聘新人员。 正如我们在前面所指出的，西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者，它的每有效座位每英里的成本仅为6.5美分，而美国航空公司为9美分，US航空公司为15美分。但是或许西南航空公司最突出的成功标志是它的高效率、最佳飞行安全记录和最少投诉次数，还没有哪家航空公司赢得过这种荣誉。 西南航空公司的与众不同之处，是它的宗旨很直截了当：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚。 朴实无华：虽然其他主要航空公司都装备了昂贵的计算机化的机票预定系统，西南航空公司却并不盲目仿效。在西南航空公司的飞机上，不设头等舱座位，就像在公共汽车上一样；检票员按先来先登机原则发放可重复使用的编了号的塑料登机卡；在飞机上不供应餐点。这种“不加装饰”的方法，使旅客上下飞机的时间很短——大约15分钟左右，每天每架飞机平均飞11个班次。当你看到西南航空公司的检票员、机械师和地勤人员在飞机转港的短暂间隙中的工作情景时，你会联想起赛车中途的修理站上动作精确的作业小组，其结果使公司的效率水平和经营成本绝对领先于竞争对手。 飞机的标准化：西南航空公司只有一种型号的飞机。即省油的波音737飞机。设备的标准化降低了零件库存成本，并使维修人员和飞行训练减至最少。 市场选择：西南航空公司基本上没有枢纽站，都是短程的、点对点的航班．平均飞行时间为55分钟。正因为如此，它不与其他的航班联运，也不需要转运行李。 西南航空公司的市场有34个城市，分布在美国15个州，它集中服务于阳光地带和中西部地区，向东最远到克利夫兰市。虽然西南航空公司服务的城市数量是有限的，但它在这些城市中间提供大量的航班。例如，公司每天有78个航班往返于达拉斯和休斯顿之间；有46个航班往返于菲尼克斯和洛杉矾之间；有34个航班往返于拉斯维加斯和菲尼克斯之间。这使竞争者要想达到西南航空公司的服务频率几乎是不可能的。 低票价：当西南航空公司宣称它将提供最低的票价时，它绝不是在说大话．它的平均票价只有58美元。在1991年，西南航空公司新辟了圣路易斯—堪萨斯城航线。以及1992年新辟了克利夫兰—芝加哥的航线后，这两条航班的票价从300美元下降到59美元。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。正如公司首席执行官凯莱赫所说的，“我们建立了一个巩固的细分市场——我们的主要竞争者是汽车，我们正在从汽车公司手中争夺顾客”。 低经营成本和低债务：西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费，平均为43707美元，相比之下，德尔塔航空公司为58816美元，而产业的平均水平为45692美元。此外，今天的大多数航空公司都背负着沉重的债务，而西南航空公司的资产负债比仅为49％，是美国航空公司中最低的。公司还享有航空运输产业中最高的标准一普尔资信等级。 雇员忠诚：从公司成立那天起，作为创始人和首席执行官的赫布•凯莱赫，就试图使西南航空公司成为一个愉快的工作场所。他常和雇员们无拘无束地闲谈，他们称呼他“赫布大叔”，他常参加设在达拉斯的公司总部的周末晚会，鼓励像乘务人员扮演的滑稽小丑这样的小闹剧，像击鼓传令这样的小游戏，他给袜子上有最大窟窿的乘客发奖品。飞机乘务员在复活节的晚会上穿着小兔服装，在感恩节穿着火鸡服装，在圣诞节戴着驯鹿角。凯莱赫自己还经常穿着小丑套装或小精灵戏装扮演各种角色。他这样做的目的是培养同心协力的精神，这有助于提高生产率。 凯莱赫的方法看来挺有效，雇员们工作得很辛苦但却毫无怨言．他们受到尊重而自豪，并且喜欢他们的工作。西南航空公司雇员的流动率为7％，这在这个行业中是最低的。你在哪家公司听到过雇员尖锐地批评管理当局给他们分派的工作太少吗？1985年时，西南航空公司在堪萨斯城的维修主管就感到有劲没处使，以至于他们中的4个人组织了一个“无聊俱乐部”，请求管理当局增加航班，当时每天只有3个航班。一位成员抱怨说：“我们在两次航班之间有2到3个小时的空闲时间，只能来回打扫卫生。”现在这个“俱乐部”解散了，因为西南航空公司每天有37个航班飞抵堪萨斯城。 管理当局并不认为公司喜欢开玩笑的文化可以自然地延续下去。最近。公司成立了一个有44名雇员组成的团队，这些雇员来自四面八方，他们的任务是设计出一些方式，当公司成长和繁荣时，人能保持那种亲密的和不那么严肃的文化。 使顾客满意：西南航空公司的过去和未来。都取决于能否满足顾客的需要。低成本加上大量的航班和可靠的服务，换来的是日益增多的高度忠诚的顾客。在加利福尼亚州，西南航空公司在那里逐渐占据了统治地位。一些家住圣何塞的居民，驱车一个小时到奥克兰搭乘西南航空公司的飞机，而不去当地的机场，尽管美国航空公司在那里设有枢纽站。类似地，许多亚特兰大的居民放弃德尔塔航空公司设在那里的大型基地，驱车150英里去亚拉巴马州的伯明翰搭乘西南航空公司的飞机，以至于有位企业家专门开辟了这两个机场之间的货运业务。 “的确，你在飞机上像被放牧一样对待，并且确实你只享受到花生和饮料”，俄克拉何马州塔尔萨的一家石油研究企业的副总裁里查德•斯皮尔斯说。“但是西南航空公司尽一切努力使你准时到达所要去的地方，这是最重要的。”西南航空公司的昨天、今天和明天的决定性因素是（）A、能否保持低成本B、能否拥有雇员忠诚C、能否有价格优势D、能否满足顾客的需要22.管理原理的（）让我们可以正确认识和利用，从而（）管理取得成效。23.新港造船厂有两位车间主任，他们上班提前到岗，下班后还逐一熄灯、关门，起早贪黑，活没少干。但车间的管理工作却不够理想，纪律松散，生产率低下，产品不合格率居高不下。厂长将他们免职，有人提出异议，厂长却说：“这样的同志可以当组长、工长、甚至劳动模范，却不能当称职的车间主任。”这说明（）A、管理者精力是有限的，一般不应再兼任作业工作B、中层管理者的工作应该是通过下属并同下属一道完成组织交给的任务C、厂长对领导干部要求过高，求全责备D、两位主任被撤职，可能是缺乏技术技能与人际技能24.曾为著名的壳牌石油公司效力多年的化学家唐•墨士，1984年加盟澳大利亚的澳新银行，并于1992年出任行长，成为澳新银行的掌舵人。在他的带领下，澳新银行从一个效率低下、赢利微薄的机构，变成了今天亚洲最大的澳资银行。独特的经历、出色的业绩使墨士成为当今澳大利亚乃至国际金融界的知名人物。 墨士1941年4月出生于英格兰的曼彻斯特，很小的时候就随全家迁到了苏格兰。他的父亲是一名制药专家，也许是受家庭的影响，也许是秉承了苏格兰人热爱科学的传统，墨士从小就迷恋于自然科学。从圣•安德鲁斯大学化学系以优异的成绩毕业后，为开阔思路，墨士又考入了曼彻斯特大学，攻读人类学硕士学位。多年后，墨士在回顾自己的这段求学经历时说：“在科学方面受到的良好教育令我受益匪浅，那是生活和就业的起点。而在攻读人类学的那几年里，我又认识到读书与思考对一个人的成长是多么的重要。” 墨士这种不同寻常的知识结构吸引了著名的壳牌石油公司，毕业后他应聘进入该公司的研究部。之后，他又在金属部和煤炭部工作多年。并被派驻荷兰、加拿大、印度尼西亚和澳大利亚等地工作。，正是因为来到了澳大利亚，墨士在43岁时加入澳新银行。几年中，他先后担任过战略计划部、经济研究部以及零售业务部的总经理，并在1992年出任行长一职。 众所周知，一个人中年之后再另起炉灶决非易事，尤其是闯入银行这样一个相对稳定和保守的行业，需要更多的勇气和胆识。很多人在一家银行供职多年，且在职务升迁的台阶上爬了大半辈子，他们对新人的抵触情绪可想而知。不过，也算是机缘巧合，墨士于20世纪80年代中期加盟澳新银行时，澳洲的银行业正发生着前所未有的变化。金融自由化的发展和信息技术的突飞猛进，使银行在经营观念、业务操作和组织管理等诸多方面，都与以往大不相同。这种深刻而迅速的变化，迫使所有的银行对自身进行全面的调整。墨士在多年以后才认识到，正是这种历史变革为自己进入金融界并有所作为创造了难得的契机。 1992年，墨士刚当选行长时，由于经济衰退，加上经营不善，澳新银行正处于严重困境：资本不足、开支庞大、存贷利差缩小，国内机构纷纷亏损，1992年该行共亏损3.92亿澳元。墨士上任后，从整治信贷资产入手，大力核销坏账，对信贷业务实行一套严格的管理制度。同时，积极发展国际业务，特别是扩大在亚洲的机构网点和经营规模。正是这一战略使澳新银行大大受益。随着近几年来亚洲国家经济的快速增长，澳新银行在这一地区的资金管理、贸易融资和零售业务发展迅猛，利润丰厚。1996年，该行赢利已达10．50亿澳元，其中近一半来自亚洲。如今，澳新银行已在西起地中海，东至日本的广阔区域内建立了庞大的业务网络。同其他澳资银行相比，该行在亚洲的经营规模和业务实力已成为其最大的竞争优势。 澳新银行出色的业绩不仅取决于正确的战略决策，也归功于墨士先生注重在银行内部培养凝聚力。上任伊始，面对机构臃肿、效率低下的难题，墨士并没有仿效其他经营不善的银行的做法，靠大量裁员来节约开支，摆脱困境。他的做法是重新调整机构，让人员合理流动，将“过剩”的雇员安排到更胜任的岗位上。事实证明，这一做法是很明智的。据外界评论，墨士在澳新银行很有人缘。人们喜欢他的坦白和直率，说他像一位“快乐的大叔”。即使是一些最尖刻的市场评论家也对他深怀好感，认为同其他银行家相比，墨士十分平易近人，这使他身边的人有了安全感。 由于从事过化工和金融两种截然不同的行业，墨士先生对银行工作有着独特的感受。他相信，在科学研究中所养成的素质，对从事银行工作大有裨益。虽然曾在很多国家工作过，又已在澳大利亚定居多年，但墨士先生始终认为自己是一个典型的苏格兰人。那里是他的故乡，苏格兰的传统浓厚地熏染着他的性格，那就是崇尚自由，尊重科学，重视教育。当人们问他，典型的苏格兰人是不是总爱捏紧双拳，一毛不拔？墨士先生就会笑呵呵地回答说：“那只是英格兰人的说法，就像墨尔本人和悉尼人，总爱开对方的玩笑。”其实．苏格兰人有点像荷兰人。十分理智。他们非常谨慎，但从术吝啬，这使得他擅长于财务管理。 还是在圣•安德鲁斯大学念书的时候，墨士认识了一个学习法语的姑娘，也就是他现在的妻子安吉拉。直到现在，两人还总喜欢争论到底谁在大学里最用功。墨士常常开玩笑地抱怨道：“我们这些可怜的理科学生，学习紧张得要命，每天不是上课就是做试验。而我妻子除了偶尔上两节课，就是看看书，或者想点儿高深莫测的问题，真是过得悠闲自在。”墨士喜欢打高尔夫球，也喜欢音乐和桥牌的奇妙境界，他深谙忙里偷闲的乐趣。澳新银行的经济研究部与零售业务部分别是（）A、直线机构和直线机构B、直线机构和参谋机构C、参谋机构和参谋机构D、参谋机构和直线机构25.试述直接控制的含义和作用。26.选聘管理人员的过程中应注重哪些问题？27.传统管理模式与学习型组织模式有哪些区别？28.下列不属于目标展开的内容的是（）。A、目标分解B、目标对策C、目标审核D、目标责任29.滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，是一种静态分析法。30.由生活在一定社会形态中的人口因素，以及人们的要求、信仰等构成的环境是（）A、政治和法律环境B、社会文化环境C、科技环境D、一般环境31.（）的优点是组织结构形式简单，命令统一，决策迅速。但缺点是没有配备参谋人员，直线管理人员须花大量时间与精力从事职能管理工作，不利于提高效率，不利于管理者集中精力做重大决策。组织风险高，决策依赖于最高领导者。A、职能制组织结构B、直线制组织结构C、直线职能制组织结构D、直线职能参谋制组织结构32.麦当劳公司以经营快餐闻名遐迩。麦当劳金色的拱门允诺：每个餐厅的菜单基本相同，而且“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”。它的产品、加工和烹制程序乃至厨房布置，都是标准化的，严格控制的。它撤销了在法国的第一批特许经营权，因为他们尽管盈利可观，但未能达到在快速服务和清洁方面的标准。 麦当劳的各分店都由当地人所有和经营管理。鉴于在快餐饮食业中维持产品质量和服务水平是其经营成功的关键，因此，麦当劳公司在采取特许连锁经营这种战略开辟分店和实现地域扩张的同时，就特别注意对各连锁店的管理控制。如果管理控制不当，使顾客吃到不对味的汉堡包或受到不友善的接待，其后果就不仅是这家分店将失去这批顾客及其周遭人光顾的问题，还会波及影响到其他分店的生意，乃至损害整个公司的信誉。为此，麦当劳公司制定了一套全面、周密的控制办法。 麦当劳公司主要是通过授予特许权的方式来开辟连锁分店。其考虑之一，就是使购买特许经营权的人在成为分店经理人员的同时也成为该分店的所有者，从而在直接分享利润的激励机制中把分店经营得更出色。特许经营使麦当劳公司在独特的激励机制中形成了对其扩展中的业务的强有力控制。麦当劳公司在出售其特许经营权时非常慎重，总是通过各方面调查了解后挑选那些具有卓越经营管理才能的人作为店主，而且事后如发现其能力不符合要求则撤回这一授权。麦当劳公司通过详细的程序、规则和条例规定，使分布在世界各地的所有麦当劳分店的经营者和员工们都遵循一种标准化、规范化的作业。麦当劳公司对制作汉堡包、炸土豆条、招待顾客和清理餐桌等工作都事先进行详实的动作研究，确定各项工作开展的最好方式，然后再编成书面的规定，用以指导各分店管理人员和一般员工的行为。公司在芝加哥开办了专门的培训中心，要求所有特许经营者在开业之前都接受为期一个月的强化培训。回去后，他们还被要求对所有的工作人员进行培训，确保公司规章条例得到准确的理解和贯彻执行。 为了确保所有特许经营分店都能按统一的要求开展．活动，麦当劳公司总部的管理人员还经常走访、巡视世界各地的经营店，进行直接的监督和控制。例如，有一次巡视中发现某家分店自行主张，在店厅里摆放电视机和其池物品以吸引顾客，这种做法因与麦当劳的风格不一致，立即得到了纠正。除了直接控制外。麦当劳公司还定期对各分店的经营业绩进行考评。为此，各分店要及时提供有关营业额和经营成本、利润等方面的信息。这样总部管理人员就能把握各分店经营的动态和出现的问题，以便商讨和采取改进的对策。 麦当劳公司的再一个控制手段，是在所有经营分店中塑造公司独特的组织文化，这就是大家熟知的“质量超群，服务优良。清洁卫生，货真价实”口号所体现的文化价值观。麦当劳公司的共享价值观建设，不仅在世界各地的分店，在上上下下的员工中进行，而且还将公司的一个主要利益团体——顾客也包括在这支建设队伍中。麦当劳的顾客虽然被要求自我眼务，但公司特别重视满足顾客的要求，如为他们的孩子们开设游戏场所、提供快乐餐和组织生日聚会等，以形成家庭式的氛围，这样既吸引了孩子们，也增强了成年人对公司的忠诚感。麦当劳公司所创设的管理控制系统，具有哪些基本构成要素？33.组织变革过程的主要变量因素：（）。A、人员B、任务C、技术D、结构34.试述控制工作的重要性。35.某公司随着经营规模的扩大，由营销经理直接管辖的营销队伍也从3人增加到50人。虽然营销经理日理万机，但仍然应接不暇，管理出现真空状态。从管理的角度看，出现这种情况的原因是（）A、营销经理的管理幅度太宽B、营销经理投入的管理时间不够C、营销经理的管理幅度太窄D、营销队伍的管理层次太多36.系统论观点对企业管理有何指导意义？37.具有“分段编制，近细远粗”特点的计划方法是（）A、目标管理法B、滚动计划法C、甘特图法D、德尔菲法38.为了回答使命和目标而对发展方向、行动方针及资源配置等提出的总体规划，是指（）。A、政策B、规划C、预算D、战略39.（）可以帮助组织各级管理者从资金和现金收支的角度，全面、细致地了解管理活动的规模、重点和预期成果。A、目标B、预算C、决算D、规划40.建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该厂共有军用通讯设备、电话机、电话交换设备、音响设备等产品系列，企业资产总值2亿元，职工1600人。该公司30多年中一直采用直线职能型组织结构形式，共设有21个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个副总经理分别负责生产、销售、技术、财务和人事等工作，并各自分管若干个职能科室。随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交又进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。为了使公司获得更好的发展，在不涉及产权制度改革的条件下，你认为该公司的组织结构应该如何改革？为什么？41.管理者的技能有（）。A、实干技能B、技术技能C、人际技能D、概念技能42.管理就是为了实现组织中个人目标的活动。43.衡量集权和分权程度的标志有哪些？44.霍桑试验的启示有哪些？45.简述讲师决策法的局限性。46.简述计划工作的内容。47.试述如何提高计划的科学性。48.下列属于正式沟通的具体形态的是（）A、链式沟通B、环式沟通C、Y式沟通D、轮式沟通E、集群连锁沟通49.在管理学发展过程中，科学管理思想阶段的主要代表人物有（）A、泰罗B、法约尔C、韦伯D、梅奥E、西蒙50.试述组织工作的内容。51.张先生是一家企业的经理，创业初期，公司里只有8个员工，每个人都由张先生直接管理。随着规模的扩大，张先生聘请了一位副经理，由他处理公司的具体管理事务，自己专心于企业的战略经营，有什么事情都由副经理向其汇报。则公司的沟通网络（）A、由轮型变成了Y型B、由Y型变成了轮型C、由轮型变成了链型D、由链型变成了星型52.建立责任会计应遵循的基本原则有（）A、反馈原则B、可控性原则C、责权利相结合原则D、统一性原则E、激励原则53.下列不属于影响组织变革外部环境因素的是（）A、技术的进步B、经济因素的变化C、国际经济一体化D、组织机构设计不艮54.决策是企业管理的核心内容，企业中的各层管理者都要承担决策的职责。下列关于决策的四种说法中，正确的是（）A、越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于战略性、风险型的决策B、越是企业的高层管理者，所做出的决策越倾向于常规的、科学的决策C、越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于战术的、风险型的决策D、越是企业的基层管理者，所做出的决策越倾向于非常规的、确定型的决策55.管理的具体环境包括（）A、顾客B、供应商C、全球化环境D、行业组织E、政府监管机构56.在变动成本法中，产品成本是指（）A、制造费用B、生产成本C、变动生产成本D、变动成本57.以下是强生公司的企业信条：强生信条真挚教诲每一位员工，首先关注我们的客户，关注世界上所有的医生、护士及父母们；其次，关注自己的员工。并尊重他十门的尊严和价值；另外也关注我们的社会，时刻提醒自己为社会作出贡献，维护我们所共有的财产；最后．关注股东的利益，给股东们合理的回报。我们相信我们首先要对医生、护士和服务的人负责。为了满足他们的需求。我们所做的一切都必须是高质量的。我们必须不断地致力于降低成本，以保持合理的价格。客户的{丁货必须迅速而准确地供应。他们对家庭的责任。必须让员工在提出建议和中诉时畅所欲言。对于合格的人必须给予平等的聘用、发展和升迁的机会。我们必须具备称职的管理人员，他们的行为必须公正并符合道德。 我们要对我们所生活和工作的社会．对整个世界负责。我们必须做好公民——支持对社会有益的活动和慈善事业，缴纳我们应付的税款。我们必须鼓励全民进步．促进健康和教育事业。我们必须很好地维护我们所使用的财产，保护环境和自然资源。最后，我们要对全体股东负责。企业经营必须获得可靠的利润。我们必须尝试新的构想， 必须坚持研究工作，开发革新项目，承担错误的代价并加以改正。必须购置新设备，提供新设施，推出新产品。必须设立储备金，以备不时之需。 如果我们依照这些原则进行经营，股东们就会获得合理的回报。以上即是强生公司的企业信条。 强生公司创建于1886年，是目前世界上最具综合性、业务分布范围最广的卫生保健产品的制造商和相关服务提供商，生产领域广泛，包括消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品。强生及其所有分公司最醒目位置悬挂的从来不是市场任务，亦非营运周期或营利数据，而始终是仅有一页的、语言简洁纯朴的《我们的信条》。它有目共睹，它深入每个强生员工的心中。在过去60年间，它已被翻译成36种语言，遍布世界各地。 当然，仅仅是宣传还不够。强生时刻要求自己：对我们所生活和工作的社区、社会及整个世界负责。支持社会公益，参与对社会有益的慈善活动。强生公司从1985年开始在中国开展关于促进中国家庭健康发展的项目，目前包括旗下8家子公司在内已经在中国支持超过20个相关公益计划，在第一阶段被整合的13个项目涵盖了婴儿护理、儿童安全、艾滋病、糖尿病以及精神健康等对家庭健康教育意义重大的领域。2007年，强生公司发起精神健康教育项目。 通过强生家庭健康关爱计划提供的资源，这一项目将对医护人员的培训从2006年的22个城市扩大到2007年的52个城市，对患者的培训从18个城市扩大到52个城市。 2005年7月，强生成为北京2008年奥运会及残奥会的官方合作伙伴；2006年2月。又成为奥运全球合作伙伴。强生珍惜这一良好的机会，继续加强与政府相关部门的合作，倾注全力为中国家庭提供更好的健康服务，深化人文奥运的内涵，为北京2008年奥运会及残奥会的成功举办作出贡献。 在中国目前的企业界，类似强生公司企业信条的文字很多，有的写得可能更好看。但是我们也经常看到大量的公司，在宣传自己伟大的时候，做的却是些渺小的事情，苏丹红、石蜡油、三聚氰氨等频繁出现。从我国企业的现实情况看，企业应加强哪些方面的社会责任工作；58.组织变革的内部动因包括（）。A、战略的调整B、环境资源的变化C、员工受教育程度的提高D、组织规模和范围扩大E、设备引进与技术的变化59.对整个组织负有全面责任的管理人员是（）A、高层管理者B、中层管理者C、基层管理者D、专业管理者60.团队的发展具有哪些阶段？61.组织变革的内容不包括（）。A、人员变革B、结构变革C、技术变革D、外部环境变革62.在以下各项工作中，哪些属于管理者的管理工作？（）A、决定是否要增聘人手B、批准部属呈上来的一份例行开支报告表C、阅读工作进度报告，以评估是否已达成预定目标D、向部属解释为什么他未能如其所愿获得加薪E、招待一位和你这个部门来往密切的某位大公司经理63.下列对“满意”决策准则的说法中正确的是（）A、管理工作应寻求最佳的工作方式B、应构建简化模型C、以熟悉而习惯的方式考虑备选方案D、不应完全相信“运筹学”E、完全合理的决策是可能的64.美国营销与精炼分公司（USM&R）的平衡计分卡 1．USM&R1994年的改组 总部设在弗吉尼亚州法尔法克斯的美孚公司，业务遍及100多个国家，与埃克森和壳牌一道，是世界上三大经营油、气和石化事业的公司。美孚的美国营销与精炼分公司（以下简称USM&R）是美国第五大炼油厂商，它拥有五家现代化的炼油厂，其7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，这相当于全国市场7％的份额（在美国排第四位）。美孚的零售网高度集中，在18个州中占有着12％的份额，所销售的汽油占其总销量的近95％，最近的增长率约为3％，尤其集中在高等级品牌上。 在20世纪90年代早期，USM&R面临的是这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。1993年的一次调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程以及上面的方针等都在窒息着创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自的职能部门的业务成果。在外部咨询人员的协助下，公司上层领导推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究。研究得出的结论是：如果USM&R要发展，它必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。 1994年，公司上层决定将决策权分散给更接近顾客的经理和员工们。他对USM&R进行了改组，将之划分为17个自然业务单位（NaturalBusinessUnits，简称NBU）和14个服务公司。在NBU中包括了销售和分销单位，合成精炼、销售和分销单位或专门产品（例如，蒸馏物、润滑油、液化气）和过程（独立的精炼）单位。 USM&R改组的同时伴随着一个在市场细分基础上的新战略的实施。历史上，美孚和其他石油公司一样，试图通过向所有顾客提供全面的产品和服务来保持规模和增长。汽油营销部门进行的一项调查表明，在购买汽油的公众中存在着五个不同的顾客细分市场：行路族（18％）、忠诚族（16％）、3F族（27％）、家庭团体（21％）、看价购买者（20％）。 USM&R决定将业务集中于前三个细分市场（占汽油购买者的61％），在对价格敏感但忠诚度很低的“看价购买者”身上不准备花太多气力，这部分只占消费者总数的20％。新战略要求对所有服务站加以升级，以使他们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务。它也要求美孚的油站便利店转变角色。现在的便利店只是为了对应汽油购买者的冲动型购买，提供一些小食品。USM&R想要重新设计和重新定位它的便利店，使便利店成为顾客专门的购物场所，向顾客提供需要经常购买的食品和小零食等。 2．USM&R引进实施平衡计分卡 新任命的业务单位主管都是在一个自上而下、壁垒森严的职能型组织中成长起来的。有些做过地区销售经理，有些管理过一条管线或一个区域分销网络。长期以来，USM&R一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。公司仍然是以控制者的思维来思考的，只是在检查过去而不是指导未来。职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。我们不想要那些只是在强化我们过去的控制性思维习惯的测量指标。公司需要更好的测量指标，以使公司的计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。 1994年初，USM&R的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。他们聘请了戴维•诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施．高层推动委员会为BSC项目提供长远规划和指导。1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在戴维•诺顿的帮助下，召开了若干次研讨班以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和成长。 到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的USM&R平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了8个小组来改进和提炼战略目标和测量指标。这些小组包括了一个财务小组（由分管战略计划的副总裁领导）；两个顾客小组．一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在精炼和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；一个信息技术小组。每一个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。 各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使三个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且乐于助人，并且能够奖励忠诚的顾客。但当时，在这些关键过程上，却没有评价经销商绩效的测量指标。为此，着重于一般消费者顾客的小组制定了一个微服购买者计划，在这个项目中，一个第三方的卖主每月在美孚的每个加油站购买汽油和零食，并针对23个项目对经销商的表现打分。这些项目包括加油站的外观、服务区、销售区、人员和休息室等。微服购买者评分将作为USM&R平衡计分卡上与顾客相关领域中的一个测量指标。 着重于经销商类顾客的小组采取了一项举措以支持经销商训练战略。他们开发出了一套工具，帮助营销代表评价经销商并与之一起改进七个方面的业务绩效。这七个方面是：财务管理、服务港、人事管理、洗车、便利店、汽油购买以及顾客美好购买体验。营销代表针对经销商评分，确定现有优势和改进机会，目的在于改进美孚产品的经销商与批发商的利润表现，这主要是通过经销商的总毛利和副业亦即便利店和服务港的月销售毛利来测量的。 截止到1994年8月，8个小组已经为平衡计分卡的四个栏目制定了特定的战略目标，并初步选定了一套相应的测量指标。1994年7月到8月间，在各小组正在对战略目标和测量指标进一步提炼期间，促进委员会审查了平衡计分卡的每个方面，以确定一到两个关键的战略主题。项目小组还编写了一个小册子用以向USM&R的11000名雇员沟通这些战略主题。1994年8月，USM&R发布了其最初的平衡计分卡并分发了说明性的小册子。 3．实施效果 USM&R上层管理者对平衡计分卡的效果进行总结和评价： 在3～4年中，我们摆脱了在同行中最差的地位，当时我们每年要耗掉5亿美元，一跃成为了同行中的排头兵，我们还获得了上亿的现金流入。平衡计分卡作出了很大的贡献，它使我们有的放矢，使我们的活动同战略目标保持一致，它也是一种非常好的沟通工具，可以告诉我们业务的情况，而且它也是一种很好的学习工具。人们现在清楚他们的日常工作是如何影响USM&R的绩效的。我们所面临的挑战是如何保持这个绩效，我们已经看到的只是冰山一角，我们希望人们利用计分卡去关注更大的增长机会。平衡计分卡效果如何？65.董事会通常具有哪些职能？66.根据马斯洛的需求层次理论，下列说法中正确的是（）A、对于具体的个人来说，其行为主要受主导需求的作用B、越是低层次的需求，其对于人们行为所能产生的影响也越大C、任何人都具有五种不同层次的需求，而且各层次的需求强度相等D、层次越高的需求，其对于人们行为所产生的影响也越大67.科学的决策应有以下基本特性（）A、决策要有明确的目标B、决策应有若干个可供选择的可行方案C、决策必须建立在科学的价值评价准则的基础上D、决策的结果必须是最优方案E、决策应是一项有组织的集体活动68.以下哪些是影响组织变革的内部条件（）A、市场需要的变化B、科学技术的进步C、管理人员的调整D、组织规模的扩大E、业务的迅速发展69.企业的战略类型包括很多，其中基本的战略包括（）。A、总成本领先战略B、差别化战略C、集中战略D、一体化战略E、多样化战略70.下列属于计划工作的基本特点的有（）。A、目的性B、经济性C、普遍性D、首位性E、固定性71.主管人员培训时应注意哪些问题？72.如何有效利用委员会进行管理？73.人员配备应依循哪些原则？74.影响集权和分权的因素有哪些？75.改变航道原理是使计划具有适应性。76.现代组织变革有着由刚性组织向柔性组织转变的趋势，柔性组织通常具有的特点是（）A、有明确的领导关系B、分工细C、任务和权责关系常作调整D、规范化的工作程序和规章较少E、主要依靠横向沟通77.某继电器生产企业，由于其产品具有特色，质量上乘，销售得力，因此销售额由5年前的30万元增加到如今的1000多万元，员工也从最初的20余人增加到现在的600多人。企业总经理李波对此非常自豪，因为正是在他的亲自带领下，企业的销售额直线上升，伴随着企业的发展壮大，李波的工作量成倍增加，繁重的工作使他经常，心力憔悴，而日常杂务又使他无暇顾及企业发展战略等重大事务的处理，所有这些使李波意识到现行的管理机制需要改变。经过多方面考虑，他决定通过授权将部分权力下放到一些部门经理手中。这样做一方面可以减轻自己的工作负担，另一方面能充分调动各部门经理的积极性。授权实施一段时间之后，李波感觉到许多事情不能按照自己的要求贯彻落实，部门之问经常出现相互扯皮的情况，他又不得不亲自过问一些事情，甚至亲力亲为，为此，各部门经理对李波表示了强烈的不满，认为他所下放的权限并不能使部门经理圆满地完成任务，最后仍得向他不断请示。甚至有人私下议论，总经理有极强的权力欲，授权仅仅是一种形式，并不会真正下放权力。李波对此很郁闷，感觉到下属这种情绪如果任其蔓延下去，一定会影响到企业的发展。因此，他希望求助于咨询公司的专业顾问来解决授权问题．问题：什么是授权？导致李波授权的主要原因是什么？78.“自我实现人”假设的提出者是（）A、麦克莱兰B、马斯洛C、赫茨伯格D、麦格雷戈79.组织变革的领域有哪些？80.曾为著名的壳牌石油公司效力多年的化学家唐•墨士，1984年加盟澳大利亚的澳新银行，并于1992年出任行长，成为澳新银行的掌舵人。在他的带领下，澳新银行从一个效率低下、赢利微薄的机构，变成了今天亚洲最大的澳资银行。独特的经历、出色的业绩使墨士成为当今澳大利亚乃至国际金融界的知名人物。 墨士1941年4月出生于英格兰的曼彻斯特，很小的时候就随全家迁到了苏格兰。他的父亲是一名制药专家，也许是受家庭的影响，也许是秉承了苏格兰人热爱科学的传统，墨士从小就迷恋于自然科学。从圣•安德鲁斯大学化学系以优异的成绩毕业后，为开阔思路，墨士又考入了曼彻斯特大学，攻读人类学硕士学位。多年后，墨士在回顾自己的这段求学经历时说：“在科学方面受到的良好教育令我受益匪浅，那是生活和就业的起点。而在攻读人类学的那几年里，我又认识到读书与思考对一个人的成长是多么的重要。” 墨士这种不同寻常的知识结构吸引了著名的壳牌石油公司，毕业后他应聘进入该公司的研究部。之后，他又在金属部和煤炭部工作多年。并被派驻荷兰、加拿大、印度尼西亚和澳大利亚等地工作。，正是因为来到了澳大利亚，墨士在43岁时加入澳新银行。几年中，他先后担任过战略计划部、经济研究部以及零售业务部的总经理，并在1992年出任行长一职。 众所周知，一个人中年之后再另起炉灶决非易事，尤其是闯入银行这样一个相对稳定和保守的行业，需要更多的勇气和胆识。很多人在一家银行供职多年，且在职务升迁的台阶上爬了大半辈子，他们对新人的抵触情绪可想而知。不过，也算是机缘巧合，墨士于20世纪80年代中期加盟澳新银行时，澳洲的银行业正发生着前所未有的变化。金融自由化的发展和信息技术的突飞猛进，使银行在经营观念、业务操作和组织管理等诸多方面，都与以往大不相同。这种深刻而迅速的变化，迫使所有的银行对自身进行全面的调整。墨士在多年以后才认识到，正是这种历史变革为自己进入金融界并有所作为创造了难得的契机。 1992年，墨士刚当选行长时，由于经济衰退，加上经营不善，澳新银行正处于严重困境：资本不足、开支庞大、存贷利差缩小，国内机构纷纷亏损，1992年该行共亏损3.92亿澳元。墨士上任后，从整治信贷资产入手，大力核销坏账，对信贷业务实行一套严格的管理制度。同时，积极发展国际业务，特别是扩大在亚洲的机构网点和经营规模。正是这一战略使澳新银行大大受益。随着近几年来亚洲国家经济的快速增长，澳新银行在这一地区的资金管理、贸易融资和零售业务发展迅猛，利润丰厚。1996年，该行赢利已达10．50亿澳元，其中近一半来自亚洲。如今，澳新银行已在西起地中海，东至日本的广阔区域内建立了庞大的业务网络。同其他澳资银行相比，该行在亚洲的经营规模和业务实力已成为其最大的竞争优势。 澳新银行出色的业绩不仅取决于正确的战略决策，也归功于墨士先生注重在银行内部培养凝聚力。上任伊始，面对机构臃肿、效率低下的难题，墨士并没有仿效其他经营不善的银行的做法，靠大量裁员来节约开支，摆脱困境。他的做法是重新调整机构，让人员合理流动，将“过剩”的雇员安排到更胜任的岗位上。事实证明，这一做法是很明智的。据外界评论，墨士在澳新银行很有人缘。人们喜欢他的坦白和直率，说他像一位“快乐的大叔”。即使是一些最尖刻的市场评论家也对他深怀好感，认为同其他银行家相比，墨士十分平易近人，这使他身边的人有了安全感。 由于从事过化工和金融两种截然不同的行业，墨士先生对银行工作有着独特的感受。他相信，在科学研究中所养成的素质，对从事银行工作大有裨益。虽然曾在很多国家工作过，又已在澳大利亚定居多年，但墨士先生始终认为自己是一个典型的苏格兰人。那里是他的故乡，苏格兰的传统浓厚地熏染着他的性格，那就是崇尚自由，尊重科学，重视教育。当人们问他，典型的苏格兰人是不是总爱捏紧双拳，一毛不拔？墨士先生就会笑呵呵地回答说：“那只是英格兰人的说法，就像墨尔本人和悉尼人，总爱开对方的玩笑。”其实．苏格兰人有点像荷兰人。十分理智。他们非常谨慎，但从术吝啬，这使得他擅长于财务管理。 还是在圣•安德鲁斯大学念书的时候，墨士认识了一个学习法语的姑娘，也就是他现在的妻子安吉拉。直到现在，两人还总喜欢争论到底谁在大学里最用功。墨士常常开玩笑地抱怨道：“我们这些可怜的理科学生，学习紧张得要命，每天不是上课就是做试验。而我妻子除了偶尔上两节课，就是看看书，或者想点儿高深莫测的问题，真是过得悠闲自在。”墨士喜欢打高尔夫球，也喜欢音乐和桥牌的奇妙境界，他深谙忙里偷闲的乐趣。壳牌石油公司的组织结构形式是（）A、直线型B、直线职能型C、事业部制D、委员会制81.计划工作就是根据实际情况，提出未来一定时期内组织所要达到的目标及实现目标的方法，其具体内容包括（）。A、怎样做B、何地做C、谁去做D、何时做E、做什么82.下列属于计划工作的主要原理的有（）。A、灵活性原理B、许诺原理C、限定因素原理D、确定性原理E、改变航道原理83.零基预算与传统的增量预算相比较，其不同之处在于（）A、一切从可能出发B、以零为基础C、以现有的费用水平为基础D、一切从实际需要出发E、不考虑以往会计期间所发生的费用84.在领导方格的五种领导类型中，（）只注重支持和关怀下属而不关心任务效率。85.从工作顺序看，下列四种管理职能的排列方式哪一种更符合逻辑（）A、计划、控制、组织、领导B、计划、领导、组织、控制C、计划、组织、控制、领导D、计划、组织、领导、控制86.变动成本法下期间成本包括（）A、管理费用B、销售费用C、制造费用D、固定生产成本E、非生产成本87.管理学在理论与方法不断创新和发展的基础上，已经成为一门独立的学科，形成了自己的学科特征，这些特征主要是（）A、应用学科、发展学科、行为学科B、理论学科、交叉学科、发展学科C、人文学科、应用学科、交叉学科D、发展学科、交叉学科、应用学科88.简述业务流程再造的主要特点。89.集体决策的方法有三种（）。A、头脑风暴法B、名义小组技术C、德尔菲技术D、举手表决法90.活性化要求员工具有相应的（）A、知识B、技能C、职权D、意愿E、责任感91.下列关于泰罗的科学管理的说法中错误的是（）A、实行差别计件工资制B、科学地挑选工人和培训工人C、应把计划职能与执行职能统一起来D、利用时间和动作研究制定科学的操作方法92.有效沟通的要求有哪些？93.主管人员越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况的特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高，这体现的控制原理是（）A、例外情况原理B、直接控制原理C、组织适宜性原理D、控制关键点原理94.最基本的组织沟通途径是（）A、协调B、计划C、控制D、职权95.以下哪个是实行组织变革的主要目标（）A、提高组织的协调性B、提高组织适应环境的能力C、提高组织的平衡性D、提高组织的监督性96.传统意义上的组织或企业（）A、按照职能分工的原则来组织活动B、进行专业化、纵向分割C、横向的协调性较好D、对新的管理形式显现出不适应E、组织效果不良97.下列说法中逻辑正确的是（）A、决策包括计划B、计划是决策的前提C、计划为决策的任务安排提供了依据D、决策与计划相互渗透98.领导就是（）部下为实现目标而努力的过程。A、指挥B、带领C、引导D、鼓励99.经营期某年净现金流量包括（）A、该年折旧B、该年利息费用C、该年摊销额D、该年回收额E、该年利润100.组织的日常管理工作包括哪些方面？第1卷参考答案一.参考题库1.正确答案: 对管理者来说，灵活性原理是计划工作中最主要的原理。在任务重、目标期限长的情况下，灵活性便显示出它的作用。当然，灵活性只是在一定程度内是可能的。它的限制条件是： （1）我们不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性，因为未来的不肯定性是很难完全预料的，如果我们一味追求尽可能地将未来可能出现的问题考虑得非常周全，以此来拟定应变措施，当决不决，就会坐失良机，造成损失。 （2）使计划具有灵活性可能是得花钱的，甚至由此而得到的好处可能补偿不了它的费用支出，这就不符合计划的效率性。 （3）有些情况往往根本无法使计划具有灵活性，即使有些情况可以顾及，但困难之多会影响到计划的实施。2.正确答案: 外部环境是指组织以外的一切事物，是组织赖以生存和发展的基础。组织的外部环境有不同的分类方法。按外部环境的性质分为自然环境和社会环境。按外部环境对组织的影响程度分为一般（总体）环境和作业环境。 管理的内部环境是指组织内部的一切事物，包括文化、雇员、顾客、管理等。3.正确答案:A,B,C,D,E4.正确答案:A,B,C5.正确答案:A,B,C6.正确答案:A7.正确答案:决策8.正确答案:正确9.正确答案: 部门经理对李波的不满看法是有道理的。要根据预期成果授权，如果觉得下属做不好就可以暂且不授权，以及适当控制。授权的要求： （1）明确责任 （2）根据预期成果授权 （3）授权对象适合 （4）有顺畅的沟通渠道 （5）有适当的控制10.正确答案:C,E11.正确答案:B12.正确答案:职责、权限、利益是三角形的三个边，它们是相等的，能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责。这样，就使得工作富有挑战性。管理者的能力与他所承担的职责相比，总是感到能力不够。这种压力能促使管理者自觉地学习新知识，注意发挥智囊的作用，使用权限也会慎重些，获得利益时还会产生更大的动力，努力把自己的工作做得更好。但是，能力也不可过小，以免形成挑不起职责的后果。13.正确答案:A14.正确答案: （1）专长力（专家的权力） （2）个人感召力（榜样的权力） （3）理想的情况下，正式组织中有效的领导者应。是兼备职位权力和个人威信的领导，仅有职位权力我们说他只是一个指挥者，还不是一个令人信服和敬佩的领袖人物。15.正确答案:B,D,E16.正确答案:A17.正确答案:D18.正确答案:正确19.正确答案:A20.正确答案:A,C,E21.正确答案:D22.正确答案:稳定性；指导23.正确答案:B24.正确答案:D25.正确答案: 直接控制是相对于间接控制而言的，它是通过提高管理者的素质来进行控制工作的。 首先，在对个人委派任务时能有较大的准确性；同时，为使管理者合格，对他们经常不断地进行评价，实际也必定会揭露出工作中存在的缺点；并为消除这些缺点而进行专门培训提供依据。 第二，直接控制可以加速采取纠正措施并使其更加有效。它鼓励用自我控制的方法进行控制。由于在评价过程中会揭露出工作中存在的缺点，因而也就会促使管理者努力去确定他们应负的职责并自觉地纠正错误。例如，一个废品过多的报告将会使工段长迅速地去确定废品过多的原因是由于对下级指导不善，还是其他因素所致。同一份报告还将会使检验主任去调查他的下级所做的工作是否合适。所有的这些行动都是迅速而自觉地进行的。所有这些管理者在自己已能断定其工作错误时，就会尽力防止发生类似情况，因为如不自觉改进，就会影响他们的前途。 第三，由于提高了管理者的素质，减少了偏差的发生，也就有可能减轻间接控制造成的负担，节约经费开支。 第四，直接控制的心理效果也给人以深刻的印象。管理者的素质提高后，他们的威信也得到了提高，下级人员对他们的信任和支持增加了，这样就有利于整个计划目标的顺利实现。26.正确答案: （1）选聘的条件应恰如其分。 （2）选聘人员应具有足够的能力、素质和眼光。 （3）充分重视考察候选人的潜在能力。 （4）正确对待文凭和能力的关系。 （5）勇于启用新人和年轻人。27.正确答案: 28.正确答案:C29.正确答案:错误30.正确答案:B31.正确答案:B32.正确答案: 麦当劳公司所创设的管理控制系统具有以下特点： （1）有明确的控制目标体系。在“质量超群，服务优良，清洁卫生，货真价实”所体现的文化价值观的基础上，有自上而下的系统的控制目标体系。 （2）有健全的控制组织系统。公司不同层次不同部门的管理者都有其相应的控制工作。 （3）将公司的整体经营活动纳入控制的对象。把公司的各种资源、公司各层次各部门、公司工作的各阶段各环节都纳入控制的对象。 （4）有健全的控制方法和手段。各个不同管理层次的控制，各种不同性质的专业控制，以不断提高控制工作的效率和效果。 （5）控制的信息反馈系统。控制过程是通过信息的传输和反馈得以实现的。就是说控制部分既有控制信息输入到受控部分，受控部分也有反馈信息返送到控制部分，形成闭合回路。33.正确答案:A,B,C,D34.正确答案: 控制工作的重要性可以从两个方面来理解： （1）任何组织、任何活动都需要进行控制 这是因为即便是在制定计划时，进行了全面的、细致的预测，考虑到了各种实现目标的有利条件和影响因素，但由于环境条件是变化的，管理人员受到其本身的素质、知识、经验、技巧的限制，预测不可能完全准确，制定出的计划在执行过程中可能会出现偏差，还会发生未曾预料到的情况。这时，控制工作就起了执行和完成计划的保障作用以及在管理控制中产生新的计划、新的目标和新的控制标准的作用。 通过控制工作，能够为管理者提供有用的信息，使之了解计划的执行进程和执行中出现的偏差以及偏差的大小，并据此分析偏差产生的原因：对于那些可以控制的偏差，通过组织结构，查究责任，予以纠正；而对那些不可控制的偏差，则立即修正计划，使之符合实际。 （2）控制工作可以维持或改变其他管理职能活动 控制工作的重要性还表现在它在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系。控制工作通过纠正偏差的行动与其他四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。35.正确答案:A36.正确答案: （1）系统论的概念及主要类型 （2）系统论的主要特征：整体性、相关性、有序性、交互作用 （3）启发： ①整体观点 ②层次观点 ③开发观点37.正确答案:B38.正确答案:D39.正确答案:B40.正确答案: 公司的现行组织结构是直线职能型组织。该组织形式一般在企业规模比较小，产品品种比较单一，工艺比较稳定，市场销售情况比较容易掌握的情况下采用。但公司现在的发展已达较大规模，产品已形成差异较大的多个系列，市场竞争也日益激烈。因此，直线职能型组织已难以适应该公司的发展。建议该公司将直线职能型组织改为事业部组织。 （1）事业部制组织结构形式按照“集中政策，分散经营”的原则，按产品建立事业部。 （2）总公司主要负责研究和制定公司的各种政策和涉及公司整体发展的重大决策。 （3）事业部是一个利润中心和责任中心，在总公司的宏观控制下，有经营管理的自主权，可以独立地从事生产经营活动。这样做的好处在于：有利于公司的最高管理层摆脱日常行政事务，搞好战略决策和长远规划；有利于统一管理、多种经营和专业分工地结合；公司和事业部的责、权、利划分比较明确，各事业部有相对独立的利益和自主权，事业部内部的生产经营活动比较容易协调；能较好地调动经营管理人员的积极性，能加强事业部领导人的责任心，有助于全面管理人才的培养。41.正确答案:B,C,D42.正确答案:错误43.正确答案: 一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。 （1）决策的数目 基层决策数目越多，其分权程度越高；反之，上层决策数目越多，其集权程度就越高。 （2）决策的重要性及其影响面 若较低一级作出的决策事关重大，影响面广，就可以认为分权程度较高；相反，如下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。例如，只允许分厂作出有关经营管理方面的决策的公司，其分权程度就低于还允许分厂拥有有关财务与人事方面决策的公司。 （3）决策审批手续的简繁 在根本不需要审批决策的情况下，分权的程度就非常高；在作出决策后还必须呈报上级领导作出审批的情况下，职权分散程度就低一些；如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些。较低一级管理层次在作出决策时请示的人越少，分权的程度就越高。44.正确答案: 1、工资刺激对提高生产力仍然有效果； 2、管理层对工人的重视会提高生产力； 3、管理人员（监工）的领导方式需要改变，需要培养与工人建立人际关系的领导技能； 4、需要满足工人的感情、心理、社会人际交往需求； 5、需要对非正式组织进行引导和管理，使其有利于组织目标的实现。45.正确答案: （1）定量决策方法适用于处理常规性决策，而对相当一部分重要的战略性的非常规性决策来说，还没有恰当的数学方法可供使用。 （2）建立数学模型和使用计算机分析的过程往往要耗费大量的时间和人力费用，因此，采用定量决策方法要考虑所获得的效益与所付出的代价相比是否值得。 （3）对于一般管理决策者来说，有的数学方法过于深奥，掌握起来有一定的难度。 （4）某些决策问题中的变量涉及社会因素、心理因素等难以量化的因素和诸多不确定的变化因素，加大了建立数学模型的困难，也会降低决策的可靠性。46.正确答案: 计划工作的内容可用“5W1H”来表示，即决定： （1）做什么（what）； （2）计划为什么要做（why）； （3）确定何时做（when）； （4）何地做（where）； （5）何人做（who）； （6）如何做（how）。47.正确答案: 计划是指组织未来的行动方案，是组织开展各项活动的指导性文件。计划的目的在于为组织及其成员提供行动指南，以利于组织目标的更好实现。计划在管理的各项工作中具有重要的地位和作用，是管理者合理利用资源、协调和组织各方面力量，以实现组织目标的重要手段。 要科学地制定计划应注意以下几个问题： （1）要做好对组织环境的分析预测工作。科学的预测是确定目标的基本前提，要正确分析组织的外部环境及其内部条件，为计划目标提供依据。 （2）要有明确的目标。科学制定计划要以目标为基础，要清楚为什么制定计划、计划最终要达到的目的是什么。 （3）要遵循科学的计划程序。一般应遵循的步骤有：机会估量、确定目标、战略方案的制定、明确权责关系、安排时间进度、分配资源、计划的审定等。 （4）要保证计划的完整性。计划应考虑到实施中可能涉及的各种因素，要考虑到计划的全面性。 （5）要使计划富有弹性，以适应环境变化的要求。要使计划适应未来的变化，计划就要留有余地，要有应变措施，以提高组织对环境的应变能力。 （6）要选择科学的计划方法。科学的计划方法能够提高计划的可靠性，提高计划工作效率。48.正确答案:A,B,C,D49.正确答案:A,B,C50.正确答案: 从逻辑上来说，组织工作首先必须明确实现目标所必需的各种活动并对之加以分类，这关系到组织中的职位或岗位设计问题。 其次，要考虑决定管理宽度，引起组织结构分级的因素是什么？这牵涉到组织结构纵向划分的问题。 第三，考虑决定各种类型部门划分的因素是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素？这牵涉到组织结构的横向划分问题。将这些活动进行组合以形成可以管理的部门或单位。对组